战略管理第四章战略实施

第四章战略实施

第一节战略实施模式及组织（一）教学目的和要求：通过学习本使学生了解战略实施的模式及成功组织的结构、组织的流程及两者中如何组合才最佳等内容。（二）教学重点、难点：组织结构、流程（三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分析（四）教学内容、过程：一、战略实施的模式（一）战略实施的影响因素（二）战略实施的模式1、指挥型2、变革型3、合作型4、文化型5、增长型二、战略实施与组织结构（一）组织结构与战略的关系（二）组织结构的类型1、纵向分工结构2、横向分工结构（三）企业发展阶段与组织结构战略实施的影响因素1、组织结构2、资源的管理3、企业文化4、管理人员的素质、能力5、信息沟通6、控制及激励机制战略实施的相关因素

人员Staff结构Structure制度System作风Style技能Skills战略Strategy共同价值观SharedValue战略实施的模式1、指挥型这种实施模式中，战略是由企业高层管理人员指挥制定的，即企业高层管理人员或者亲自参与制定，或者指示战略管理人员去制定企事业所要采取的战略。适用范围：相对稳定的小型企业、或者原有战略、常规战略变化不大的情况下适用；缺点：不利于调动职工的积极性和创造性，甚至易遭下属抵抗执行2、变革型在变革型战略实施模式中，企业高层管理人员要研究并参与战略的实施，为有效实施战略创造良好的组织环境，进行一系列的变革（如建立新的组织结构、新的信息系统、扩大或缩小经营范围等）局限性：不适用于环境多变行业中的企业，而且由于是自上而下实施，员工很少参与战略的制定，不利于调动员工的积极性。3、合作型在合作型战略实施模式中，企业高层管理人员主要是引导其他战略管理人员充分发挥他们的智慧，考虑战略制定与实施问题，提出不同的战略实施，高层管理人员对其中的重要问题进行协调。优缺点：由于扩大的参与者，一方面可以获得准确的、符合企业实际的信息；另一方面可以调动员工的创造性和积极性；但方案由于是对不同意见进行综合协调的结果，缺乏由个人提出方案的创造性，且可能会错过执行战略的最佳时机。4、文化型文化型战略实施模式，是在合作型的基础上，进一步扩大了参与战略制定和实施人员的范围，让企业基层的员工也参与者进来——高层管理人员提出对企业目标、任务的看法，然后要求企业员工根据企业目标规划自己的工作活动。贯穿这种模式的核心思想是采用企业规章、宗旨等文化内塑企业员工的道德规范局限性：要求企业员工有较高的素质，否则很难成功。5、增长型增长型战略实施模式中的高层管理人员，要鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，从而获得企业更快的增长。——自下而上的模式优点：中下层管理者可以有直接面对战略的机会，及时地把握机会，自主调整并顺利执行战略。这种模式适用于变化较大的行业中的大型企业。战略实施与组织结构组织结构与战略的关系AlfredChandler通过对美国100家大公司进行了50年发展史的追踪调查后提出结论：先有企业战略的变化，然后才有组织结构的变化，而且是企业战略的变化导致了组织结构的变化。战略的前导性与组织结构的滞后性（1）战略的前导性——企业意识到外部环境和内部条件变化时，首先会在战略上作出反应；（2）结构的滞后性——一是因为组织新旧结构交替要有一个过程；另外管理人员对新的战略、结构会有抵触情绪（当威胁到个人的地位、权力甚至是心理上的安全感时）。组织结构的类型纵向分工结构（管理层次的选择及控制幅度问题）（1）高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。（如3千员工，平均7个层次，如达到9个则属高长型）特点：管理严密，分工明确，上下级易于协调问题：管理层次多，管理人员就多，需要更多的设备和开支，也需要更多的协调（精力、时间）；上下级之间的意见沟通、信息交流受阻；管理过分严密，影响下级员工的主动性和创造性。——总之，有利于企业内部的控制，但对市场变化反应较慢。（2）扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。（如一个3千员工企业只有4个管理层次）特点：有利于缩短上下级间的距离，密切上下级关系，信息上传下达快、失真少；只需较少的管理人员、开支少。问题：由于管理幅度较大，上级监督下级力度不够。总之，这种结构可以及时反应市场的变化，但容易造成管理的失控。横向分工结构（1）简单直线型结构是指低复杂性、低正规化和职权集中在一人手中的一种“扁平”组织。特点是所有战略决策和业务决策高度集中在一人手中——多是小型企业结构。优点：管理者便于控制全部业务活动；对产品和市场变化反应灵敏、决策迅速、责任明确；激励、奖励、控制简便灵活。缺点：对业主兼经营者要求很高（熟悉市场变化、有战略眼光、主持日常运营事务、及时决策）；决策权长期集中在一人手中，不利于培养未来管理人员；忙于日常事务而无暇集中注意力于未来战略。（2）职能型结构指将相似或相关职业的专家们结合在一起的组织结构（又称法约尔式结构）。优点：职能专业化、提高企业效率；有利于培养职能专家；可以对日常业务决策进行区分和授权；保持对战略决策的集中控制。缺点：容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突；职能难以协调；直线职能与参谋职能之间易产生矛盾；企业内部难以培养出全面型管理人才。（3）事业部型结构指企业中的每个单位或事业部一般都是自治的，由事业部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力。（将企业的经营活动，按照产品或地区等划分而建立生产经营事业部，是一个自负盈亏的单位——体现了“政策制定与行政管理分开原则）优点：把协调工作和必要权力下放到适当层次，有利于对环境变化作出快速反应；战略制定与实施更切合事业部特定环境；使总部最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策；各事业部经济责任明确；事业部是培训战略管理人才的良好场所。缺点：各事业部在企业资源分配上形成不良竞争；总部授权不易解决；各事业部政策可能不协调；不易找到使各事业部经理感到满意的分配企业间接费用的方法。（4）战略经营单位结构以企业经营单位所服务的独立的产品或市场为基础，将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位，就可以形成战略经营单位结构。优点：在战略经营单位内部，各事业部具有同样的战略利害关系和产品——市场环境，易沟通协调；可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制；不同经营单位的经济责任较为明确。缺点：企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次；可能导致总部资源分配上的不良竞争增加；集团副总裁与事业部经理的自主程度、职责范围很难确定。（5）矩阵型组织结构这种组织结构是指在原有直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成的矩阵型结构。这种结构在权力、效益、责任、评价和控制上都有两个渠道，旨在兼取职能专业化和产品（项目）专业化之所长设计工程部设计组设计组设计组项目A项目B项目C矩阵型结构中员工有两个上司：职能部门经理和产品/项目部经理。前者掌握晋升、工薪和年度评价等决策权力；后者对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力。——适用于拥有许多共同具有重大战略意义的产品/业务的大公司。优点：适用于大量以项目为中心的经营活动；能最有效地发挥职能部门管理人员的作用；能激发员工的创造性；中层管理人员可以更多接触企业战略问题。缺点：双重负责容易导致政策的混乱和矛盾，增加组织的模糊性，并隐藏着权力争斗的倾向；必须进行大量的横向与纵向的协调工作。企业发展阶段与组织结构发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业；只生产一种产品、或生产一个产品系列；面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位结构上表说明企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都会发生变化，企业的组织结构也必须作出相应的反应。第二节组织战略资源管理（一）教学目的和要求：通过学习本使学生了解战略实施与组织四个主要资源：人力资源、信息资源、财务资源和技术资源的配置关系。（二）教学重点、难点：组织战略是否发挥了某个资源的专长（三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分析（四）教学内容、过程：一、战略与资源的关系二、人员管理与战略（一）人员作为资源（二）人员作为文化与政治环境因素（三）人员组织三、信息管理与战略（一）信息与战略能力（二）信息与商业模式的转变（三）信息与组织结构设置四、财务管理与战略（一）财务管理可以提高组织价值（二）财务管理为战略发展提供资金支持战略与资源的关系1、资源是战略成功的保证；2、资源变化促进新战略的产生；3、战略促进资源的充分利用、增加资源；人员信息财务技术组织战略支配能力制定新战略人员管理与战略战略与人的关系：战略人员作为一种资源人员作为文化政治环境因素人员组织业绩管理个人能力与组织能力行为风格人力资源管理部门主管经理结构与角色程序与关系人员作为资源1、战略能力——关于如何部署、管理和控制资源的方式；而涉及人力资源则主要关注如何激励人们在工作发挥最大能力、取得最佳成绩。2、人力资源管理的“硬性”和“软性”方法：前者是指将人员视为一种资源，考虑组织如何运用其体制与程序来获得、使用、培养及留住人员以保持其战略优势（业绩标准）；后者则关注人的行为，考虑文化如何促进或妨碍战略以及如何改变文化。3、人力资源管理活动促使战略获得成功的途径（1）审查评估组织战略所需人力资源需求，识别将战略所需的人员；（2）为个人和小组设定目标并进行业绩评价；（3）运用奖励手段，着重考虑实现战略过程中需要更多的团队工作的事实；（4）招聘是提高组织战略能力的一个关键手段，特别是在组织需要新能力时；（5）通过一定的机制让组织中具有特殊技能的人员的知识、技能在组织中传播为组织不断地培养创新能力；（6）为组织中的成员自我发展提供基础设施（培训、培养）。人员作为文化与政治环境因素人力资源政策关键的问题是：组织在多大程度上采用了“软性”人力资源管理方法？——“关心每个人及其个人发展”，通过人力资源的“软性”管理能使战略以及促进战略成功的“组织文化”内化于每个员工，转化为行动。为此最好组织员工对文化与战略选择的关系展开辩论，使两者配套。人员组织人力资源管理部门若要发挥战略作用，有两个基本途径：一个是发挥顾问作用；二是作为变革代理推动组织前进。而发挥哪种作用主要取决于组织员工类型、战略性质及组织的结构安排：人员可能会因为传统的组织结构和职责而不能发挥最大作用，需要组织变革与未来战略匹配：如创造新的工作岗位和新的级别、岗位的转移（行政岗位和专业岗位）、组建专业小组、重新部署或裁员等。信息管理与战略战略与信息：战略信息与战略能力信息与商业模式信息与结构产品/服务的改进竞争表现活力/模仿电子处理职能拓展新的职能分权模式绕过“守门员”信息与战略能力信息处理能力通过以下几种途径提高组织的战略能力：1、减少组织与其客户、供应商或分销商进行交易的直接成本（如网上银行）；2、提高服务质量（如记账系统的速度、通讯运营商）；3、改善业务流程以间接降低成本（如零售业安装电子销售系统）。提高信息技术能力能够帮助组织改进产品/服务的性能，从而获取竞争优势：（1）降低成本从而降低价格（特别是服务领域）；（2）售前、售后服务得到改善（网站浏览、电子公告板等）；（3）更方便、快捷的采购与交货程序；（4）产品/服务的可靠性及问题做出诊断能力改善；（5）不断增加个性化产品（如电子产品）信息与商业模式的转变：商业模式：处于价值链上各个参与者参与交易的流程、方式。信息技术对商业模式的影响体现在以下三个方面：以电子程序取代实物或以纸张为基础的程序（如营销网络化）；大规模拓展传统商务模式所具备的功能（如电子拍卖、支付系统物流等）；信息经纪人（如搜索引擎）、合作平台（让客户与供应商使用专门的信息技术设计工具）；信息与组织结构设置信息处理能力的提高对更好的组织方式的出现产生了重大影响，如：采取低价战略进行竞争的组织通常采用集权式官僚结构，而这必然产生常规性业务程序——信息技术能帮助信息的沟通、工作的协调；通过信息技术掌握更多的信息，可以帮助管理者与外部利益相关方绕过某些传统的“守门员”——直接打通高管与基层的沟通。三、财务管理与战略战略与财务：战略为提高价值而管理融资战略财务预期运营活动产生的资金资产投资融资成本业务与财务风险发展阶段组合问题银行供应商员工社区、客户财务管理可以提高组织价值1、运营活动：增加管理组织的收入（销量、价格）、降低运营成本（管理费用、间接成本）；2、资产投资：处理固定资产、减少当前资产的库存及当前负债、追收账款；3、融资成本：使组织的资本结构（即负债与债权资本的比例）达到最佳平衡，将决定资本成本。为战略发展提供资金支持——融资不同情况下的融资战略，如下图：*业务风险：高*财务风险需要：低*融资渠道：权益资本*股利水平：正常*业务风险：非常高*财务风险需要：非常低*融资渠道：权益资本*股利水平：零股利*业务风险：中度*财务风险需要：中度*融资渠道：负债与权益资本（留存收益）*股利水平：高*业务风险：低*财务风险需要：高*融资渠道：负债*股利水平：全部留存收益用于支付股利成长阶段（明星业务）发起阶段（问号业务）成熟阶段（现金牛业务）衰退阶段（瘦狗业务）资源的类型与内容有形资源无形资源金融性资源融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。技术资源专利，专有技术、贸易