电子银行业务发展规划

电子银行业务开展规划2005－2007电子银行部2005.6.20规划提纲内外部环境分析战略与目标战略重点措施规划提纲内外部环境分析战略与目标战略重点措施一、内外部环境分析面临的机遇与挑战我行电子银行业务的特色与缺乏一、内外部环境分析面临的机遇与挑战电子银行能够适应客户需求的显著变化电子银行业务成为现代商业银行竞争与开展的必然选择我行股份制改造和开展战略定位为电子银行业务提供了快速开展的良好契机互联网、通讯市场持续快速开展，电子商务前景广阔同业竞争加剧

社会经济文化开展体总体水平和互联网普及程度不高一、内外部环境分析我行电子银行业务的特色与缺乏经过五年的开展，主要形成以下特色：重视客户资金平安，建立了强大的平安保护体系；初步树立了“e路通〞电子银行品牌；渠道接入面宽，注重产品创新；渠道整合优势逐步显现，后发优势强劲。一、内外部环境分析我行电子银行业务的特色与缺乏我行电子银行业务还存在一些缺乏之处：电子银行业务快速开展所必需的资源配置环境还有待大力优化，机构与队伍尚未能完全满足业务开展的客观要求；未能实现对渠道结构的根本性调整，电子银行渠道对分流网点业务的作用尚未得到充分表达；产品质量、性能、创新、应用的整体竞争能力急待提高，品牌内涵不够丰富；客户效劳品质的标准化程度不高，对优质客户的差异化效劳尚未充分显现。规划提纲内外部环境分析战略与目标战略重点措施二、战略与目标指导思想 按照中国建设银行业务开展战略纲要的要求，2005－2007年全行继续快速开展电子银行业务，不断提高电子银行产品创新能力，全面提升“e路通〞品牌质量；推动渠道整合，加快电子银行渠道开展，提高电子银行渠道交易占总结算量的比重；以提高价值创造能力、优化效劳品质为主线，推进客户关系管理和业务流程改进，构建功能丰富、优势突出、便捷平安的电子银行效劳网络；最终提高我行现代化效劳水平与效率，提升我行的核心竞争力，为全行的业务开展和集约化经营做出奉献。二、战略与目标部门定位 电子银行部门是负责全行网上银行、银行、重客系统等电子银行业务的经营管理部门。与前台经营部门共享客户和营销队伍资源，依赖后台的科技开发和业务运营，中心工作是电子银行产品研发管理、电子银行渠道管理和市场推广、95533客户效劳中心运营管理，最终支持我行公司、个人业务的开展，打造我行电子银行的效劳品质。二、战略与目标开展战略战略远景把电子银行渠道建设成为品质最优的全行日常业务处理和客户效劳的主渠道，成为我行重要的营销窗口；把电子银行业务开展成为我行具有显著创新优势和价值创造力的业务，稳居业界领先水平。二、战略与目标开展战略战略目标2005-2007年继续快速开展电子银行业务，实现效益提高、效劳改善、业务增长和结构优化之间的相互促进和良性循环；实现电子银行渠道的整合和协调开展，减轻柜台压力，成为日常业务处理和客户效劳的重要渠道，提升我行的销售能力；扩大电子银行增值效劳创新，推进业务流程改进，降低本钱并逐步创造中间业务收入；充分利用电子银行渠道推进客户关系管理，提高客户满意度，提升我行现代化效劳水平和效劳效率。二、战略与目标开展战略战略步骤2006－2007年推进市场规模与结构优化、效劳品质与效益创造的良性提升，把电子银行渠道开展成为我行日常业务处理和客户效劳的重要渠道。2005年继续促进电子银行客户数、交易额和交易量等各项业务指标高速增长，提高电子银行渠道的交易结算占比，有效减轻柜台压力，促进营业网点转型。二、战略与目标主要业务开展指标指标分类

业务发展目标

2005年

2006年

2007年

电子银行业务开展

客户数（万户）252035205000其中：网银（万户）70010001300重客（个）4906861000客服中心（万户）150022503300交易量（亿笔）3510交易额（万亿元）61015网上支付交易额（亿元）41664直接收入（亿元）0.512电子银行渠道建设

交易量占比（％）101625交易额占比（％）304560电子银行客户服务

人工电话呼入呼出量（万通）166219942393客户满意度客户对电子银行品牌形象、服务态度、产品可用性和稳定性、支持服务效率的认可度逐年提高二、战略与目标主要任务2005年1.提高创新意识，增强开发能力，新开办的业务都要优先通过电子银行渠道实现；

2.全行系统各类非现金、非票据单证的传统柜台业务都要向电子银行渠道转移，特别是业务量大、交易频繁、造成柜台压力的业务必须尽快向电子银行渠道转移。全行内部的费用收缴、工资发放、财务费用报销及内部资金调拨等也要通过电子银行渠道来完成；二、战略与目标主要任务2005年3.积极开展网上支付业务，大力拓展网上商户，扩大网上支付的应用范围，提高网上支付的交易量和交易额；4.切实改善网上银行的效劳品质，确保系统的稳定运行，提高系统交易速度；5.建立重要客户效劳小组，快速响应重要的公司客户、机构客户、特别是大型集团公司客户的个性化需求；二、战略与目标主要任务2005年6.充实95533座席人员队伍，增强效劳功能，提高人工接通率，改善呼入效劳质量，强化效劳监督；7.积极推进企业级渠道交易整合平台、呼叫中心整合两个全行管理机制改革关键工程，按方案完成客户效劳总中心的建设任务，建立全行总分布式的呼叫中心框架；二、战略与目标主要任务2005年8.建立快速响应的电子银行业务效劳队伍和定期回访机制，提高专业化效劳水平；9.坚持开展内部培训，普及电子银行业务知识，提高全行营销电子银行业务的能力；10.加强业务内部管理，严格执行各项规章制度，增强风险防范意识，杜绝案件的发生；二、战略与目标主要任务2006年--2007年1.大力拓展电子银行的创新业务和增值效劳，不断扩大有效客户群体，以“e路通〞品牌为核心在国内同业中建立2－3项领先的电子银行渠道产品品牌，丰富品牌内涵；2.进一步提高电子银行业务的交易结算占比，建设电子银行渠道为我行日常业务处理的重要渠道,有力推动营业网点实现转型；二、战略与目标主要任务2006年--2007年3.大力推进渠道整合平台建设，网上银行、银行等系统接入渠道整合平台，实现电子银行渠道集中统一的管理模式;4.在渠道整合平台根底上优化和拓展电子银行产品，完善重客系统、网上银行、客服中心、银行等电子银行业务应用，实现电子银行渠道的业务互动，推出新一代的电子银行应用；建立体系化的支持效劳机制，为客户提供同一品质的效劳和体验，支持我行公司、个人业务的开展，推进电子银行的创新;二、战略与目标主要任务2006年--2007年5.扩大总行95533客户效劳中心的管辖覆盖面，扩展中心的业务范围和效劳内涵，提升中心的运营管理手段和能力，以带动全行一般客户的标准化效劳和高端客户的差异化、个性化效劳，促进我行效劳方式和效劳水平的全新改善;6.以效劳带动电子银行业务收入的快速增长，建立电子银行渠道、产品、客户利润报告体系，电子银行业务效益纳入全行效益评价体系;二、战略与目标主要任务2006年--2007年7.制定基于投入产出分析的产品评价制度，强化产品奉献度和产品特性分析，优化电子银行产品的资源配置环境；8.完善以统筹规划、风险防范、考核鼓励、队伍建设为中心的电子银行根底管理机制，使电子银行的战略规划执行能力、风险管理与内控水平上升到崭新层次。规划提纲内外部环境分析战略与目标战略重点措施三、战略重点客户战略产品战略区域战略渠道战略三、战略重点客户战略对公客户战略大型企业集团、大型企业客户及机构客户中小优质企业、优势民营企业小型企业客户个人客户战略富裕客户群众富裕客户群众客户三、战略重点产品战略到2007年，在国内同业中建立2－3项领先的电子银行精品，建成电子银行渠道后台集中统一管理、产品应用多渠道部署、客户分类明晰的电子银行产品体系。按照客户、产品、渠道的思路确立电子银行产品的总体架构；把电子银行的系统稳定和提速放在首位，根本功能〔查询、转帐、代发代扣、代缴费等〕做精；重点优化完善支付结算功能、强化信息效劳能力；为VIP客户推出专门的产品和效劳，打造现金管理、银企互联平台、电子支付等电子银行特色的拳头产品；逐步建立总行级95533客户效劳中心，把集中统一的95533客户效劳打造成电子银行中长期开展的亮点；分步将客户效劳中心、个人网上银行和银行、企业网上银行接入渠道整合平台，实现统一的业务管理和应用互动。三、战略重点产品战略网上银行保障系统运行稳定，提高交易速度，年内到达国内同业先进水平；优化根本功能，扩展业务范围；精心打造网上支付平台；接入渠道交易整合平台，优化产品结构；为企业VIP客户推出专门的网上银行版本，实现与重客系统的应用互通，拓展创新业务，完善增值效劳。三、战略重点产品战略网上银行个人客户效劳系统，2005年为客户提供全面的银行效劳，包括转账结算、速汇通、代理业务、银证转帐、外汇买卖、证券业务、理财卡、住房公积金、效劳申请受理等网上业务，提高产品的精细化和人性化程度，以方便客户为目标完善产品功能和效劳。企业客户效劳系统，2005年优化帐户查询、转帐结算、代发代扣等根本功能；拓展银企互联平台，实现银行与企业财务系统、ERP系统的连接。2006－2007年依托DCC开通全行通兑，以网银集团理财与重客的现金管理为根底，为VIP客户推出丰富的网上银行产品和效劳，将企业客户效劳系统建设成为面向普通、高级、VIP不同类别客户的层次架构清晰、结构合理的综合性客户效劳系统。三、战略重点产品战略网上银行网上商户效劳系统，将网上支付作为2005-2007年重点开展的特色业务，持续优化网上支付、收银台等产品，为商户提供完善的结算效劳，拓展网上支付的业务范围，将我行网上银行构建为国内先进的电子商务平台。三、战略重点产品战略重要客户效劳系统抓住行业性效劳特点，力争在财政、证券等重要行业推出系统性的效劳，实现重要客户效劳系统由资金交易平台向信息效劳平台的转变；突出业务创新，将重要客户效劳系统打造成大客户市场效劳功能最具个性、竞争能力最强的精品客户效劳平台，为重要客户提供定制化的结算、投资理财等效劳；完善银关联网、优化证券资金存管，进一步拓展企业销售资金管理、企业外币资金管理、企业票据资金管理等重点功能。三、战略重点产品战略银行将总行短信平台作为2005年银行的建设重点大力开展，打造效益创造的增长点；扩大移动运营商合作对象，提高客户覆盖面；推出企业客户版本，提供账户查询、账户支付审批等功能；拓宽接入方式,丰富和完善在线交易效劳功能，为中高端客户提供流程简洁、界面清晰、快捷时尚的移动金融效劳。三、战略重点产品战略95533客户效劳中心推行95533总行级区域中心模式，实现业务的集中运营和人员的集中管理。逐步扩大总行级客服中心的效劳范围，一局部分行以托管模式接入中心，一局部分行以独立模式接入中心，并逐步减少独立分行模式，各中心间互联互通，表达客户效劳集约化开展的优势。丰富全行95533的产品功能，推出简捷好用、全面的群众化客户效劳产品。为企业客户提供自助账户查询以及对账单、信息咨询等人工效劳。为个人客户提供帐户查询、转帐、缴费、挂失、个人外汇买卖、证券基金等自助交易，逐步形成全面替代个人非现金柜面业务的能力；探索推出效劳申请受理等营业功能，积极开展外呼营销；设立专业金融效劳类别，为VIP客户设置快速效劳通道，将95533作为我行CRM的最正确切入点，全面提升我行客户效劳水平。三、战略重点产品战略95533客户效劳中心2005年总行要设立成都中心，初步建立总行级客服中心的管理和运营体系，包括客服中心配套的机构、人员、设备、制度建设和业务处理流程，实现试点分行与局部重点分行的95533漫游效劳；江苏分行建成独立省模式的呼叫中心，按托管模式对大连、内蒙、宁夏三个分行95533实施业务托管。2006－2007年设立北京中心，并确立为主中心，今后适时扩展总行级客服中心的个数；健全标准统一的内部运营管理体系，建立客户效劳的工作流处理机制，扩大客服中心的托管面和效劳范畴。三、战略重点产品战略家居银行密切关注国家信息化建设和数字化电视推进进程，积极在数字化城市实施家居银行业务，为客户提供金融信息查询、账务查询、代理交费、支付等操作简洁的银行效劳。三、战略重点区域战略积极实施建行银行城市行集中优先开展战略，将长江三角洲及东南沿海地区，珠江三角洲、环渤海地区和其他大型省会城市作为市场拓展的重点区域。北京、上海、广州及大型省会城市等100个中心城市行必须发挥电子银行业务的龙头作用，提高在重点区域同业中的占比，为全行电子银行提供较为成熟的市场营销和客户拓展模式，并由此带动全行电子银行的客户拓展和业务联动开展。在欠兴旺地区，电子银行要迅速弥补我行因精简网点所造成的效劳能力暂时下降的缺陷，欠兴旺地区的分行应将电子银行作为自身开展战略的重要组成局部，优化资源配置，根据客户性质匹配差异化的营销策略，最大化地突出电子银行渠道的优势。三、战略重点渠道战略以我行管理机制改革关键工程的建设为契机加快各种电子银行渠道整合，实现电子银行渠道的集中统一管理。建立高效的电子银行渠道，将电子银行渠道建设成为全行日常业务处理和营销客户效劳的重要渠道。提高电子银行渠道效劳质量，强化95533客户效劳监督。规划提纲内外部环境分析战略与目标战略重点措施四、措施〔一〕提高电子银行渠道的分销能力，树立“e路通〞引领同业的品牌形象1、细分客户，有目标、有层次、有分工、有协作地统筹推进电子银行的营销,建立完善的市场营销机制和客户营销模式，全行经营部门、营业网点、电子银行部门、总行和分行要联手推动电子银行的应用。市场推广侧重品牌宣传，客户营销侧重产品销售；总行侧重品牌宣传、媒体广告以及全国范围大规模的、战略性合作性的市场推广活动，分行侧重产品销售、客户促销等方面的营销；总行要集中资源，牵头进行统一的营销筹划，提出电子银行业务营销的近期规划，出台分阶段的操作性强的营销举措，有方案、有组织地加大统一营销、统一宣传的力度；四、措施各一级分行要把电子银行业务开展的指标横向分解到客户经营部门或纵向下到达二级分行客户经营部门，一级分行电子银行部门要支持和催促客户经营部门完成电子银行业务开展任务；企业客户营销依托客户经理资源，个人客户营销依靠网点力量，售后效劳依赖从上到下的产品支持维护队伍，柜员、大堂经理和客户经理要积极引导客户使用电子银行渠道，加快日常业务处理向电子银行渠道的转移；总分行上下联动强化客户关系管理，建立重要客户快速响应机制。四、措施2、2005年市场营销要从品牌的细分入手，初步形成品牌体系，突出我行电子银行的平安优势，树立建行“e路通〞品牌的平安特色；依托不断优化、成熟的电子银行产品，建立以产品营销为核心的客户营销模式，扩大有效客户群体。3、2006－2007年市场营销要突出主题品牌，强化品牌体系，全方位营销品牌；客户营销上，逐步由对公司、个人业务的支持营销、联动营销过渡到效劳营销，从覆盖我行企业和个人客户逐步提升到推进客户关系管理，全面推进高端客户的差异化、个性化效劳，效劳方式和效劳水平提升到全新的层次。〔一〕提高电子银行渠道的营销能力，树立“e路通〞引领同业的品牌形象四、措施〔二〕加大资源配置力度，确保市场拓展的需要1、通过配置专项鼓励费用支持电子银行业务快速开展；2、加大营业网点的电子银行设备配置力度；3、加大重客系统、网银系统、呼叫中心、渠道整合平台等工程的财务投入。四、措施〔三〕加大科技开发力度，建立有效的产品管理和效劳机制1、加快推进企业级渠道交易整合平台建设，持续开发和优化重要客户效劳系统、网上银行、银行、呼叫中心等应用系统；2、建立电子银行产品管理制度和产品研发制度；3、建立体系化的支持效劳机制和完善的产品售前售后支持效劳网络。四、措施〔四〕建立标准有效的内部管理体系，健全电子银行考核和效益评价机制1、提高规划执行力，建立健全鼓励有力、约束有效的考核机制；根据电子银行业务开展规划，制定电子银行业务的市场营销规划和产品开展规划；建立电子银行业务数据统计分析的科学标准体系，加强数据统计分析手段，运用数据指导和制定业务调控政策和业务开展措施；采取科学合理的分解手段，确定分年度方案指标，明确电子银行关键业务指标作为全行关键绩效指标纳入综合经营方案，加大考核占比；电子银行业务开展指标要分解到公司、个人等相关业务部门，并在业绩考核中占一定权重，营销任务纳入对营业机构与客户经理的考核；对业务方案执行情况加强催促检查，落实配套政策和措施，确保战略开展目标的实现。2、稳步推进电子银行业务收费，以效劳带动中间业务收入的快速增长。四、措施〔五〕加强电子银行机构队伍建设1、建立组织体系完备、运行高效的电子银行专业机构和队伍。所在地市场环境较好、潜在的电子银行客户较多、未来开展前景较好的一级分行要建立电子银行部；二级分行可以考虑由信息技术部门承担电子银行客户的技术支持和售后效劳，并和有关部门人员组成电子银行客户支持效劳小组，没有设置信息技术部门的二级分行也要落实到专门的部门，承担相应的职能；2005－2007年全行电子银行产品经理队伍的规模分别到达300、600、1000人；总行和各一级分行要设立电子银行风险经理，提高风险防范水平。四、措施〔五〕加强电子银行机构队伍建设2、加快95533客户效劳中心座席员队伍。重点建设总行客户效劳中心座席员队伍，到2007年到达座席员1000名，大专以上占80％；各分行根据95533客户效劳中心的开展模式，保持相应规模的客户效劳座席员队伍，2005－2007年全行座席员队伍的规模分别到达1000、2000、3000人，其中专家座席占座席员数量的10％；逐步提