公司ER的实施管理原理

ERP原理与实施深圳市亚普达科技有限公司培训内容ERP的形成与发展为什么要实施ERPERP原理为什么70%的企业实施ERP会失败？如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品

1.ERP的形成与发展订货点法基本MRP闭环MRPMRP-ⅡERPERP-Ⅱ

1.ERP的形成与发展20世纪50年代，企业管理者以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点时，按规定的定货数量提出订货的一种库存控制法。缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确定订货日期。（1）、订货点法1.ERP的形成与发展库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量订货点库存量再订货量

1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，然后催办”的管理方式，设置了物料安全库存量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。（2）物料需求计划—MRP(MaterialRequirementPlanning)1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造业要有一个系统的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法来解决问题，要以生产与库存控制的系统方法来解决问题，于是MRP-Ⅱ即制造资源计划产生了。(3)制造资源计划—MRP-Ⅱ(ManufacturingResourcesPlanning)

1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工管理方式难以适应上述要求，只有应用计算机系统技术才能得以解决。信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管理模式—企业资源计划ERP。（4）企业资源计划—ERP(EnterpriseResourcePlanning)1.ERP的形成与发展1.1ERP基本内容1.2基本MRP1.3闭环MRP1.4MRP-Ⅱ1.5ERP1.6ERP的未来1.1ERP基本内容ERP系统销售管理主生产计划物料需求计划采购管理车间管理库存管理能力需求计划财务管理质量管理人力资源计划分销资源计划供应链管理客户关系管理1.2基本本MRP物料需求计划划理论20世纪60年代，IBM公司的约约瑟夫·奥利利佛博士提出出了把对物料料的需求分为为独立需求与与相关需求的的概念。在需要的时候候提供需要的数数量它解决了物料料的时间和数数量需求，保保证了不缺料料和不余料。。1.2基本本MRP独立需求是指其需求量量和需求时间间由企业外部部的需求决定定的物料需求求。相关需求是指根据物料料之间的结构构组成关系，，由独立需求求的物料产生生的需求1.2基本本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.2基本本MRPMRP逻辑流流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划预测其他需求合同（独立需求））（相关需求））1.2基本本MRPMRP基本原理MRP管理模式运作作建立的假使使前提1.3闭环环MRP闭环MRP理理论认为主生生产计划与物物料需求计划划（MRP））应该是可行行的，即考虑虑能力的约束束，或者对能能力提出需求求计划，在满满足能力需求求的前提下，，才能保证物物料需求计划划的执行和实实现。在这种种思想要求下下，企业必须须对投入与产产出进行控制制，也就是对对企业的能力力进行校检、、执行和控制制。1.3闭环环MRP闭环MRP特特点：以整个生产计计划为系统流流程的基础，，主生产计划划及生产执行行计划的产生生过程中均包包括能力需求求计划，这样样使物料需求求计划成为可可行的计划。。具有车间现场场管理、采购购等功能，各各部分相关的的执行结果，，均可立即取取得和更新。。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产大纲产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计计算流程图1.4MRP-II1977年9月，由美国国著名生产管管理专家奥列列弗·怀特（（OliverW·Wight））提出了一个个新概念———制造资源计计划（ManufacturingResourcesPlanning）），称为MRP-Ⅱ。MRP-Ⅱ是是对制造业企企业资源进行行有效计划的的一整套方法法。它是一个个围绕企业的的基本经营目目标，以生产产计划为主线线，对企业各各种制造资源源进行统一的的计划和控制制，使企业的的物流、信息息流、资金流流畅通的动态态反馈系统。。1.4MRP-IIMRP-Ⅱ基基本思想：：将企业产品中中的各种物料料分为独立需需求物料和相相关需求物料料。按照基于产品品结构的物料料需求组织生生产。确定各种物料料下达订单的的优先级。MRP-II逻辑流程图图会计科目成本中心库存信息物料清单工作中心工艺路线决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价供应商信息应付账款总账应收账款主生产计划粗能力计划YN资源清单可行经营规划销售规划可行YN需求信息客户信息1.5ERP的形成成MRP-Ⅱ的的局限性1、企业之间间的竞争范围围的扩大，这这就要求企业业加强各个方方面管理，要要求企业的信信息化建设应应有更高的集集成度，同时时要求企业信信息管理的范范畴扩大到对对企业的整个个资源集成管管理而不单单单是对企业的的制造资源的的集成管理；；2、企业规模模的扩大，多多集团、多工工厂要求协同同作战，统一一部署，这已已经超出了MRP-Ⅱ的的管理范围；；1.5ERP的形成成3、信息全球化化趋势的发展展要求企业之之间加强信息息交流与信息息共享，企业业之间即是竞竞争对手，又又是合作伙伴伴,信息管理理要求扩大到到整个供应链链的管理，这这些更是MRP-Ⅱ力所所不及的。1.5ERP的形成成20世纪90年代MRP-Ⅱ发展到了一个个新的阶段：：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业业资源计划））企业的所有资资源简要地说说包括三大流流：物流、资资金流、信息息流，ERP也就是对这这三种资源进进行全面集成成管理的管理理信息系统。。1.5ERP的形成成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理理工资管理预算会计ERP流程图图经营预测人力资源管理1.6ERP的未来1990年，，GartnerGroup率先先提出ERP的概念，10年之后，，Gartner又提出出一个新的概概念—ERPII。管理范围更加加扩大继续支持与扩扩展企业的流流程重组运用最先进的的计算机技术术思考题什么是订货点点库存控制法法？它要确定定哪些参数？？简述基本MRP的计划逻逻辑。物料需求计划划与订货点理理论的根本不不同点是什么么什么是闭环MRP计划理理论？它与基基本MRP计计划理论有什什么异同？什么是MRP-Ⅱ计划理理论？它与闭闭环MRP计计划理论有何何异同？1.ERP的的形成与发展展2.为什么么要实施ERP企业管理可能能遇到的问题题：无法按期交货货、库存积压压、生产效率率低下！采购周期长。。各部门管理脱脱节，没有协协调一致。2.为什么么要实施ERPMBO方针目目标管理5S现场管理理现场品质管理理MQM现场成本管理理TCM全面设备管理理TPMJPM全面生产管理JIT精益生产系统ERP系统ERP给企业业带来的益处处：1、企业先进管理理思想、管理理方法的固化化工具2.为什么么要实施ERPERP给企业业带来的益处处：2、库存下降30％～50％。3、延期交货减少少80％。4、采购提前期缩缩短50％5、停工待料减少少60％6、制造成本本降低12％％7、管理水平平提高，管理理人员减少10％，生产产能力提高10％～15％。3.ERP原原理－－3.1销售管管理制造环境备货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）3.1销售售管理销售管理的主主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票3.1销售售管理销售规划是ERP的第一一个计划层次次，属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲3.1销售售管理销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入3.1销售售管理——思思考题思考题你们企业的生生产类型是什什么样的？从从多个角度考考虑。请概要描述一一下销售管理理的主要业务务。想一想，销售售管理与其他他业务管理的的关系。销售管理处于于什么样的计计划层次？概要描述一下下，销售管理理子系统的业业务处理流程程。3.3主生生产计划（MPS）主生产计划（（MasterProductionSchedule，简称为为MPS）是是确定每一个个具体的产品品在每一个具具体的时间段段的生产计划划。计划的对对象一般是最最终产品，即即企业的销售售产品，但有有时也可能是是组件的MPS计划，然然后再下达最最终装配计划划。主生产计计划是一个重重要的计划层层次。3.3主生产产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称称RCCP））粗能力计划是是对关键工作作中心的能力力进行运算而而产生的一种种能力需求计计划，它的计计划对象只是是针对设置为为“关键工作作中心”的工工作中心能力力，计算量要要比能力需求求计划小许多多。主生产计计划的可行性性主要通过粗粗能力计划进进行校验。粗粗能力计划的的计算粗能力计划的的计算建立关键工作作中心的资源源清单。进一步确定某某工作中心的的各具体时段段的负荷与能能力，找出超超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间粗粗能力计划的的计算再确定各时段段的负荷由哪哪些物品引起起的，各占用用的资源情况况如何，然后后平衡工作中中心的能力，，同时要总体体平衡MPS的最终产品品的各子件的的进度（可初初步平衡，详详细的平衡在在物料需求计计划与能力需需求计划时制制订进行）。。主主生产计划划理论相关基本概念念时段（TimePeriod）。。时段就是时时间段落、间间隔或时间跨跨度，划分时时段只是为了了说明在各个个时间跨度内内的计划量、、产出量、需需求量，以固固定时间段的的间隔汇总计计划量、产出出量、需求量量，便于对比比计划，从而而可以区分出出计划需求的的优先级别。。主主生产计划划理论时区(TimeZone)与时界界（TimeFence）某产品单次生生产计划在时时间上的分布布关系时段：123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻主主生产计划理理论某产品多个订订单计划在时时间上的分布布关系时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻主主生产计划理理论时区、时界对对计划的影响响时区1，需求求依据实际合合同，计划已已下达及执行行，计划变动动代价极大，，很难变动。。产品已经投投入生产，装装配已在进行行，变动需由由厂领导决定定，应该尽量量避免更改。。时区2，需求求依据合同与与预测，可以以取：合同、、预测、合同同与预测之和和、最大值。。计划已确认认及下达，变变动代价大，，系统不能自自动变动更改改，只能由人人工干预。3.3.2主生产计计划理论时区3，，计划以预预测为主，，或取预测测与合同的的最大值。。计划允许许变动，无无代价。系系统可自动动更改，计计划员即有有权可进行行更改。3.3.2主生产计计划理论主计划制订订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算算流程产品毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束产品结束？YESNONOYES3.3主主生产计划划——思考考题思考题什么是MPS？MPS处于计计划中什么么样的地位位？它的来来源呢？什么是RCCP？它它作用是什什么？你们们企业涉及及RCCP？简述时区对对计划的影影响。请画出MPS计算流流程图。3.4物物料需求计计划（MRP）物料需求计计划（MaterialRequirementPlanning，，简称为MRP））是对主生生产计划的的各个项目目所需的全全部制造件件和全部采采购件的数数量支持计计划和时间间进度计划划。3.4物料料需求计划划（MRP）物料需求计计划主要解解决以下五五个问题：：要生产什么么？生产多多少？（来来源于MPS）要用到什么么？（根据据BOM展展开）已经有了什什么？（根根据物品库库存信息、、即将到货货或产出信信息）还缺什么？？(计算出出结果)何时安排(采购，加加工)？(计算出结结果)3.4物料料需求计划划（MRP）生成MRP的流程图图BOMMPS库存信息MRP3.4物料料需求计划划（MRP）低层(位)码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料料的低层码码是系统分分配给物料料清单上的的每个物品品一个从0至N的数数字码。在在产品结构构中，最上上层的层级级码为0，，下一层的的部件的层层级码则为为1，依此此类推。一一个物品只只能有一个个MRP低低层码，当当一个物品品在多个产产品中所处处的产品结结构层次不不同或即使使处于同一一产品结构构中的但却却处于不同同产品结构构层次时，，则取处在在最低层的的层级码作作为该物品品的低层码码。作用：在展展开MPS进行物料料需求计算算时，保证证了时间上上最先需求求的物料先先得到库存存分配，避避免了晚需需求的物品品提前下达达计划，并并占用库存存。3.4物料料需求计划划（MRP）物料A的MRP计算算顺序示意意图XABCDA0层1层2层3.4物料料需求计划划（MRP）MRP子系系统与其他他子系统的的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息3.4物料料需求计划划—思考题题思考题什么是MRP？它主主要是解决决什么问题题？请画出MRP的计算算流程图？？MRP子系系统与哪些些子系统有有关系？并并绘图表示示。试着列举一一个运算MRP的计计算例子。。3.5能能力需求计计划能力需求计计划（CapacityRequirementPlanning，，简称为CRP）是是对各生产产阶段、各各工作中心心（工序））所需的各各种资源进进行精确计计算，得出出人力负荷荷、设备负负荷等资源源负荷情况况，并做好好生产能力力与生产负负荷的平衡衡工作，制制订出能力力需求计划划。3.5能力力需求计划划能力需求计计划解决如如下问题：：各个物料经经过哪些工工作中心加加工？各工作中心心的可用能能力是多少少，负荷是是多少？工作中心的的各个时段段的可用能能力与负荷荷是多少？？3.5能力力需求计划划能力需求计计划运行的的流程图工艺路线MRP工作中心CRP3.5能力力需求计划划无限能力计计划无限能力计计划是在作作物料需求求计划时不不考虑生产产能力的限限制，而后后对各个工工作中心的的能力、负负荷进行计计算得出工工作中心的的负荷情况况，产生能能力报告。。当负荷＞＞能力时，，对超负荷荷的的工作作中心进行行负荷调整整。3.5能力力需求计划划有限能力计计划是认为工作作中心的能能力是不变变的，计划划按照优先先级安排，，先把能力力分配给优优先级高的的物料，当当工作中心心负荷已满满时，优先先级别底的的物料被推推迟加工，，即订单被被推迟。该该方法计算算出的计划划可以不进进行负荷与与能力平衡衡。3.5能力力需求计划划工作中心加加工物品的的负荷计算算如下：负荷=该物物品产量××占用该工工作中心的的标准工时时（或台时时）能力－负荷荷≥0，则则满足加工工要求，能能力富余（（或刚好））。能力－负荷荷＜0，则则不能满足足加工要求求，能力不不足。3.5能力力需求计划划调整能力的的方法有：：加班；增加人员、、设备；提高工作效效率；更改工艺路路线；增加外协处处理等。3.5能力力需求计划划调整负荷的的方法有：：修改计划；；调整生产批批量；推迟交货期期；撤消订单；；交叉作业等等。3.5能力力需求计划划—思考题题思考题什么是CRP？它的的作用是什什么？请绘制CRP的运算算流程图。。您如何看待待有限能力力计划与无无限能力计计划？举例说明CRP的计计算过程。。你们企业有有没有作过过能力需求求计划？当能力与负负荷出现不不平衡时，，您认为该该如何处理理？3.6采采购管理采购工作主主要是适时时、适量、、适质、适适价为生产产部门提供供生产所需需要的原材材料（或外外加工件））。采购管管理就是对对采购业务务过程进行行组织、实实施与控制制的过程。。3.6采购购管理采购子系统统业务处理理流程图与客户结算算由MRP生生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单3.6采购购管理采购子系统统业务处理理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应付账款请购单3.6采购购管理采购子系统统与其他业业务子系统统的关系成本管理补充库存需求收料检验采购计划MRP库存管理质量管理其他摸块应付账款采购管理采购请求财务管理3.6采购购管理———思考题思考题采购作业有有哪些工作作内容？请说出采购购子系统的的处理流程程。你们企业的的采购存在在问题吗？？ERP能能否提供解解决方案？？请画出采购购子系统与与其他子系系统的关系系图。你们企业的的用款计划划是如何制制订的？3.7库库存存管管理理库存存管管理理是是指指企企业业为为了了生生产产、、销销售售等等经经营营管管理理的的需需要要而而对对计计划划存存储储、、流流通通的的有有关关物物品品进进行行相相应应的的管管理理，，如如对对存存储储的的物物品品进进行行接接收收、、发发放放、、存存储储保保管管等等一一系系列列的的管管理理活活动动。。3.7库库存存管管理理库存存作作用用维持持销销售售产产品品的的稳稳定定。。维持持生生产产的的稳稳定定。。平衡衡企企业业物物流流。。平衡衡流流通通资资金金的的占占用用。。3.7库库存存管管理理库存存的的弊弊端端占用用企企业业大大量量资资金金。。增加加了了企企业业的的产产品品成成本本与与管管理理成成本本。。掩盖盖了了企企业业众众多多管管理理问问题题，，如如计计划划不不周周、、采采购购不不力力、、生生产产不不均均衡衡、、产产品品质质量量不不稳稳定定、、市市场场销销售售不不力力等等。。3.7库库存存管管理理掩盖盖了了企企业业众众多多管管理理问问题题正常常库库存存量量掩盖盖问问题题的的非非正正常常库库存存量量现有有库库存存生产产计计划划发票票客户户库存存盘点点产品品入库库在制制盘点点财务务部门门供应应商商采购购部门门销售售部门门仓库库部门门生产产发料料请购购处理理检验验接收收生产产入入库库工票票发料料出出库库提货货单单付款款采购购订订单单发货货领料料单单调整整单单据据生产产部门门计划划部门门MPSMRP生成成请购购单单发货货出、、入入库库凭凭单单调库库单单采购购计计划划入库库销售售货货款款订单单信息息发票票库存存子子系系统统业业务务处处理理流流程程图图3.7库库存存管管理理库存存管管理理子子系系统统与与其其它它业业务务子子系系统统的的关关系系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息3.7库库存存管管理理————思思考考题题思考考题题仓库库管管理理有有哪哪些些业业务务？？请概概要要说说说说库库存存的的分分类类。。什么么是是独独立立需需求求与与相相关关需需求求？？请绘绘制制库库存存子子系系统统的的业业务务处处理理流流程程。。请绘绘制制库库存存与与子子系系统统其其他他子子系系统统的的关关系系图图，，并并描描述述一一下下。。3.8车车间间管管理理车间间管管理理处处于于ERP的的计计划划执执行行与与控控制制层层，，其其管管理理目目标标是是按按物物料料需需求求计计划划(生生产产加加工工计计划划)的的要要求求，，按按时时、、按按质质、、按按量量、、低低成成本本，，完完成成加加工工制制造造任任务务。。车间间管管理理子子系系统统业业务务流流程程图图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库3.8车车间间管管理理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间间管管理理子子系系统统与与其其它它子子系系统统的的关关系系3.8车车间间管管理理车间间任任务务下下达达流流程程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单3.8车车间间管管理理加工工单单生生成成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件3.8车车间间管管理理投入入产产出出控控制制（或或称称为为输输入入/输输出出控控制制，，input/outputcontrol-I/O））是是衡衡量量能能力力执执行行情情况况的的一一种种方方法法。。投投入入产产出出报报告告即即I/O报报告告是是一一个个计计划划与与实实际际投投入入以以及及计计划划与与实实际际产产出出的的控控制制报报告告。。I/O计计算算主主要要生生成成某某一一时时间间段段内内各各工工作作中中心心的的计计划划投投入入工工时时（（台台时时、、能能力力标标准准）），，计计划划产产出出工工时时（（台台时时、、能能力力标标准准））等等其其它它信信息息。。3.8车车间间管管理理投入入产产出出的的物物流流控控制制模模型型投入控制产出控制在制品3.8车车间间管管理理投入入产产出出报报表表分分析析计划划投投入入＞＞实实际际投投入入，，加加工工件件推推迟迟到到达达计划划投投入入＝＝实实际际投投入入，，加加工工件件推推迟迟按按计计划划到到达达计划划投投入入＜＜实实际际投投入入，，加加工工件件提提前前到到达达实际际投投入入＞＞实实际际产产出出，，在在制制品品增增加加实际际投投入入=实实际际产产出出，，在在制制品品维维持持不不变变实际际投投入入＜＜实实际际产产出出，，在在制制品品减减少少计划划产产出出＞＞实实际际产产出出，，工工作作中中心心落落后后计计划划计划划产产出出＝＝实实际际产产出出，，工工作作中中心心按按计计划划计划划产产出出＜＜实实际际产产出出，，工工作作中中心心超超前前计计划划3.8车车间间管管理理————考考题题思思思考考题题概要要描描述述车车间间管管理理的的工工作作内内容容。。车间间控控制制处处于于ERP计计划划的的什什么么层层次次？？请绘制车车间子系系统业务务处理流流程。理解系统统中的生生产任务务状态吗吗（如计计划、确确认、下下达与完完工等））？派工单如如何生成成？加工单与与派工单单有何不不同？车间的投投入与产产出有什什么作用用？如何何控制？？3.9财财务管管理会计工作作是经济济工作的的重要组组成部分分，财务务管理是是对会计计工作、、活动的的统称，，现代会会计学把把企业的的会计分分为财务务会计（（financialaccounting））与管理理会计(managementaccounting)。主主要为企企业外部部提供财财务信息息的会计计事务称称为财务务会计，，而主要要为企业业内部各各级管理理人员提提供财务务信息的的会计事事务称为为管理会会计。3.9财财务管理理财务管理理分为三三大部分分：财务管理理。它是是传统的的财务管管理，包包括账务务管理、、应收、、应付、、工资核核算、现现金管理理、材料料、销售售核算等等业务，，本章即即讨该部部分内容容。成本管理理。描述述成本核核算、成成本控制制等业务务的有关关理论与与实现，，这部分分将在下下一章讨讨论。固定资产产管理。。描述ERP系系统对企企业固定定资产的的管理，，3.9财财务管理理会计的日日常工作作主要是是会计核核算、会会计监督督、财务务计划与与预算：：制作凭证证；根据凭证证记账；；财务报表表及财务务分析。。3.9财财务管理理账务处理理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表3.9财财务管理理账务处理理的主要要内容有有：设置账户户；填制和审审核记账账凭证；；登记账簿簿对账和和结账；；编制会计计报表；；账务处理理的业务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料成成本管理理成本管理理子系统统与财务务、生产产、库存存与销售售等系统统密切联联系。它它可以更更准确、、快速地地进行成成本费用用的归集集和分配配，提高高成本计计算的及及时性和和正确性性。同时时通过定定额成本本的管理理、成本本模拟、、成本计计划，能能够更为为有效地地进行成成本预测测、计划划、分析析与考核核，提高高企业成成本的管管理水平平。工业业企业成成本管理理工作的的内容大大致包括括：成本本计算、、成本计计划、成成本日常常控制、、管理与与成本分分析等几几个环节节。3.9.1成本本管理各种成本本的构成成直接材料料费直接人工工费（主要成成本）直接成本本变动制造造间接费费固定制造造间接费费（制造费费用）间接成本本（生产成成本）产品成本本管理费费用用财务费费用用销售费费用用（期间费费用）经营费用用（总成本本）生产经营营费用3.9.1成本本管理产品成本本计算工工作大致致可以划划分为以以下几项项工作：：成本计计算对象象确定，，成本计计算期的的确定，，材料实实际成本本核算，，各项生生产费用用的归集集和分配配，产品品成本在在产成品品和在制制品之间间分配。。3.9.1成本本管理产品材料料费的计计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费3.9.1成本本管理直接人工工费：卷积计算算的过程程是利用用产品的的工艺路路线文件件及产品品结构文文件（BOM））从底层层向高层层累加，，一直到到产品的的顶层直直接人工工费。3.9.1成本本管理间接费用用不同于于直接材材料费与与直接人人工费，，它并不不随着工工票或凭凭证按物物料分别别实时记记录，因因而不象象计算直直接材料料费与直直接人工工费可以以由物料料清单及及工艺文文件、工工作中心心直接而而且准确确地计算算。3.9.1成本本管理作业成本本法（Activity-basedCosting）非产量相相关制造造费用比比重加大大时；产品多样样性程度度提高时时。作业成本本法的采采用应遵遵循两个个基本原原则：作业消耗耗资源，，产品消消耗作业业；生产导致致作业的的产生，，作业导导致成本本的发生生。3.9.1成本本管理成本子系系统与其其他子系系统的关关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理固固定资产产管理固定资产产是指使使用年限限超过1年的房房屋、建建筑物、、机器、、机械、、运输工工具、以以及其它它与生产产、经营营有关的的设备、、器具与与工具等等。不属属于生产产经营设设备的物物品，但但单位价价值在2000元以上上，并且且使用年年限超过过两年的的，也属属于固定定资产，，其余的的工具、、器具等等作为低低值易耗耗品处理理。企业业应根据据自身情情况制订订企业的的固定资资产目录录与分类类方法，，各类或或各项固固定资产产的折旧旧年限、、折旧方方法，作作为企业业固定资资产核算算的依据据。3.9.2固定定资产产管理理固定资资产管管理子子系统统的基基础数数据有有：固固定资资产分分类、、固定定资产产科目目设置置（如如固定定资产产、累累计折折旧、、租金金费用用等））、固固定资资产卡卡片等等。企企业固固定资资产的的业务务处理理有固固定资资产增增减、、出租租与租租入、、修理理与折折旧等等。3.9.2固定定资产产管理理固定资资产子子系统统业务务处理理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减3.9.2固定定资产产管理理固定管管理子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理3.9财务务管理理财务各各子系系统关关系图图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算3.9财务务管理理财务子子系统统与ERP其它它各相相关子子系统统的关关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息3.9财务务管理理———思考考题思考题题财务工工作有有哪些些工作作内容容？请画出出财务务子系系统业业务处处理流流程。。什么是是固定定资产产？请绘制制固定定资产产管理理系统统的业业务处处理流流程。。生产成成本有有哪些些构成成？人工成成本是是如何何计算算的？？3.10质质量量管理理ERP对质质量管管理有有了进进一步步的深深入与与扩展展，它它集合合了全全面质质量管管理理理论、、ISO9000质质量管管理体体系的的思想想，同同时结结合了了信息息管理理的特特点，，充分分发挥挥了信信息集集成、、数据据处理理量大大且快快与多多角度度的数数据分分析的的优点点，推推动企企业质质量管管理的的发展展，为为质量量持续续改进进提供供有力力的工工具。。3.10质质量管管理质量标标准质量标标准是是建立立质量量管理理系统统运行行所需需的基基本参参数、、技术术标准准，这这些标标准有有质量量等级级、质质量缺缺陷分分类、、检测测方法法、检检测项项目类类别、、抽样样标准准与检检测标标准文文件等等。3.10质质量管管理质量检检验质量检检验与与生产产管理理模块块集成成，是是对各各个工工序、、工作作中心心的在在制品品与完完成品品进行行检验验的过过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本3.10质质量管管理质量控控制样本组号质量特性值UCLLCLCL3.10质质量管管理质量分分析排列图图项目频数累计百分比ABCDE其它3.10质质量管管理直方图图2015105频数：件A产品的长度91112…21233.10质质量管管理质量子子系统统还可可以实实现多多种分分析报报表，，分层层法、、统计计分析析表法法可通通过系系统的的自由由定义义查询询功能能实现现。分层法法的数数据分分层方方法参参考如如下：：按时间间间隔隔分，，如可可以按按生产产班次次；按操作作工位位（人人员））分；；按使用用设备备分；；按不同同加工工工艺艺（操操作方方法））分，，如温温度、、压力力等；；按原材材料分分，如如进料料批次次、供供应商商等3.10质质量管管理———思思考题题思考题题理解质质量标标准与与抽样样方案案的概概念。。请画出出质量量检验验处理理流程程。请列举举质量量管理理的基基础数数据。。请绘制制出质质量管管理子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系图图。3.11人人力力资源源管理理人力资资源越越来越越成为为企业业最重重要的的资源源，世世界著著名心心理学学家、、加拿拿大多多伦多多大学学终身身教授授江绍绍伦博博士曾曾经说说过：：“21世世纪的的竞争争是人人才的的竞争争，而而中国国拥有有大量量的人人才，，这是是中国国赢得得未来来竞争争的优优势所所在””。人力资资源管管理系系统（（HumanResourceManagement，，简称称HRM））与ERP良良好地地集成成，推推动了了企业业信息息化的的发展展。3.11人人力资资源管管理人事管管理工种管管理；；人员调调动；；离职管管理；；考勤管管理；；住房管管理。。职位管管理职位调调整假期管管理；；人事档档案管管理；；3.11人人力资资源管管理人力资资源计计划管管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统3.11人人力资资源管管理工作分分析工作描描述；；工作说说明书书。员工招招聘需求申申请、、审批批；发布招招聘信信息；；建立测测试提提库；；测试成成绩管管理；；录取与与招聘聘评估估。3.11人人力资资源管管理培训计计划培训计计划；；效果评评估。。绩效评评估报酬管管理人力资资源的的测评评3.11人人力资资源管管理思考题题人力资资源管管理有有哪些些工作作内容容？本书讲讲述了了人力力资源源子系系统的的哪些些模块块？什么是是工作作分析析？请列出出人力力资源源子系系统的的基本本数据据。请绘制制出人人力资资源子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系图图。3.12分分销销资源源计划划分销中中的问问题：：每天卖卖了什什么？？在那儿儿卖？？卖了多多少？？什么价价格？？还缺什什么？？3.12分分销资资源计计划分销资资源计计划（（distributionresourceplanning，简简称为为DRP））解决决问题题：采取怎怎样的的销售售方式式?如何制制订价价格政政策才才能适适应不不同的的地区区、不不同的的销量量业绩绩等情情况？？如何分分配销销售网网络资资源？？如何及及时收收集市市场信信息？？怎样制制定销销售计计划？？如何进进行销销售网网络核核算，，控制制销售售回款款？3.12分分销资资源计计划分销架架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级3.12分分销资资源计计划数据收收集数据分分析与与销售售计划划分销网网络财财务政政策与与核算算3.12分分销资源计计划思考题分销资源计计划主要是是解决什么么问题？请绘制您知知道的分销销架构图。。请绘制出分分销网络的的信息流。。您认为分销销资源计划划系统实现现的难点在在那里？3.13供供应链管管理概括来说，，供应链管管理（supplychainmanagement，简称称SCM））是围绕核核心企业，，主要通过过信息手段段，对供应应各个环节节中的各种种物料、资资金、信息息等资源进进行计划、、调度、调调配、控制制与利用，，形成用户户、零售商商、分销商商、制造商商、采购供供应商的全全部供应过过程的功能能整体。3.13供供应链管理理供应链管理理的形成市场的发展展成为推动动供应链管管理的发展展的动力供应链管理理是企业内内在管理模模式变更的的必然总体设计供供应链设计计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划3.13供供应链管理理供应链结构构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型3.14客客户关系系管理客户关系管管理（CustomerRelationshipManagement，简简称为CRM）一方方面要在经经营管理上上进行变革革，对客户户关系管理理的相关流流程进行重重组；另一一方面，利利用信息技技术提供这这种管理所所必须的管管理平台，，保证其流流程畅通。。3.14客客户关系管管理CRM软件件的基本功功能：客户管理；；时间管理；；销售管理；；营销管理客户服务合作伙伴关关系管理知识管理联系人管理理；潜在客户管管理；电话销售和和电话营销销呼叫中心商业智能网上营销4.为什么么70%的的企业实施施ERP会会失败？企业实施ERP失败败的原因如何正确的的实施ERP4.1企业业实施ERP失败的的原因1、操作问题首首当其冲ERP供应应商对客户户需求缺乏乏足够的认认识客户对ERP实施的的前提投入入（如培训训和管理理理念的输入入）缺乏重重视计划没做做好，导导致预算算超支4.1企企业实施施ERP失败的的原因2、客户对ERP缺缺乏了解解如果企业业上下层层没有达达到共识识、管理理层和员员工从理理念和管管理意识识上没有有跟上去去，就势势必会带带来失败败。同时时，即便便是ERP实施成功功了，过过高的期期待也会会带给自自己某种种失望。。4.1企企业实施施ERP失败的的原因3、客户期望望值过高高，商家家盲目承承诺企业客户户如何恰恰当、准准确地评评估实施施ERP之后的的预期值值，商家家是否清清楚自身身产品带带给客户户的效用用，这本本身就是是一个很很大的成成功。4.1企企业实施施ERP失败的的原因4、选择的ERP系系统不适适用使用者在在选择ERP软软件系统统之前，，并没有有充分了了解自己己的需求求，产业业的特性性，经营营的方式式如存货货生产，，订单生生产或订订单装配配，管理理的方式式，以致致于后后来发现现系统无无法用到到实际的的作业上上，使用用者只好好以人工工或其它它方式代代替。日日子久了了，系统统就荒废废了。4.1企企业实施施ERP失败的的原因5、基本数据据不正确确输入的是是垃圾，，输出必必定是垃垃圾。如如果ERP系统统使用的的数据不不正确，，例如料料帐不准准，料号号编码错错误，用用料表（（BOM）不准准，工程程设计变变更（ECN））没有及及时维护护，订单单输入错错误…等等，都会会造成计计算机计计算的结结果错误误，使用用者对于于ERP系统输输出的数数据缺乏乏信心，，ERP系统的的成效就就大打折折扣。4.1企企业实施施ERP失败的的原因6、公司政策策和流程程不变许多公司司使用新新的ERP系统统，但仍仍沿用过过去的政政策和作作业流程程来管理理；旧酒酒装新瓶瓶。在导导入ERP系统统之前宜宜对原有有的流程程再检视视评估，，并予以以标准化化或简化化，才可可发挥新新系统的的优点。。5.如何有效效判定合合适公司司实际需需求的ERP产品一般公司司在选择择ERP系统时常常遇到的的困难是是不知如如何评估估比较这这么多的的ERP厂牌，多多半是用用了才知知道合不不合用。。那怎么才才能在签签约之前前就清楚楚地看出出哪一家家的ERP产品品比较合合适公司司实际需需求呢？？。1、差异分析析与系统统客制修修改使用者不不能心存存一套ERP系统能解解决公司司所有问问题的期期望，因因为个别别公司或或产业一一定会有有其特殊殊的需求求，再有有弹性的的系统也也会有其其限制，，所以使使用者还还是应该该根据