企业供应链管理报告书

1.产生背景2.供应链与供应链管理3.当前供应链管理的研究热点：供应链合作伙伴的选择

供应链企业绩效评价与激励供应链管理与ERP

供应链与供应链管理

主讲人郑诗田001供应链管理002供应链管理

70-80年代的“纵向一体化”及其特征

市场环境变化导致单个企业资源无法快速满足用户需求

90年代后“横向一体化”的要求

1.产生背景纵向一体化“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：

“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增加入世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策

处理问题需要准确及时的集成信息全球市场竞争、生死关头003供应链管理

各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者

观念更新、深化改革

企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。

脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，"大而全"、"小而全"的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。

纵向一体化潜在的弊端004供应链管理

推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动

（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。ERP与供需链管理ERP与供需链管理横向一体化供应链管理是"横向一体化"管理思想的一个典型代表005供应链管理1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系

供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制

制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系

研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义

我国传统制造业企业管理体制与运作模式

“大而全”、“小而全”、"万事不求人"供、产、销系统没有形成"链"

管理信息处理手段落后

大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后没有充分利用EDI、Internet等先进技术006供应链管理2、供应链与供应链管理

共享007供应链管理供应链是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。供应链的结构模型及其特征集成化的供应链管理

供应链管理模式的战略性问题

供应链管理基础理论

008供应链管理

常见的几种供应链体系结构模型

供应链体系的设计策略

供应链设计的原则供应链的构建009供应链管理供应链的结构模型010供需链管理从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性011供需需链链管管理理集成成化化的的供供应应链链管管理理集成成化化供供应应链链管管理理理理论论模模型型集成成化化供供应应链链管管理理的的实实现现集成成化化供供应应链链管管理理实实现现的的步步骤骤阶段段1：：基础础建建设设阶段段2：：职能能集集成成阶段段3：：内部部供供应应链链集集成成阶段段4：：外部部供供应应链链集集成成阶段段5：：集成成化化供供应应链链动动态态联联盟盟012供需需链链管管理理供应应链链管管理理模模式式的的战战略略性性问问题题战略略性性思思考考的的原原因因战略略的的主主要要内内容容建立立供供应应链链战战略略系系统统制定定供供应应链链管管理理的的实实施施战战略略推动动式式和和牵牵引引式式的的供供应应链链运运作作方方式式供应应链链管管理理信信息息支支持持技技术术的的战战略略绩效效测测量量与与评评价价把供供应应链链管管理理看看作作企企业业间间资资源源集集成成的的桥桥梁梁（1））组组织织战战略略（2））改改革革企企业业的的经经营营思思想想（3））共共享享信信息息战战略略（4））利利用用先先进进技技术术的的战战略略（5））绩绩效效度度量量问问题题（6））供供应应库库战战略略013供应应链链管管理理常见见的的几几种种供供应应链链体体系系结结构构模模型型供应应链链模模型型Ⅰ014供需需链链管管理理常见见的的几几种种供供应应链链体体系系结结构构模模型型供应应链链模模型型Ⅱ015供需需链链管管理理供应应链链体体系系的的设设计计策策略略费舍舍尔尔（（Fisher））认认为为供应应链链的的设设计计要要以以产产品品为为中中心心。。供供应应链链的的设设计计首首先先要要明明白白用用户户对对企企业业产产品品的的需需求求是是什什么么？？产产品品寿寿命命周周期期、、需需求求预预测测、、产产品品多多样样性性、、提提前前期期和和服服务务的的市市场场标标准准等等都都是是影影响响供供应应链链设设计计的的重重要要问问题题。。必必须须设设计计出出与与产产品品特特性性一一致致的的供供应应链链，，也也就就是是所所谓谓的的基于于产产品品的的供供应应链链设设计计策策略略（Product-BasedSupplyChainDesign，，PBSCD））。。016供需需链链管管理理基于于产产品品的的供供应应链链设设计计策策略略当知知道道产产品品和和供供应应链链的的特特性性后后，，就就可可以以设设计计出出与与产产品品需需求求一一致致的的供供应应链链。。设设计计策策略略如如下下图图所所示示：：017供需需链链管管理理供应应链链设设计计的的原原则则自顶顶向向下下和和自自底底向向上上相相结结合合的的设设计计原原则则简洁洁性性原原则则集优优原原则则(互互补补性性原原则则)协调调性性原原则则动态态性性(不不确确定定性性)原原则则创新新性性原原则则战略略性性原原则则018供需需链链管管理理3、、供供应应链链管管理理的的几几个个研研究究热热点点：：1、、供供应应链链合合作作伙伙伴伴的的选选择择：：供应应链链系系统统中中影影响响合合作作伙伙伴伴选选择择的的基基本本因因素素：：产品品因因素素交易易因因素素价格格因因素素质量量因因素素品种种因因素素技术术研研发发能能力力交货货准准时时性性因因素素交货货提提前前期期与与交交货货提提前前量量合作作伙伙伴伴的的管管理理水水平平和和商商业业信信誉誉019供需需链链管管理理供应应链链管管理理的的几几个个研研究究热热点点：：1、、供供应应链链合合作作伙伙伴伴的的选选择择：：供应应链链系系统统中中影影响响合合作作伙伙伴伴选选择择的的基基本本因因素素：：产品品因因素素交易易因因素素价格格因因素素质量量因因素素品种种因因素素技术术研研发发能能力力交货货准准时时性性因因素素交货货提提前前期期与与交交货货提提前前量量合作作伙伙伴伴的的管管理理水水平平和和商商业业信信誉誉020供需需链链管管理理供应应链链管管理理的的几几个个研研究究热热点点：：供应链合合作伙伴伴选择的的评价模模型---平衡记分分卡模型型平衡记分分卡的四四方面内内容：平衡记分分卡认为为组织绩绩效应该该从以下下四个方方面进行行度量：：1).顾顾客满意意度2).财财务状状况.3).内部运运营4).学习和和创新平衡记分分卡评价价模型利用上述述四个方方面的评评价指标标来评价合作作伙伴,被认为为是比较较全面的的.它不不仅有衡衡量合作作伙伴的的财务因因素,也也有涵盖盖了非财财务因素素,如客客户满意意度,流流程效率率,员工工培训等等非财务务指标;不仅有有衡量短短期的指指标也有有长远的的指标;不仅有有衡量内内部状况况也有衡衡量外部部状况的的指标.021供需链研研究热点点2、供应应链企业业绩效评评价与激激励机制制供应链绩绩效评价价指标体体系：反映整个个供应链链业务流流程的绩绩效评价价指标有：产销率指指标、平平均产销销绝对偏偏差指标标、产需率指指标、、供应链链产品出出产（或或投产））循环期（（CycleTime）或或节拍指指标、供供应链总运营成成本指标标、供应应链核心心企业产产品成本本指标、供供应链产产品质量量指标反映供应应链上、、下节点点企业之之关系的的绩效评评价指标标反映供应应链上、、下节点点企业之之关系的的绩效评评价指标标022供需链研研究热点点供应链激激励机制制激励机制制的内容容：主要包括括以下内内容：激励的主主体与客客体激励的目目标激励的手手段023原始的的供需需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链链管理理与ERP自从有有了商商品交交换，，供需需链就就在无无形中中形成成了各各个个交换换实体体联接接在一一起，，形成成最原原始的的供需需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链链管理理与与信信息技技术的的应用用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送024供需链链管理理与ERP虚拟企企业(动态态联盟盟)023供需链链管理理同各各先进进管理理思想想精益生生产(LeanProduction)1989虚拟工工厂，，合作作伙伴伴敏捷制制造（（AgileManufacturing））1990虚拟工工厂，，合作作伙伴伴约束理理论（（TOC））1990找准并并消除除瓶颈颈制约约因素素价值链链（M.Porter教教授授）1985竞争优优势准时制制生产产（（JIT））1985消除一一切无无效劳劳动与与浪费费/进进取不不懈全面质质量管管理（（TQM））1980’’质量的的标准准：客客户满满意度度ERP软软件是是先进进思想想的““载体体”供需链链管理理与ERP精益生生产方方式要要点（1985-1989““国国际汽汽车计计划””研究究报告告）丰田生产方方式和JIT的延延续发挥人的创创造力关注增值流流程的改进进加强同合作作伙伴的协协同与交流流满足消费者者个性化需需求024供需链管理理与ERP基本原理---将自自主分散的的企业集成成为协同运运作的整体体,对市场机遇遇做出快速速响应依据竞争优优势和信誉誉，选择合合作伙伴，，组成虚拟拟企业把知识、技技术和信息息作为最重重要的财富富，发挥人人的创造性性为共同目标标协同合作作，增强整整体竞争力力以客户满意意度作为产产品/服务务的业绩评评价标准和和报酬依据据025敏捷制造要要点（AgileManufacturing））供需链管理理与ERP背景1988年年美国通用用汽车公司司和里海大大学的雅柯柯卡研究所所共同提出的的振兴与发展展美国制造造业的战略略。1991年年在《21世纪制制造企业战战略》的研究报报告中公布布。约束理论的的要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个个系统，系系统要有个个目标一切防碍企企业实现整整体目标的的因素都是是制约因素素企业的有效效产出(可以售出出并获利的的产品的货货币值），，受企业瓶颈颈资源的制制约在瓶颈资源源上损失1小时等于于整个企业业系统在收收益上损失失1小时，，而且是无法法弥补的重要的是平平衡物流，，使物流与与需求平衡衡；而不是是平衡能力力。026供需链管理理与ERP1找出系统的的制约因素素。分清重重要性顺序序2千方百计挖挖掘制约因因素的潜力力3调整其它相相关的各种种因素。按按照瓶颈工工序的“行行军鼓点””安排计划划4运用各种分分析方法，，找出缓解解系统制约约因素的措措施5若第4步改改变了原有有的制约因因素，则回回到第1步步反复运行行处理制约因因素五个步步骤027供需链管理理与ERPM.E.Porter教授授的价值链链摘自自：：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本本优优势势特色色优优势势定位位优优势势028供需需链链管管理理与与ERP企业业基基础础（（管管理理/计计划划/财财会会/法法律律/政政府府事事务务/质质量量））采购购管管理理入厂厂物物流流人力力资资源源管管理理技术术发发展展与与调调研研开开发发加工工制制造造出厂厂物物流流市场场营营销销服务务毛利润支持持作业业主要要作作业业增值值链链增值值作作业业与与无无效效作作业业增值值作作业业：：增增加加成成本本同同时时增增加加价价值值（（控控制制成成本本））无效效作作业业：：增增加加成成本本不不增增加加价价值值（（成成本本失失控控））价值值的的定定义义价值值是是客客户户定定义义的的，，客客户户购购买买可可以以带来来效效益益的的价价值值客户户满意意度度是衡衡量量价价值值的的标标志志客户户的的价价值值观观决决定定产产品品的的寿命命周周期期（产产品品更更新新换换代代））不同同客客户户群群有有不不同同的的价价值值观观（（个性性化化、市市场场定定位位））029供需需链链管管理理与与ERP客户户价价值值与与企企业业价价值值客客户户价价值值与与企企业业价价值值是是对对立立统统一一客户价值值：质量/价格（（性能价格比比）企业价值值：利润企业必必须：在满足客户价值值的前提下，提高产品和服服务质量，降降低成本，获获取利润客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值030ERP概念和原理客户愿意支付付的金额整体总总成本双赢/多多赢站在客户的立立场，用客户户的眼光看待待经营生产最大限度满足足客户需求，，开拓市场在供需链的每每一个环节杜杜绝一切无效效劳动与浪费费增加技术含量量投入，增加加服务投入，，价值创新竞竞争按照增增值的的要求求进行行企业业业务务流程程重组组制造业业观念念的转转变031供需链链管理理与ERP034供应链链管理理集成化化供应应链理理论模模型：：035供应链链管理理JIT的的哲理理与方方法主要哲理——适用于于任何何企业业消除一一切无无效作作业与与浪费费进取不不懈、、永无无止境境全面质质量管管理（（TQM））员工授授权参参与管管理控制物物流主要要方法法———适用用于于一一定定条条件件拉动动作作业业————看看板板均衡衡生生产产————日日产产计计划划库存存记记录录————反反/倒倒冲冲JIT的的发发展展阶阶段段丰田田生生产产方方式式准时时制制生生产产————JIT精益益生生产产方方式式（（LeanProduction））032供需需链链管管理理与与ERPCHEN.001JIT的应应用用范范围围单机机离散散机机群群成组组单单元元流水水线线单件件小小批批生生产产重重复复生生产产大大量量生生产产多种种产产品品系系列列产产品品标标准准产产品品MRPMRP原理理方方法法JIT哲理理方方法法原理理方方法法JIT哲理理CPM网络络计计划划JIT哲理理033供需需链链管管理理与与ERPJIT的管管理理措措施施供应应商商：：合作作伙伙伴伴，，交交货货条条件件与与运运输输条条件件员工：多面手，，参与管管理工作单元元：U型布置置，成组组技术工艺：：适应品种种和数量量搭配变变化工装：快速更换换，灵活活适应品品种变化化质量：全面质量量管理（（TQM），废废品率≪10-6级设备维护护：预防性维维护，保保持完好好率物流：有效计划划，负荷荷均衡，，拉动作作业库存：反冲（减减少事务务处理））协作关系系：按单层物物料清单单034供需链管管理与ERP质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出供需链管管理与ERP摘自：ISO/DIS9001：2000客户满意程度欣喜一般失望精心服务务使客户意意外满足足尽力满足足基本标准漫不经心心经营特特色色036质量是客客户定义义的无投诉≠≠客客户满意意质量与客客户满意意度符合标准准供需链管管理与ERP物料的的管管理特特性性相关性性任何物料料都由于某种种需要而而存在品种、规规格、性性能、质质量、数数量、时时间的约约束流动性性流动性是是相关性性的结果果，由供方向向需方流流动不流动是是一种浪浪费价值物料是有有价值的的，库存存要占用用流动资资金资金是有有时间价价值的，使用用资金应应实现利利润库存既是是资产，，也是负负债039供需链管管理与ERP定货点点法法定货提前前期定货提前前期定货提前前期定货提前前期数量时间安全库存存量均衡消费费消消费加加快消消费减慢慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存存批量TTT040供需链管理与与ERP13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件件相关需求件件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结结构树树041供需链管理理与ERPX510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上上的产品结构MRP：简化的网络络计划期量标准的的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)042供需链管理理与ERP以计划与控控制为主线线优先级级计划划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通通用公式问答043供需链管理理与ERP1主生产计划划（MPS）2产品信息，，物料清单单（BOM）3库存信息，，物料可用用量4建议的加工工及采购计计划物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑辑流程程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么么？044供需链管理理与ERP设计：产品结构修修改物料用量增增减材料代用销售：预测不准品种变化数量变化交货期变化化?库存：现货量已分配量即将入库量量失窃、报损损??计划生产厂长的的烦恼产品信息主生产计划划库存信息物料需求计计划045供需链管理理与ERP主生产计划划（MPS）报报表物料号号：100000物料名称：：X安全库存量量:提前期期：1周批量量：现有库存量量：8批量增量：：51010计划日期：：计划员：需求时界：：计划时界：：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量量预计库存量量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量量计划投入量量可供销售量量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存046供需链管理理与ERP物料号号：10000计计量单单位：件批量：10现现有量量：8物料名称：：X分类码码：08提提前期：2累累计提提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23047供需链管理理与ERP物料可可用量量计算算某个时段物物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定定单将使用用的原材料料或半成品品，尚未未出库)[销售用分配量(提货单将将使用的成品品或备件，尚尚未出库)]+计划接收量(执行中中的定单，预预期到货，即即将入库)不可动用量(不参参与净需求计计算的库存量量)安全库存量（最小库存量量)必必要时可动用用，但系统会会建议补充048供需链管理与与ERP001CHEN.039物料需求计算算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期期=2提前期期=1提前期期=1批量=40批量=1批量=1X提前期期=1批量=1时段段计划投投入量量计划产产出量量123456789101112现有有量量=0时段段计划划投投入入量量计划划产产出出量量123456789101112现有有量量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段段计划投入入量计划产出出量123456789101112计划接收收量毛需需求求净需需求求预计库存存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划04940供需链管管理与ERP主要数数据据需求信息息物料清单单(BOM)工艺路线线和提前期物料可用用量MRP的的原理理与特点点050原理基于时间间坐标产品结构构基于制造业通通用公式式的需求计计划反映生产产管理的的客观规规律特点需求优先级计划分时段计划可快速修订订的计划供需链管管理与ERP051供需链管管理与ERP1.信息集成成2.供供需链链管理3.MRP——不出现短短缺又不不积压库库存4.MRPII——财务帐与与实物帐帐同步生生成5.ERP——经济全球球化时代代合作竞竞争6.ERP的的实施——成功的关关键供需链管管理与ERP主讲人郑郑诗田田重点：物料计划划同能力力计划的的关系MRPII管理模式式的特点点实现物流流信息同同资金流流信息集集成运行MRPII系系统的的基础数数据MRPII系统产生生效益的的机理MRP还还没有有做到：：仅说明需需求，没没有说明明可能仅说明计计划要求求，没有有说明计划的执执行结果果052供需链管管理与ERP潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单单库存记录录工作中心心工艺路线线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作作中心（瓶颈工序序）资源清单单闭环MRP逻辑流流程程图自上而下下的可行行计划自下而而上的的执行行反馈馈实时应应变约束理理论：：重点在在瓶颈颈工序序APS技术术：MRP/CRP同步步运行行053供需链链管理理与ERP库存记记录产品配配置

对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品…）生产线的日产量决定了企业的产出能力采用“有限能力顺排计划”物料需需求计计划（（MRP））与能力需需求计计划（（CRP））的关关系物料需需求计计划：：对象：：物料物料1物料2物料3能力需需求计计划：对象：：工作中中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20054供需链链管理理与ERP能力需需求计计划逻辑流流程图图加工任任务计划/确认认/下下达定定单工艺路路线能力需需求计计划工作中中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中中心平平均能能力小时时段(日期期）1.多多少负负荷？？2.需需用能能力？？3.可可用能能力？？4.平平衡负负荷/能力力。平衡负荷未结定定单计划定定单055供需链链管理理与ERP闭环MRP还没没有做做到：执行结结果为为企业业带来来什么么效益？执行结结果是是否符符合企企业总体目目标？056供需链链管理理与ERP057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流流程图图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整整体效效益资金流流与物物流的的信息集集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP供需链链管理理与ERP基础数数据相相互互关系系与与设设置顺顺序静态信息工艺路路线/提提前前期成本/利润润中心心仓库库货位位库存存信信息息需求求信信息息运行行供应商商/客客户信信息车间/部部门门工作日日历中间信息工作中中心会计科科目物料分分类/类型型物物料号号物物料料主文文件物物料清清单动态信息058供需链链管理理与ERP物流与与资金金流信信息集集成物料与与资金金的静态关关系计计算物物料成本、定义义物料料价值值定定义物物料类类别与与会计计科目目的关关系物料与与资金金的动态关关系定定义事务处处理类型定定义相相关会会计科科目及及借贷贷关系系059供需链链管理理与ERP材料费费采购间间接费费材料费费采购间间接费费材料费费采购间间接费费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费费采购间间接费费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本本累累加加060供需链管理与ERP成本本物物料料单单1.2..3.2..31.21.物料料号号：10000物料名称：：X成本类型：：标准成本本层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODPBRE计量单位

件件件件件件Kg件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称本层材料费费人工费费变动间接费费合计计(元元)(元元)(元元)(元元)合计计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.750--------------------------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750固定间接费(元)061供需链管理与与ERP消耗准确—工时定额额准确—材料消耗耗定额准确—间接费分分摊合理（费费率、ABC成本法）—计量仪表表配置问题执行人员按时时如实记录（（反馈信息））建立成本责任任中心改变传统粗放放管理习惯实施成本模块块难在哪儿成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向向不明062供需链管理与与ERPERP加强强了成本控制制功能成本核算区别不同核算算对象区别不同生产产类型合理分摊间接费作业成本法责任中心投资中心、利利润中心、成成本中心获利性分析总成本及成本本分析区分产品、营营销渠道、时时期每种产品的真真实成本？谁负责控制和和实现目标成成本？哪几种产品赚赚钱？我应当开发和和扩展哪类产产品？管理会计的应应用标准成成本体系责任会会计制度事前计计划、事中控控制、事后分分析063供需链管理与与ERP物料/资金动动态集成——事务处理事务处理的作用说明物流同资资金流的集成成关系自动生成凭证证，记录处理理的业务对应“帐务处处理”事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义义的数据项‘自’‘至至’关系编码会计科目及借贷关系064供需链管理与与ERP事务处理/帐务处理理（采购业务流流程举例）

事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料 贷：应付款付款 P01 借：应付款贷：银行存款车间领料 F11 借： 车间材料 贷：库存材料065供需链管理与与ERP外购能源应收帐应付帐外购材料在制品成品工资应付杂项资产折旧企管费11122889944333556677资金流动与会会计科目示意图066供需链管理与与ERP管理业务事务处理MRPII财务成本系系统与电算化化财务软件电算化财务软软件报表传递手工录入登帐、帐务处处理MRPII财务成本本系统系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII制造/供供销系统应收帐、应付付帐总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指指导业务方向向实时、集成、、分析、决策策、优化067供需链管理与与ERPERP与供需链管理理运行中的数据方案1方案2方案3修订后的数据模拟用的原始数据调整修改决策复制拷贝MRPII的模拟功能什么时候需要要模拟？新的销售定单单计划变变更产品结结构变更工艺变变更设定新新标准成本068供需链管理与与ERP制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐MRPII软件基本本模块配置高层经理信息系统EIS系统管理也是ERP软件对制造业业的基本配置置069供需链管理与与ERP1.计划的一贯性性与可行性2.管理系统性3.数据共享性4.动态应变性5.模拟预见性6.物流、资金流流、信息流的的统一MRPII管理模式特点管理模式的变变革要求行为规范相应应的变革全厂上下、服服从企业总体体目标各职能部门业业务联成一体体协同合合作、、发扬扬团队队精神神统一数数据库库、统统一工工作程程序人人自自觉维维护数数据、、及时时、准准确、、完整整闭环系系统、、响应应迅速速各岗位位及时时输入入反馈馈信息息无限时时间跨跨度、、防范范于未未然模拟功功能辅辅助决决策生产活活动直直接产产生财财会数数据通过资资金流流监控控物流流、指指导经经营生生产活活动全厂一一个计计划、、层层层落实实070供需链链管理理与ERPMRPII与与ISO9000的的关关系(举举例例)ISO9000MRPII强调领导责任强调领导承诺领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一业务部门各司其责专人采集处理信息责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训预防为主模拟预见性预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据原因分析设置各种原因码分析改进071都是规范化化管理都为了提高高企业效益益相互支持、、相互补充充MRPII：：1981ISO9000：：1987（第一版））1994（第二版））2000（第三版））供需链管理理与ERP实施ERP的的预期期效益072按需生产产/采购购、降低库存存、提高资资金周转转优优先级计计划、合合理利用用资源、、提高生产力供供需平衡衡、计划划可行、、履约率提高降低成本本、增加利利润财财务帐与与实物帐帐同步生生成，实实时控制经营活动动合合作伙伴伴之间协同运作作快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低差错ERP是以人为本本的信息化化管理系系统，它实时地地提供了了极其丰丰富的信信息，但是，如如何建立立和运用用这些信信息，取决于使使用ERP系系统的的管理人员员；效益是人用出来的，，不是系统统自动生生成的。供需链管管理与ERP073供需链管管理与ERP1.信息集成成2.供供需链链管理3.MRP——不出现短短缺又不不积压库库存4.MRPII——财务帐与与实物帐帐同步生生成5.ERP——经济全球化时时代合作竞争争6.ERP的实施施——成功的关键供需链管理与与ERP主讲人郑郑诗田重点：ERP产生的背景及及定义ERP系统的主要新新增功能电子商务业务流程重组组ERP的发展趋势074MRPII不足之处处MRPII是以面向向企业内部业业务为主的管管理系统，不能适应市场场竞争全球化化、管理整个个供需链的需需求；多数MRPII软件件主要是按管管理功能开发发设计的，不能适应业务务流程变化的的需求灵活调调整；MRPII的一些假假定（批量、、提前期）不不灵活运算效率低（（MRP/CRP）不能能满足实时应应答供需链管理与与ERP背景：—经济全球化和和全球市场的的出现—企业集团多元元化经营—计算机和网络络通信技术（（互联网）的的迅猛发展—美国GartnerGroup90年代初提出出特点：—面向供需链管管理、面向流流程的信息集集成—采用最新计算算机及网络通通信技术—支持企业业务务流程重组（（BPR）性质：—合作竞争信息沟通的的手段—信息/网络络时代企业业管理革命命ERP—企业资源计计划075供需链管理理与ERPMRP-MRPII-ERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM076供需链管理理与ERP法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务管理需求/ERP功能/应用用技术管理有需求软件提供功能实现功能需需要技术的支持077供需链管理理与ERP管理需求ERP功能应用技术市场开拓、、商业情报报客客户户关系管理理（CRM）CTI，APS电子商务Internet、、浏览器/服务器销售分析联联机分分析处理（（OLAP）数数据据仓库，数数据挖掘多工厂管理理异异构构平台互操操作CORBA流通管理运运输管管理、仓库库管理Intranet多元化经营营行行业业解决方案案组组件件开发技术术质量反馈、、增值服务务售售后后服务，备备品备件管管理Internet/Intranet虚拟企业电电子商商务Internet/Extranet/Web决策支持领领导决决策（EIS）商务智能(BI)数数据库库技术、人人工智能跨国经营多多语种种/币制/税制生产保障质质量管管理、实验验室管理设备维护管管理ERP主主要特特点078供需链管理与ERP重点介绍1.APS(高级计划划与排程)2.CRM(客户关系系管理)3.OLAP(联机分分析处理)4BI（商务务智能系统统）5.电子商务079供需链管理与ERP高级计划与与排程系统统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)作用快速应答客客户的要求求，承诺与与落实优化资源利利用可供销售量量（ATP)/可可利用能能力（CTP)/可承诺诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不不足原理基于约束条条件（物料料、人力、、能力资源源）基于规则（（供应优先先级、基于模型、、模拟及数数学算法（（如线性规规划）客户定单与与车间定单单同步客户关关系管管理（CRM）指导导思思想想以““客客户户满满意意度度””为为中中心心，，关关键键词词““关系系”作用用稳定定老老客客户户，，发发现现新新客客户户客户户满满意意度度及及企企业业利利润润双双赢赢沟通通前前后后方方业业务务、、共共享享客客户户信信息息主要要功功能能市场场管管理理销售售管管理理客户户服服务务技术术支支持持主要要应应用用技技术术计算算机机电电信信集集成成技技术术（（CTI，，呼呼叫叫中中心心））数据据仓仓库库、、数数据据挖挖掘掘；；（（OLAP））互联联网网、、电电子子商商务务我的的客客户户在在哪哪里里？？他们需要要什么？？如何使他他们满意意？如何保持持老客户户的“忠忠诚度””080供需链管管理与ERP联机分析析处理（OLAP）作用向管理人人员提供供决策支支持实时时分析手手段特点面向矩阵阵数据，，多维查查询动态的总总结性数数据交互式分分析方法法：数据据切片、、旋转、、钻取可视化：：多维表表格、多多维图形形支持技术术联机事务务处理（（OLTP）数据仓库库（DW）数据挖掘掘（DM）Internet-Web-浏览器器举例（销售））产品系列列-产品品，时间间-年季季月，地地点-大大区-省省-城市市销售量-金额-价格，，销售渠渠道-直直销-代代理-客客户，促销、利利润分析析，………我的产品品都销到到哪里？？哪种产品品销路最最好？什么时刻刻？什么么地点？？什么渠渠道？我应当如如何改进进我的营营销策略略？081供需链管管理与ERP柳州产品品系列列产品品组规格格F5M42地区区国国外国国内大大区省省份城城市时间间年年-季季-月月-周周-日日4G63MPI4G64R5M214G63CARB上海广州一季二季三季四季销售量量OLAP数数据分分析与与挖掘掘沈阳长春福州082供需链链管理理与ERP083供需链管理理与ERP商务智能系系统（businessintelligence，BI）作用从浩如烟海海的数据中中摘取和筛筛选决策有有价值的信信息性质互联网时代代的“总裁裁信息系统统”（EIS)技术数据仓库、、数据挖掘掘、在线分分析处理电子商商务特点基于互联网网标准，链链接企业同同供应商及及客户的业业务流程的的商务模式式买方有更大大的主动权权，全球竞竞争优势减少中间环环节，加快快响应速度度，降低管管理成本基本类型B2B：企业业对企业（（采购）B2C：企业业对客户（（销售、服务务）条件信息资源丰富富（供需各方方都上网，信信息充分）企业内部管理理规范，有MRPII/ERP系系统支持信用验证、安安全保密、配配送系统、结结算支付、法法律保护、企业文化、基基础设施正确理解电子子商务的作用用我们需要运行行哪一类电子子商务？运行电子商务务的条件是否否具备？？084供需链管理与与ERP经济全球化的的必然结果/必由之路积极准备开展电子商务务模式的阶段段第一阶段：广告——企业网站第二阶段：交易——网上订货第三阶段：客户——个性化电子商商务085供需链管理与与ERP各类电子商务务应用范围客户多客户少业务处理少/客户业务处理多/客户B2CB2R（经销商）B2B业务量极大信用卡一对一交易吸引新客户呼叫中心供需链简洁业务量大发票量大简化销售员工工作专业化服务供需链简洁业务量适中发票经济成本沟通通协调着手准备业务量相对少少发票/信用卡卡便宜方便入市时间短（资料来源：：1998IFSAB）086供需链管理与与ERP电子商务应用用的关键问题题——GarterGroup研究报告实时事务处理理能力——IT链电子商务对不不同行业的影影响不同尽可能选用同同时适合B2B/B2C的的应用平台B2B侧重重于集成B2C强调调界面及方便便使用企业内部事务务处理速度必必须与基于Web的的外部处理速速度相匹配不要低估电子子商务应用所所需的开销087供需链管理与与ERP业务流程程重组组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）从根本上重新考虑并并彻底从新设计业务务流程，以实现在关键业绩上，如成本、、质量、服务和响应速速度，取得突破性的进展展”。—美国哈佛大学学教授M.Hammer（1991）088供需链管理与与ERPBPR是一种改进哲理。它的目标是是通过重新新设计组织织经营的流流程，以便使这些些流程地增值内容最最大化，……从而获得绩绩效改善地地不断渐进。这种做法既既适用于单单独一个流流程，也适用于整整个组织。。JoePeppard&PhilipRowlandTheEssenceofBusinessRe-engineering,1995为什么要业业务流程重重组（BPR）有了ERP系统，好好比有辆好好车；有了经过培培训的员工工，好比有有了好司机机。但是如果不不改变不合合理的业务务流程，就好比没有有良好的道道路；再好的车、、再好的司司机，也跑跑不起来。。最后，还需需要一个合合理的交通通规则———竞争游戏戏规则089供需链管理理与ERP业务流程重重组的条件件响应速度客户满意度度“有什么必要要一定要干我们现在在在干的事””？“为什么一定要用现现在这种工作方方式来干”？？“为什么一定要由这这个岗位来来做这件工工作”？思想解放和改革决心：关键前提提信息技术的的支持有障碍：条件：思维方式：：观念、技术术追求卓越，，永无止境境竞争压力090供需链管理理与ERP不要把习以为常的事当成是是理所应当的事计划层次