第六章战略性计划

第六章战略性计划一、远景和使命描述二、战略环境分析三、战略选择确立战略管理方向战略三问题1、业务是什么？2、应该是什么？3、为什么？一、远景和使命描述远景陈述回答的问题是我们想成为什么？高露洁公司的CEO马克对远景的认识当远景将每个人召唤到公司旗帜下时，其本质是在全球范围内勾勒统一的前景。任何时候，你都不要指望员工只为财务目标勇往直前。你要提供某种让他们感到美好、感到自己是某项事业的组成部分的东西。企业使命——企业的基本性质和存在理由。回答“我们的业务是什么？”它阐明了企业的经营理念、规定了企业的经营范围，指明了企业未来的发展方向，为企业战略目标的制定提供了依据。（一）核心价值观经营哲学（philosophy）──企业从事各种活动、处理各种关系所依据的基本信念、价值标准和行为准则。经营哲学的重点是核心价值观，它是企业重要的永恒的信条，是把员工聚合在一起的“粘合剂”。IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精GE：进步是我们最主要的产品杜邦：以优良的化学产品提高生活素质三洋：以世界第一流的高精度而自豪松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任海尔：真诚到永远企业经营哲学精选（二）核心目标描述公司的产出或目标顾客，表达公司的灵魂。不是具体的目标或公司战略（三）10－30年的目标（四）生动逼真的描述使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调，而不是提供具体的物品。不要给我衣服，而给我充满魅力的外表；不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快；不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所；不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量；不要给我家具，而给我安逸舒适的环境；不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益；请你，不要给我具体的物品。二、战略环境分析（一）外部一般环境（二）行业环境（三）竞争对手（四）内部自身社会环境行业环境企业（机会与威胁）行业环境

企业资源、能力文化消费者供应者同行竞争者潜在加入者替代者经济因素科技因素政治法律因素社会文化因素企业外部环境分析的主要目的*确定影响企业营运的外部因素*预计这些因素的变化趋势*分析这种趋势对企业营运与发展的利弊（机会与威胁）（一）外部一般环境松下公司的环境观当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”1、政治、法律环境:旺旺集团的广告2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境5、自然环境【中国社会已完成经济现实的转型】1978年，中国人均收入每天不足1美元，跟今天非洲最贫穷国家的类似。2003年人均收入达1090美元，过去25年，GDP每7年就翻一番。目前中国的GDP与英国相当，几年内可能超过德国，2020年预计赶上日本，按现在的增长趋势，2040年应能超过美国。中国目前年收入超过2万美元的家庭只有4%，但却已是一个5000万人的大市场。存款准备金率历次调整次数时间调整前调整后调整幅度152007年5月15日10.50%11.00%0.50%142007年4月16日10%10.50%0.50%132007年2月25日9.50%10%0.50%122007年1月15日9%9.50%0.50%112006年11月15日8.50%9%0.50%102006年8月15日8%8.50%0.50%92006年7月5日7.50%8%0.50%82004年4月25日7%7.50%0.50%72003年9月21日6%7%1%61999年11月21日8%6%-2%51998年3月21日13%8%-5%41988年9月12%13%1%31987年10%12%2%21985年央行将法定存款准备金率统一调整为10%11984年央行按存款种类规定法定存款准备金率，企业存款20%，农村存款25%，储蓄存款40%

（二）行业环境分析进入一个有发展潜力的行业在这个行业中占据有利的竞争地位迈克尔·波特企业获得超额利润的条件迈克尔.波特MichaelEPorter如何选择具有优势的行业？这里需要建立两个重要的概念：

进入障碍——企业进入某个行业的难易程度。

退出障碍——企业退出某个行业的难易程度。结论：

从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业比较好的定位目标。行业进入与退出壁垒矩阵退出壁垒进入壁垒

低高

低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高利润高利润高风险行业结构分析

－波特模型迈克尔·波特认为，企业所处行业的竞争激烈程度──行业结构──对企业的获利水平具有决定性的意义。一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。产业分析供应商替代新进入者买方威胁威胁讨价还价能力讨价还价能力业内竞争者图6-1波特五力竞争分析模型

1、进入者的威胁进入障碍有六个主要来源：*规模经济。*产品差异和用户的忠诚、商标识别。*转移成本。*资本要求。*在位优势。*政府政策。

2、供应者的议价力量供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量，对行业进入者施加议价力量，并因此而抽取整个行业的利润。每一个重要的供应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买主的重要性。

如果存在下列情况，供应商集团将是有力量的：*供应商由少数几个公司控制，并且比它的客户行业更集中。*供应商的产品是独一无二的，或是有差别的，但已经形成转换费用的。*无需与供给客户的其它产品相竞争。*供应商作出行业前向一体化的威胁。*本行业不是供应商集团的重要客户。

3、购买者的议价力量如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的：*购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。*购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是无差别的。*购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降低其购买成本。*本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。*购买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产本行业的产品。

（4）替代产品的竞争力量

尤其引人注目的是这样两类替代产品：*比本行业产品更易于提高性能/价格比的替代产品*现行盈利率很高的替代产品（5）现有企业间的竞争力量竞争强度与下列一些因素是相关的：*竞争者众多，且规模与力量基本相同。*行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷入到市场份额的争斗中。

*竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异性或转换费用。*正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。*退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。

成功关键因素分析成功关键因素

成功关键因素：是指那些最能影响行业企业成功的某些主要的因素。这些因素虽数量不多（5－8个），但作用重大。每个行业都有成功的关键因素，它是企业成功的前提和捷径。不同行业的成功关键因素男装业：品牌面料做工款式女装业：款式色彩做工品牌化妆品：品牌广告销售品质快餐业：口味质量价格服务环境卫生饮料业：口味销售广告价格轿车业：规模性能价格款式

（三）竞争对手分析

1、竞争对手分析图

企业竞争者顾客满足需求满足需求超越对手选择选择图6-2竞争对手分析图【举例】

以色列是多年国际争端中频繁出现的名字，以色列的地理环境与我国的宁夏相似，可以说自然环境是恶劣的，而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾多难的民族。以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊拉克，东南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，几乎被穆斯林国家包围。用以色列人的话来说，他们是一条响尾蛇，周围都是狮子、老虎、豹，哪一个想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有危机感，这个多灾多难的民族到今天仍然存在，坚韧的民族毅力也是其中重要的因素。国际问题的是非暂且不提，试想如果没有他们的坚韧与智慧，只是怨天尤人，这个民族早就分崩离析了。2.竞争对手的状况分析模型（CPM）

任务：度量每一竞争对手的竟争力量使用方法：

Step1:确定竞争对手评价的指标体系

Step2:确定各因素的权重

Step3:选择一种评价方法（如：综合评价法）

Step4:请评价者打分

主要弱点打1分,次要弱点打2分

次要长处打3分,主要长处打4分

Step5:计算每一竞争对手的总加权分数

竞争对手状况分析模型

雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司关键成功因素权数得分加权分数得分加权分数得分加权分数广告020102408306

产品质量010404404303

价格竞争力01030330340.4

管理010404303303

顾客的忠诚感010404404202

财务状况0.1540.630.4530.45

全球业务拓展0.2040.820.420.4

市场份额0.0510.0540.230.15

总加权分数13.153.25280

（四）内部条件每一家企业在职能业务领域都有自己的

优势和劣势。不同企业的优势和劣势各不相同。价值链分析价值链是企业从事各种活动（包括基本活动和辅助活动）的集合体。它由价值活动和利润两部分组成。图5-2-4波特的企业价值链辅企业基础职能管理利助人力资源管理活技术开发管理润动物资采购管理内部生产外部市场利后勤作业后勤营销服务润

基础活动企业价值链原料供应研究开发生产加工成品储运市场营销售后服务最终用户

供应商价值链经销商价值链顾客价值链

图6-3波特的价值系统

结论：

竞争优势既可能来自于企业内部的战略环节，也可能来自于企业之间合用价值链所带来的效益。三、企业战略选择（一）成长战略（二）竞争战略（三）收缩战略（四）购并战略（五）战略联盟

（一）成长战略1.专业化成长战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略2.多元化成长战略相元多样化战略非相关多元化战略3.一体化成长战略前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略1.专业化成长战略产品——市场战略2×2矩阵产品——市场战略3×3矩阵

（1）市场渗透战略

基于现有产品和现有市场组织产生的战略(扩大销售量)扩大产品使用者数量转变非使用者发掘潜在顾客吸引竞争对手的顾客扩大产品使用者的使用频率增加使用次数增加使用数量增加产品的新用途改进产品特性提高产品质量增加产品特点改进产品式样该战略风险小、但忽视长期发展------潜在风险（2）市场发展战略基于现有产品和相关市场组合------扩大新顾客、新市场销量市场开发在新市场发展潜在用户积极寻找新的销售渠道（3）产品发展战略基于相关产品和原有市场的组合------扩大市场占有率、提高销量专业化战略优点：一是经营目标集中、管理简单方便，二是有利于实现规模经济效应。专业化战略缺点：最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差。

专业化战略的适用条件：行业有发展前途，处于成长阶段。

朱江洪：格力董事长，“中国品牌国际市场十大杰出人物”。

董明珠：格力总经理，美国《财富》杂志“全球50名最具影响力的商界女强人”．格力企业精神2.多元化成长战略（1）意义

A、综合经营效果好以核心能力、开拓系列产品以主行业、带动分支行业以拳头产品、带动相关产品

B、分散风险

C、增强市场竞争力

（2）多元化战略的分类：多元化战略相关多元化非相关多元化技术相关多元化生产相关多元化市场相关多元化纵向多元化集成型多元化相关多元化的案例本田公司的竞争优势发动机技术割草机发电机扫雪机播种机汽车雪上汽车摩托车摩托艇推进机非相关多元化案例：首钢远洋船队建材华夏银行酒店 （3）多元化战略的优点：

(1)分散了投资风险及职工就业风险。

(2)有范围经济的效应。

范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。

(3)有市场内部化效应。 （4）多元化战略的缺点：

(1)管理跨度增大，管理效率降低。

(2)企业进入新的产业，面临着新的风险。

(3)对企业管理者素质要求高。——不贸然进入完全陌生的行业——同时经营多种不同领域的产品——表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备——单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够——以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大多元化禁忌讨论题

某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？所谓医药中间体，实际上是一些用于药品合成工艺过程中的一些化工原料或化工产品。

3.一体化成长战略（1）一体化战略的基本形式

A.纵向一体化（垂直一体化）后向一体化：生产企业与供应企业之间的联合前向一体化：生产企业与用户企业之间的联合优点：

降低生产成本有利于生产过程的控制

横向一体化（水平一体化）与同行业竞争企业联合——扩大规模、降低成本、保市场。

3.一体化成长战略（1）一体化战略的类型

纵向一体化（垂直一体化）后向一体化：生产企业与供应企业之间的联合前向一体化：生产企业与用户企业之间的联合

（2）纵向一体化的优缺点优点：

降低生产成本有利于生产过程的控制缺点：易形成“大而全”企业机动性差、调整困难

生产能力不易平衡需要较多资金管理幅度增大、管理复杂零部件生产原材料生产零部件供应机器设备生产产品/工艺研究、开发原材料供应运输机器供应竞争性产品补充性产品生产企业副产品经销经销生产运输市场信息维修服务后向一体化横向一体化前向一体化纺织公司投资兴办服装公司，木材公司投资兴办家具厂。好处是能够增加企业的附加值。美国福特公司拥有一个大的钢铁厂，为它生产汽车提供钢材。好处是能够减少生产经营中的不确定性，保证原材料、零部件等的按时、按质、按量的供应。

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参加“绝对挑战”企业成长战略—一体化战略测试热身题判断题企业为了更好的扩大和占领市场，避免单一化的经营风险，往往会采取进入新的领域，这种战略就叫做一体化。答案：错误所谓一体化，主要指以下三种典型的生产经营活动：后向一体化前向一体化水平一体化关于海尔

海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：1.营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；2.利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；3.品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；4.产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；5.出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。请听题!1、不属于海尔奇迹中最基础最重要的三件宝是：

A、梦想B、品牌C、专业化D、班子答案：C分析：A.海尔最初是从德国利勃海尔引进的技术，之所以能够取得今天的成就，是因为海尔有“敬业报国”、“振兴中华”的梦想。有了这个理想，就有了处理各种矛盾的标尺，就有了良好的内外环境，就注定海尔要走一条横向一体化的发展道路。B.海尔是我国企业中最重视品牌、实施品牌战略最有成果的企业。海尔实施名牌战略最早、最一贯。从上世纪80年代中期“砸冰箱”的故事，到后来提出的做“世界品牌运营商”的总战略，海尔一步一步发展成为中国乃至世界著名的品牌。从１９９１年到１９９８年，海尔先后兼并了１８家亏损企业，全部扭亏为盈。如今，海尔已经在世界各地建立起３０家海外工厂、５６个贸易中心、１５个设计中心，营销网点５３０００个，其横向一体化规模得以壮大。D.以张瑞敏、杨绵绵为首的经营班子，是海尔成功的关键性因素，这一点已经无须论证。做好企业经营者是不容易的，内部要处理好人、财、物、产、供、销、理念、技术、制度等等方面的关系；外部要处理好企业和消费者、政府、社会的关系；要处理好国内市场和国际市场的关系；要处理好市场竞争和彼此合作的关系。在这种情况下，带头人的作用就更加重要。目前海尔拥有全球经理人达到３０００多名，这也是其一体化发展的一个例证。

请听题!2.海尔在采购方面的核心竞争力在于：

A.低成本采购

B.全球化采购

C.生产开发采购答案：B分析：海尔物流建立起全球供应链资源网，搭建起全球化采购平台，通过与全球知名品牌的双赢合作、并行开发，不仅提升了定单响应速度及产品技术水平，而且还大大降低了成本。2005年，海尔物流进行全球化采购布局，陆续建立起美国、意大利等跨国采购中心，并在全球各制造基地周边进行产业链建设推进，打造一流的、完整的家电产业链。目前海尔物流通过与世界顶级物流公司强强联手，已建立起全球配送网络，并创新在美国等地推进“门到门”特色配送服务。关于伊利内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶四大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。请听题！4、伊利集团所采取的主要是下列哪种发展战略：

A.多元化发展战略

B.横向一体化发展战略

C.纵向一体化发展战略

D.混合一体化发展战略答案：C分析：纵向一体化是指企业在同一行业之中，为扩大公司的竞争范围，将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。这一体系在国内的许多企业中都有应用，伊利奶业为实现原奶的生产的集约化管理，而建立起众多的奶源基