企业物流与供应链管理策略

企业物流与供应链管理EnterpriseLogistics&SupplyChainManagement1第2章供应链管理策略流程观点与推/拉观点2牛鞭效应(BullwhipEffect)3业务外包(Outsourcing)4整合与平衡策略6多样化策略7延迟制造(Postponement)5物流系统规划12物流系统规划13物流规划是为了制定各级物流决策，对物流企业未来外部环境的信息进行搜集、预测、加工和决策的研究工作。战略规划（超过一年）策略规划（短于一年）运作计划（每天、每小时）决策类型决策层次战略层策略层运作层选址设施数量、规模、位置库存定位路线选择、发货、派车运输运输方式服务内容补充订货数量的时间订单处理选择和设计订单处理订单先后顺序发出订单客户服务水平设定标准－－仓储仓储布局、地址选择存储空间选择订单履行采购采购策略洽谈合同发出订单4物流规划内容顾客服务水平库存战略设施分布运输战略

库存战略库存水平控制方法

设施分布设施选址数量、规模、位置从储存点到分销地点的商品分配将需求分配给不同的储存点和分销点公共/私人仓库决策自营/外包物流设施运输战略运输方式运输路线运输批量日程安排服务水平的高低制约其他三个方面，也受其他三方面变化的影响5客户服务驱动原则研究表明，客户流失减少5%，利润可以增加50%；开发一个新客户是留住一个老客户成本的6倍。狭义的客户服务特指销售前后满足客户的一系列活动广义的客户服务还包括售前，以及售后以设备服务、维修服务或其它技术支持的形式继续下去的活动6前10个客户服务属性中有6个是关于物流的：订单履行比率送货频率库存信息的可得率订货时的预计发运时间预计送达时间服务的可靠性、稳定性7客户服务要素交易前要素。提供客户服务的书面陈述制定应急服务计划创建客户服务政策的组织机构

8交易中要素将产品从供应方向客户实际运送过程中的各种服务要素。主要包括订货周期（从订货到运送要经历多少时间、可靠性和变异性如何），库存可用性（单品需求的库存满足程度），订单完成率，订单状态信息（响应客户要求的时长），运输延迟与产品替代方案。客户服务要素9交易后要素产品销售和运送后过程中的各项服务要素。主要包括备件可用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师到达时间、“初次请求维修率”），产品跟踪或保证（产品是否能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（客户投诉、索赔和满意度调查）。客户服务要素10客户服务要素交易前要素交易中要素交易后要素客户服务条例客户服务组织结构应急服务增值服务缺货频率订货时间订货及发货的稳定性订货便利性特殊货物的运送设备安装产品质量保证售后维修与维护零配件供应客户投诉处理及退货11物流客户服服务的评价价指标订单完成及及时率、订订单履行率率；现货供应比比（产品在在库率）用用现有货物物（库存货货物）满足足客户订单单中多种货货物需求的的能力或可可能性，它它等于订单单中各产品品的现货供供应比的连连乘。缺货损失（（缺货成本本）订货周期从客户提出出订货、购购买或服务务要求到收收到所订购购产品或服服务所经过过的时间。。典型的订货货周期包含含：订单的的准备与传传输、订单单接受与录录入、订单单处理、拣拣货与包装装、运输、、向客户交交付订货和和卸货。订货提前期期及其稳定定性缩短提前期期有利于准准确预测需需求稳定的提前前期比单纯纯强调缩短短要好12制定顾客服服务战略外部顾客服服务需求分分析明确了了企业在顾顾客服务和和市场营销销战略方面面的问题，，结合内部部服务供给给分析，可可以帮助管管理层针对对各个服务务要素和细细分市场制制定顾客服服务战略。。在制定顾客客服务战略略时，需要要针对竞争争对手作详详细的对比比分析。当当顾客对本本企业和主主要竞争对对手的服务务绩效评价价相比较时时，竞争性性的标杆显显得更为重重要13企业案例两家化工企企业，其产产品为日用用消费品，，顾客特指指零售商及及其他中间间商。该方方法也可扩扩展用于对对多个细分分市场多家家竞争企业业的分析。。No要素绩效评估重要性得分A企业B企业相对业绩（A对B）12345678910履行订单的准确率快速处理紧急订单的能力处理顾客抱怨的能力对顾客定制的产品按期供货的能力供货完备率（最终按订单送货的百分比）对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正一揽子订单的可供率交付的频率订单处理人员分布在当地市场订单处理计算机化6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.5414主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力竞争劣势优势对等竞争优势重要性7531相对业业绩-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争地位矩矩阵15A企业业绩评评价必须改进服务改进服务②③④⑥保持/改进服务①⑤改进服务保持服务降低/保持服务⑦⑧⑨保持服务降低/保持服务⑩降低/保持服务重要性7531高中低1357业绩评估16获取竞争优优势的战略略机会竞争争地位矩阵阵主要不足①②③④⑤⑥

主要能力

⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力重要性相对业绩7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争劣势优势对等竞争优势理想的相对对业绩调整整方向针对特定的的顾客群和和细分市场场的潜在改改进机会17顾客分类产品ABCabc136247589顾客—产品贡献矩矩阵（表中中数据为排排位）18物流顾客服服务战略模模板顾客产品类别订单满足率反应时间（小时）退货政策增值服务最小订单量合并送货A-a99%24100%定制无定制A-b95%24100%定制无定制A-c85%48100%定制无定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%无100+部分C-a90%4850%无5000+部分C-b75%720%无1000+部分C-c50%960%无500+部分19顾客服务的的收益分析析收益分析是是顾客对一一定水准的的服务做出出行为上的的反应，从从而影响销销售额以及及盈利水平平的决策过过程。这种种反映包括括购买、再再购买（通通常称为顾顾客“忠诚诚”）以及及参考行为为（影响其其他顾客的的购买行为为）。收益分析的的分析工具具包括因子子分析法、、回归分析析、动态聚聚类分析和和其他多元元统计分析析技术。20利润最大增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平的提高有效型供应应链收益分分析增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平某一顾客服务水平反应性供应应链收益分分析21有效型供应应链主要体体现供应链链的物理功功能，即以以最低的成成本将原材材料转化成成零部件、、半成品、、产品并在在供应链中中运输。反应型供应应链主要体体现供应链链的市场中中介功能，，即把产品品分配到满满足用户需需求的市场场，对未预预知的需求求做出快速速反应比较内容反应型供应链有效性供应链基本目标以较低的成本供应可预测的需求尽可能使不可预测的需求遭受最小损失创造核心保持高的利润率提高安全库存提前期大量投资以缩短提前期控制成本的前提下，尽可能短的提前期节点企业标准成本、质量为核心速度、服务、质量为核心22123456SL*=37.2订单的订货货周期是五五天（服务务水平）收益和成本本/百万元C=0.00055SL2利润最大化化例:确定最优服服务水平23确定客户服服务水平当服务水平平作为约束束条件时，，可以进行行敏感性分析析以得到最佳佳系统设计计敏感性分析析主要包括改改变构成服服务内容的的各因素，，然后找到到新的成本本最小化的的系统设计计。备选方案物流系统的设计每年的物流成本/万美元客户服务水平/%1邮寄订单、水运、低库存水平500802邮寄订单、铁路运输、低库存水平700853电话订货、卡车运输、低库存水平900904电话订货、铁路运输、高库存水平1200985电话订货、卡车运输、高库存水平1500956电话订货、铁路运输、高库存水平160096注:①物流设计达达到客户服服务水平的的成本最小小化设计，，②客户服服务水平：：一日内收收到货物的的客户百分分比241.服务与销售售收入的关关系物流客户服务水平销售收入入门边际收益递减收益下降服务水平的等量提高带来的销售收入并不相等252.服务和成本本的关系当物流水平平还不高时时，成本投投入增加一一小部分，，服务水平平会有很大大的提高；；而当已达达到较高的的物流水平平时，要想想提高一点点服务水平平，则要付付出非常大大的成本。。供应商物流客户服务水平物流成本263.利用服务与与成本、服服务与销售售曲线，确确定物流服服务水平供应商物流客户服务水平成本最适合的服务水平企业获得最大经济效益时，即边际收益等于边际成本时所对应的服务水平销售收入物流成本27消费者的全全面价值矩矩阵采用全面价价值矩阵，，表示产品品对最终消消费者的价价值构成，，产品对最最终消费者者的价值主主要表现为为：产品成成本、产品品质量、交交货周期、、和服务水水准。对于不同类类型的产品品，全面价价值矩阵上上给出的价价值要素重要性排序会有所所不同。·产品功能和和款式·适于使用·质量保证和和最小变异异·连续改善·消费者支持持系统·产品服务，，维修支持持·面对消费设设需求的柔柔性·面对市场变变化的柔性性产品质量服务水准产品成本交货周期·产品功能和和款式·适于使用·质量保证和和最小变异异·连续改善·消费者支持持系统·产品服务，，维修支持持·面对消费设设需求的柔柔性·面对市场变变化的柔性性消费者的全面价值=xx28流程观点与推/拉观点229流程观点分分析供应链链顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客零售商分销商制造商供应商每个循环中，均包含信息流资金流产品流决策的关键键在于：确定流向、、流速、流流量，而且且不能仅考考虑某个局局部环节。301.顾客订购环环节顾客抵达顾客订单递交顾客订货接收顾客订单完成312.补充库存环环节零售订货发起零售订单递交零售订货接收零售订单完成323.生产环节订单到达生产安排订货接收生产和运输334.原料获取环环节基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划制造商接收原材料零部件的生产和运输34推动流程和和拉动流程程依据相对于于顾客需求求的执行顺顺序，供应应链上的所所有流程可可以分为两两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反映映启动拉动流程；对顾客订购预期的的反映启动推动流程。在拉动流程程执行过程程中，需求是已知知的、确定的；；在推动流程程执行过程程中，需求是未知知的，必须进行行预测。35推/拉观观点点分分析析供供应应链链需求是已知的还是估计出来的推动(Push)过程拉动(Pull)过程分析析：：决决策策的的驱驱动动力力产品品的的供供应应链链是是由由推推过过程程与与拉拉过过程程共共同同组组成成的的，，不同同之之处处在在于于推推、、拉拉过过程程的的长长短短。。36牛鞭效应(BullwhipEffect)337牛鞭鞭效效应应：：产产生生及及定定义义定义义：：牛鞭鞭效效应应(BullwhipEffect)是指指市市场场需需求求信信息息从从供供应应链链下下游游向向上上游游传传递递的的过过程程中中，，需需求求波波动动被被不不断断放放大大的的一一种种现现象象。。38牛鞭鞭效效应应：：信信息息失失真真Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity客户户需需求求信信息息逐逐级级放放大大39牛鞭鞭效效应应：：订订货货≠≠需需求求实际际需需求求量量与与订订货货量量的的差差异异0102030405060TimeQuantity40牛鞭鞭效效应应的的成成因因1234订货批量决策需求预测修正价格波动短缺博弈BullwhipEffect多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长，放大效应越明显订单成本运输经济性MRP“过敏症”激励措施促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)41啤酒酒游游戏戏(BeerGame)的模模拟拟结结果果42牛鞭鞭效效应应的的对对策策战略联盟、企业合作合理幅度的供应链结构合理的利益分配机制加强库存管理牛鞭效应的对策加强信息共享供应商管理库存(VMI)联合管理库存43业务外包(Outsourcing)444供应应链链管管理理的的理理念念强调调核核心心竞竞争争力力资源源外外用用(Outsourcing)合作作性性竞竞争争(Win-Win)以顾顾客客满满意意度度为为目目标标的的服服务务化化管管理理物流流、、信信息息流流、、资资金金流流、、工工作作流流、、增增值值流流的的集集成成借助助信信息息技技术术实实现现管管理理目目标标延迟迟策策略略(Postponement)更加加关关注注物物流流企企业业的的参参与与缩短短物物流流周周期期与与缩缩短短制制造造周周期期同同等等重重要要45增强强竞竞争争力力的的手手段段联盟或并购外聘顾问协助发展自建外包可选择外包能力的独特性企业的内部能力高高低低46业务务外外包包：：定定义义外包包(Outsourcing)是指指企企业业将将原原来来应应在在内内部部完完成成的的一一些些非非核核心心业业务务转转移移给给外外部部其其它它专专业业化化的的企企业业去去完完成成，，以以整整合合利利用用其其他他外外部部最最优优秀秀的的专专业业化化资资源源，，从从而而做做到到降降低低成成本本、、提提高高效效率率、、充充分分发发挥挥自自身身核核心心竞竞争争力力和和增增强强企企业业对对环环境境的的迅迅速速应应变变能能力力。。47外包包与与传传统统外外购购传统统外外购购概念念偏偏重重于于零零部部件件、、产产品品的的外外购购。。外包包不仅仅仅仅是是零零部部件件、、产产品品的的外外购购，，更更强强调调企企业业次次要要业业务务、、服服务务、、原原材材料料、、零零部部件件等等资资源源的的外外向向配配置置。。48适宜宜外外包包的的业业务务调调查查最不适宜最适宜12进口报关业务流程流入物流的运输信息系统模式选择流出物流的运输交通管理包装/物料处理承运人选择原材料库存仓储库存管理产成品库存采购2.52.362.091.901.831.821.821.821.801.731.731.361.0949业务务外外包包的的原原因因长期期原原因因：：释放放企企业业资资源源分担担风风险险加速速重重构构优优势势短期期原原因因：：企业业难难以以管管理理或或失失控控的的辅辅助助业业务务职职能能使用用企企业业没没有有的的资资源源降低低和和控控制制成成本本节约约资资本本资资金金50业务务外外包包结结构构模模型型可抛弃业务支持性业务核心业务相关业务核心业务外包目标外包合作者（供应商）51延迟制造(Postponement)552延迟迟制制造造的的概概念念延迟迟制制造造(Postponement)是指指事事先先只只进进行行产产品品通通用用部部分分的的生生产产，，推推迟迟定定制制生生产产开开始始的的时时间间，，在在接接到到具具体体的的定定货货要要求求之之后后，，再再安安装装体体现现个个性性化化需需求求的的零零部部件件。。成型型延延迟迟：：按按单单后后安安排排最最终终产产品品的的处处理理活活动动。。物料料延延迟迟：：按按单单后后安安排排最最终终产产品品所所需需物物料料的的加加工工和和流流动动。。地点点延延迟迟：：按按单单后后安安排排最最终终产产品品成成型型的的地地点点。。53延迟迟的的类类型型234延迟迟制制造造(Postponement)后勤勤延延迟迟(LogisticPostponement)拉动动式式延延迟迟(PullPostponement)类型型延延迟迟(FormPostponement)产品品多多样样化化的的点点尽尽量量后后延延为顾顾客客定定制制的的产产品品尽尽量量接接近近用用户户根据据订订单单进进行行产产品品装装配配配配置置，，拉拉动动上上游游工工序序的的加加工工通过过标标准准化化延延迟迟（（减减少少））多多样样化化154一般般的的流流程程模模式式毛坯坯零零件件工工艺艺产产品品多多样样化化装装配配55基于于延延迟迟制制造造的的供供应应链链制造造顾顾客客化化包包装装56例：：HP打印印机机的的供供应应链链系系统统1.HP公司司及及台台式式打打印印机机概概况况HP公司司成成立立于于1939年，，台台式式打打印印机机1988年进进入入市市场场，，是是该该公公司司主主要要成成功功产产品品之之一一。。随随着着销销售售量量的的稳稳步步上上升升（（1990年40万台台，，销销售售额额4亿美美元元）），，库库存存随随即即增增长长。。为为保保证证供供货货使使客客户户满满意意，，必必须须提提高高库库存存水水平平。。成品品厂厂装装配配好好通通用用打打印印机机后后，，直直接接进进行行客客户户化化（（加加入入不不同同的的电电源源线线、、变变压压器器和和说说明明书书等等））包包装装。。为为保保证证顾顾客客订订单单98％的的及及时时满满足足率率，，各各成成品品中中心心必必须须保保证证大大量量的的安安全全库库存存（（7周的的库库存存量量）），，产产品品将将分分别别销销往往美美国国、、欧欧洲洲和和亚亚洲洲。。57例：：HP打印印机机的的供供应应链链系系统统2.存在在的的问问题题打印印机机生生产产、、研研发发节节点点分分布布16个国家，，销售服服务节点点110个国家，，总产品品超过22000类。其中中欧、亚亚地区对对台式打打印机电电源供应应（110伏、220伏及不同同插件））、语言言（操作作手册））等有不不同要求求。客户户化包装装全部在在温哥华华工厂完完成，北北美、欧欧洲、亚亚太有三三个分销销中心。。分销商希希望降低低库存，，快速满满足客户户需求，，给惠普普带来保保证供货货及时性性的压力力。结果果：备货货生产模模式（Make-To-Stock)，加大成成品、零零部件和和原材料料库存。。最终产品品抵达分分销商处处需1个月时间间，分销销商对市市场需求求反应迟迟钝，同同时，分分销商处处需加大大库存，，占用大大量流动动资金。。若某地区区缺货，，可能会会将其他他地区备备用产品品拆开重重新包装装，造成成浪费。。58HP供应链链系统统原方方案

分销中心(欧洲代理商)整机包装(22000类)本土化生产印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成59例：HP打印机机的供供应链链系统统3.需要解解决的的问题题减少库库存，，提升升快速速反应应能力力。4.解决方方案：：延迟迟战略略总厂通通用设设备组组装，，分销销商处处“成型”，即分分销中中心“本地化化”(Localization)。60HP供应链链系统统延迟迟方案案

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成整机包包装分分销销中心心本地地化整机包包装分分销销中心心本地地化61例：HP打印机机的供供应链链系统统5.效果原来需需要7周的成成品库库存量量现在在只需需要5周，减减少库库存总总投资资18％，年年节省省3000万美元元储存存费用用，电电路板板组装装与总总装厂厂之间间也基基本实实现无无库存存生产产。打印机机总装装厂对对分销销中心心实施施JIT供应，，以使使分销销中心心保持持目标标库存存量（（预测测销售售量+安全库库存量量）。。通用打打印机机价格格低于于同类类客户户化产产品价价格，，运费费、关关税降降低，，从而而总成成本降降低。。客户化化延迟迟，产产品在在企业业内的的生命命周期期缩短短。62例：服服装生生产的的延迟迟定制制染色染色的毛线织衣成品毛衣消费者原先设设计的的加工工工艺艺63例：服服装生生产的的延迟迟定制制采用延延迟定定制设设计的的加工工工艺艺织衣白色毛衣成品毛衣消费者染色64例：服服装生生产的的延迟迟定制制延迟制制造之之前延迟制制造示示意图图染色剂,着色,包装零售消费者染色剂着色,包装,零售消费者延迟制制造之之后65整合与平衡策略666物流系系统化化管理理的目目标在在于，，它不不是把把运输输、存存储、、包装装、加加工、、配送送等物物流各各个环环节分分别作作为独独立对对象来来研究究，也也不是是省油油、省省料、、工序序机械械化等等个别别技巧巧性的的研究究。管理使使各子子系统统之间间在数数量、、质量量、时时间、、空间间上密密切配配合，，以构构成最最佳的的整体体能力力和经经济效效益。。67客户服务水平库存持有成本批量成本运输成本运输成本订货处理和信息成本常见的的物流流效益益悖反反现象象68“整合合”包包括企企业内内部各各个部部门、、各业业务环环节之之间的的整合合，也也包括括企业业和企企业之之间的的相互互协调调整合合。通常需需要在在物流流各环环节间间进行行协调调，即即为了了物流流整体体目标标，降降低某某些环环节的的过高高要求求，使使物流流整体体的效效果得得到提提高在两种种或几几种物物流活活动之之间进进行成成本权权衡，，比如如客户户服务务、运运输、、仓储储、库库存管管理、、订单单处理理、生生产计计划以以及采采购通过定定量的的分析析，平平衡各各个因因素带带来的的不同同成本本变化化趋势势，以以一个个“总总成本本”的的思想想来决决定最最佳方方案。。69回路型型供应应链集集成管管理一、作作业回回路：：由顾顾客需需求、、集成成化计计划、、业务务流程程重组组和面面向对对象的的过程程控制制组成成二、策策略回回路：：顾客客化策策略、、调整整适应应性和和创造造性团团队组组成三、性性能评评价回回路：：作业业性能能评价价和提提高回回路。。70供应链链集成成的控控制回回路业务流流程重重组面向对对象过程控控制顾客化化需求求集成化化计划划供应链链集成成调整适适应性性创造性性顾客化化策略略信息共共享协调性性评价价价值增增值评评价同步性性评价价满意度度评价价71案例:安徽省省烟草草公司司供应应链整整合7273747576多样化策略777因产品品的类类别而而异消费品品可按按消费费者选选择商商品愿愿意付付出的的时间间和经经历分分为：：便利品品（（可及及性、、可得得性要要求高高）：：分销销渠道道多广广选购品品：：存储储点少少特殊产产品：：集中中式分分拨因产品品生命命周期期而异异导入期期：库库存限限制到到较少少的地地点，，现货货供应应比率率有限限增长期期：计计划困困难，，现货货供应应比率率会迅迅速提提高成熟期期：可可利用用现有有类似似产品品的