决策分析的意义

決策分析的意義所謂決策，就是在採取行動前所作之一項決定。分析，乃是對達成任務目標之各種可能方案，加以利、弊與成本-效益之分析，以評選最佳行動方案。管理者需要運用幕僚人員對任務進行研究分析，考量所有相關因素。換言之，決策就是一種解決問題。選擇行動方案找尋理想結果得一種程序。1決策技巧問題討論班費該收多少錢？2決策技巧決策程序1諾貝爾得獎主HerbertSimon曾說過管理者的決策程序有三個階段:情報—包含了收集決策者所需的環境條件設計—需要創造發展和分析可能的行動方案選擇—要實際地選擇行動方案3決策技巧問題討論班費該收多少錢？4決策技巧決策程序2確認問題選擇準則賦予權數發展備選方案分析比較決策執行結果評估5決策技巧案例―同學目前主要面對的問題…學費太貴學校太小設備太差老師教得爛…凝聚力低…專業證照不足…決策者是否有能力解決之問題？…當前最關鍵的問題？…全體成員所認同的問題？…6決策技巧個案討論大學入學時，科系的選擇買車的決策升學與就業的決策某企業導入ERP系統的決策畢業專題之主題選擇…目前尚有五萬元經費，該用在校內展或世貿展…挽救經濟的策略…7決策技巧程式化與非程式化決策程式化:

遵循已建立的或系統化程序而達成的決策。非程式化:

決策很少或沒有前例可循，通常決策者需要較有創意的方法。8決策技巧決策層級與決策類型NonprogrammedDecisions非程式化決策Well-StructuredLevelProgrammedDecisions程式化決策TopIll-StructuredTypeLower9決策技巧決策理論直覺理論管理者作決策時僅依據徵兆及直覺。理性理論在決策過程中，經由某種形式的演繹推論，以評估事實資訊的理論。類型最佳化理論(古典決策模型，classicaldecisionmodel)滿足點理論(行政模型，administrativemodel，HerbertA.Simon)10決策技巧

直覺之內涵管理者藉由價值觀

或文化來作決策直覺感動所引起

的決策以經驗為基礎

的決策價值觀或道德

為基礎的決策潛意識的

心理過程以認知為基礎

的決策管理者以過去經驗

為基礎來作決策管理者以感覺或情緒為基礎作決策管理者藉由潛意識來作決策管理者透過知識和教育

訓練之助來作決策11決策技巧最佳化理論的步驟(決策程序)

1.確認決策的需要

2.標準的確立、分等及加權

3.搜集可用的情報及資料

4.確認可能的替代方案

5.依據所有標準評估每一個替代方案

6.選擇最佳的替代方案12決策技巧最佳化理論的假設人們有明確的準則，而且各準則的權數是穩定的。人們了解所有的替代方案。人們有能力依據所有的準則評估每一個替代方案，且能對每一替代方案作出所有準則之全面評量。人們已具備選擇最高評量的替代方案之自我約束力，而不會扭曲此選擇機制。13決策技巧滿足點理論的假設人們對替代方案及準則所知有限。人們的行為是根據簡化的、結構欠佳的、抽象化的真實世界，此抽象心智受個人的認知、偏見等因素的影響。人們並不追求最佳化，但會選擇滿足他們目前期望水準最佳替代方案，謂之「滿足點」。個人對決策之期待水準，視最近出現之替代方案，而會上下振盪調整。14決策技巧決策是否當時之期待水準決策對以求得之最佳方案是否滿意繼續尋求其他方案新求得之方案之價值原有最佳方案之價值滿足點理論模型15決策技巧組織中影響決策風格的環境因素組織裡的團體顧問委員會工會非正式團體組織本身職位結構目的傳統決策風格組織裡的個人部屬長官個人特質個性背景經驗16決策技巧問題本黨黨員禁止站他黨候選人的台…換個職位，換個腦袋？？？17決策技巧3.Decision-MakingConditionsCertainty確定型Risk風險型Uncertainty不定型18決策技巧範例—報酬表(payofftable)替代方案可能的未來需求低中高小型設備101010中型設備71212大型設備(4)216單位：百萬美元之現值19決策技巧確定環境下常用之決策工具一、損益兩平分析(breakevenanalysis)二、投資報酬(returnoninvestment)三、邊際分析(marginalanalysis)四、競賽理論(gametheory)五、線性規劃(linearprogramming)20決策技巧確定環境範例演練已知需求確定為低需求已知需求確定為中需求已知需求確定為高需求21決策技巧Break-EvenAnalysis(損益平衡分析)1F：固定成本(fixedcost)v：單位變動成本(variablecost)p：單價(單位成本)Q：決策變數(例如，產量)Q*=Fp-vLetpQ=F+vQTC1=F+vQTC2=pQQ*22決策技巧Break-EvenAnalysis(損益平衡分析)2TotalannualrevenuesTotalannualcostsPatients(Q)Dollars(inthousands)400–300–200–100–0– | | | | 500 1000 1500 2000 FixedcostsBreak-evenquantity(2000,400)(2000,300)ProfitsLoss

Quantity TotalAnnual TotalAnnual (patients) Cost($) Revenue($) (Q) (100,000+100Q) (200Q)23決策技巧Break-EvenAnalysis(損益平衡分析)3適用問題性質多方案之評選決策且各方案屬二維線性問題適用問題類型廠址選擇設備選擇自製或外包決策…24決策技巧不確定環境下的決策方法1小中取大(maximin)(悲觀法則)先求出每一種替代方案可能的最差報酬，然後在這些最差報酬中求取最大報酬之替代方案。大中取大(maximax)(樂觀法則)先求出每一種替代方案之的最大報酬，然後在這些最大報酬中求取最大報酬之替代方案。拉布拉斯法(Laplace)先求出每一種替代方案之平均報酬，然後選取最大平均報酬之替代方案。最大遺憾中取最小值(minimaxregret)(悲觀法則)先求出每一種替代方案之最大遺憾，然後在這些最大遺憾中求取最小的遺憾作為替代方案。25決策技巧不確定環境下的決策方法2替代方案可能的未來需求低中高`悲觀法則樂觀法則Laplace小型設備101010101010中型設備7121271210.33大型設備(4)216(4)164.67單位：百萬美元之現值26決策技巧遺憾表之建立報酬表中每欄之最大正報酬減去該欄之各個報酬。範例之遺憾表替代方案遺憾值低中高悲觀法則小型設備0266中型設備3044大型設備141001427決策技巧風險環境下之決策方法計算每個替代方案之期望報酬(貨幣期望值標準，expectedmonetaryvaluecriterion，EMV)，而後選擇最佳期望報酬之替代方案。28決策技巧風險環境範例演練市場發生低需求的機率為0.3、中需求的機率為0.5、高需求的機率為0.2。29決策技巧決策樹(DecisionTrees)Lowdemand[0.4]SmallfacilityLargefacilityLowdemand[0.4]Don’texpandExpandDonothingAdvertise$200$223$270$40$800Modestresponse[0.3]Sizableresponse[0.7]$20$220Highdemand[0.6]Highdemand[0.6]123—機會事件—決策點30決策技巧決策樹(DecisionTrees)$160Lowdemand[0.4]$270$160SmallfacilityLargefacility$544$242$544Lowdemand[0.4]Don’texpandExpandDonothingAdvertise$200$223$270$40$800Modestresponse[0.3]Sizableresponse[0.7]$20$220Highdemand[0.6]Highdemand[0.6]12331決策技巧完全資訊的期望值(expectedvalueofperfectinformation，EVPI)意義風險環境中，最大期望報酬與在風險情況下的預期報酬間之差額。EVPI=確定下的期望報酬(最佳可能報酬)-風險下的期望報酬EVPI=風險環境下的期望遺憾值中之最小值範例演練32決策技巧價值觀與決策一個人的價值觀會影響在決策過程中對績效衡量，替代方案及標準的選擇，GeorgeEngland指出價值觀有三大類：務實模式—存在一種由成敗構面所引導的評估架構。倫理道德—存在一個倫理考量的評估架構，影響行為朝向道德正確之判斷的行動及決策，遠離道德錯誤之判斷的行動及決策。情緒或感覺—假設存有一個以享樂主義為主的評估架構，個人的行為旨在增加快樂減少痛苦。33決策技巧個案—買車的決策代步工具(務實)廢氣排放量、噪音值…(環保→道德)身份地位的象徵(感覺)34決策技巧群體決策正反觀點正面創造更大的團體知識總合。在決策程序中，團體擁有較多的替代方案。在決策程序中讓成員參與，增加團體成員對決策的接受度。團體成員較能了解決策以及替代方案。反面個人可能主導或控制整個團體。順從的社會壓力抑制團體成員。團體成員爭取論點被採納，較論點內容本身更為重要，形成成員間彼此的競爭。團體傾向接受最早出現的解決方案，而忽略其他可能的解答。35決策技巧群體決策與個人決策之差別優點缺點群體決策1.解決問題方案蒐集可較完整.2.可解決不同之知識與經驗.3.決策易獲得接受與支持.1.決策費時遲緩.2.溝通協調費時較多.3.容易導致折衷定案.4.責任不易明確歸屬.個人決策1.決策速度快.2.責任歸屬明確.3.不需花時間溝通與協調.1.無法達到集思廣益的功能.2.決策受限於個人經驗與能力.3.不易獲的支持認同.36決策技巧問題討論課程規劃、授課方式、產品開發、期末聚餐規劃…是否適合採相同的決策模式？37決策技巧管理決策風格類型1

(Vroom&Yetton)AI:

管理者自行做決策，很少或完全不參考部屬的意見。AII:

管理者詢問部屬有關決策時所需的資訊，但仍由管理者本人做決策，部屬可能會或不會被告知所要做的決策。部屬僅扮演資訊提供者的角色，而非替代方案的提供者或評估者。

38決策技巧管理決策風格類型2CI:

管理者或某幾個部屬分擔狀況，並個別詢問這些部屬有關資訊及建議。但並未進行互動。管理者仍是最後的決策者，其決策可能受到或不受部屬的影響。CII:

管理者將部屬視為團體的一份子，共同開會討論狀況，資訊可自由共享，管理者仍是最後的決策者，其決策可能受到或不受部屬的影響。39決策技巧管理決策風格類型3GII:

管理者與部屬如同一個會議裡的團體，共同開會並共享資訊，整個團體共同做成決策。PS:其中(A代表autocratic，獨裁者)(C代表consultative，諮詢者)(G代表group，群體)40決策技巧問題新產品研發專案小組的決策…管理學要不要考試？？班遊地點的決策…課程規劃委員會的問題本位主義利益競爭41決策技巧VroomYetton的決策模型YesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNo14-C1113-C1112-G1111-C119-A118-C17-C116-G113-G115-A2-A111-A14-A110-A11是否有品質上的要求，該決策是否有關重要工作技巧？

A我是否有足夠的資訊做出高品質的決策？B是否為結構性的問題？

C部屬對決策的接受程度，是否為決策有效執行的關鍵因素？

D如果你必須自己做決策，是否能確定部屬可接受這個決策？

E在解決問題的過程中，部屬是否也致力於組織目標之達成？

F在提出解決問題的方法時，部屬間是否有矛盾？

G42決策技巧做出有創意的決策創造力的程序預備—經理人徹底檢視已清楚地了解問題的每個環節，找出與問題有關的所有事項與想法。專注—經理人有決心及時解決問題。醞釀—經理人認知到，被用來解決問題的方法未必是最好的方法，才能點著靈感而有下一步的神來之筆。闡釋—經理人的腦中閃過一個妙招解決了問題。驗證—經理人驗證該方法是否真的可行並檢驗成果。43決策技巧問題討論畢業專題主題的選擇…開班會?...無聊!?班級經營的內涵…?44決策技巧建立一個有創造力的環境建立信賴感，不要恐懼、擔心自己的點子會失敗。建立有效的內、外部溝通，向上的、橫向的溝通管道有助於創新。在組織內部建立多重的才能組合及多元的人格類型，不同的人在一起互動有助於具創意的問題解決。獎勵有用的點子和解決方案。允許現有組織架構帶有一點彈性，新的點子及具有創意的解決方案才不至於埋沒於傳統裡。45決策技巧案例吳院長說：「各部會愚蠢、無能、又敗家…。」46決策技巧培養創造力的工具腦力激盪法(Brainstorming)Gordon法(GordonTechnique)名目團體法(NominalGroupTechnique)腦力書寫法(Brainwriting)聯想法(Synectics)德菲法(Delphitechnique)47決策技巧腦力激盪法第一階段—產生構想禁止批評所提出的構想禁止讚美所提出的構想禁止質疑或討論所提出的構想鼓勵對已經提出的構想進行合併及改進第二階段—檢視每一構想的價值，通常會帶來額外的代替方案。第三階段—選擇一項替代方案，這項替代方案經由小組成員的共識而產生。

48決策技巧Gordon法全體成員除了領導者外，沒有人知道真正問題的性質，領導者只用一個關鍵字描述問題的範圍，然後要成員開始探討。例如撥號49決策技巧名目團體法列表—團體中的每一成員單獨作業，並針對團體任務列出可能的解決方案。紀錄—每一成員將表中所列的可能的解決方案向團體領導者報告，領導者將所有的構想彙整成一張大家都看的到的總表。票選—每一成員將總表所列的可能解決方案分別依個人的喜好或重要性紀錄在其他選票上。討論—開始每一項目的說明與評估。最後票選—每一成員依上述步驟所產生構想之重要性作第二次票選。50決策技巧腦力書寫法由小組成員提出問題狀況，然後在沒有討論的情況下，將個人構想簡略書寫於紙上，該紙張不記名並傳遞給其餘成員繼續寫下個人構想，重複此步驟直到小組所有成員都有機會參與。51決策技巧聯想法擬人類推以女性為目標市場之球鞋行銷廣告慢跑道路陌生路人自我解放符號類推爬玉山國民旅遊國民便當國民身份證換國民便當CAS便當健康保證健保卡憑健保卡換CAS便當第13屆畢專翼閃eShine開創e世代Shine耀新未來幻想類推52決策技巧創造力的決策模型1.認知2.發現事實