咨询方案-消费电子产品公司战略规划报告

消费电子产品集团战略规划报告©2002远卓管理顾问WWW.BEXCEL.COM世界经济开始复苏，国内经济保持稳定快速增长，宏观经济环境有利于DS集团采取积极的战略发展道路世界经济今年开始复苏，明年增长速度将不断加快联合国、国际货币基金（IMF）、经济合作与发展组织（OECD）等国际机构对2002年世界GDP（％）增长的预测

分别是1.8、2.8、2.9；对2003年世界GDP（％）增长的预测分别是3.2、4.0、3.9。我国继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，预计中国经济今后将保持7％的年增长率中央经济工作会议提出将扩大内需同经济结构的战略性调整、深化经济体制改革、增加就业、改善人民生活、可持续发展等结合起来，扩大内需成为长短期目标的结合点加入WTO、申奥成功，提高了我国的国际影响，也增强了国内投资者和消费者的信心1电子信息产业整体增长迅速，良好的行业环境给DS集团采用积极的发展战略提供一定的运作空间电子信息产业总体销售收入单位：亿元资料来源：电子信息产业部2002年上半年实现销售4413亿元，同比增长16.7%电子信息行业增长速度有所减缓，但仍高于工业企业平均增长率5个百分点出口占全国外贸出口总额比例高达27％2战略思考的宏观经济环境和行业环境背景战略思考的原则及原因DS集团的战略框架DS集团战略目标、目标分解和战略规划3根据经济环境和行业环境的特点，结合DS目前的自身能力，Bexcel认为对DS集团战略的思考应把握突破资本瓶颈、寻求新的发展机遇、构建核心能力三大原则突破资本瓶颈构建核心能力寻求新的发展机遇战略思考4国内消费类电子产业领先企业的快速发展，很重要的一个基础就是资金链条提供的源源不断的持续投资能力1998年度配股募集资金使用情况资金投入项目无绳电话技改来电显示、数字电话锂离子电池及普通电池实际投资额（万）490054182498投资效果2000年销量增长44.89%并取得效益2000年来电显示电话销量增长488.7%聚合物锂离子电池技术取得突破性进展，2000年电池共实现销售收入7498万93年募集资金1.864亿元，实际使用1.28亿元以TCL为例通过股市筹集的资金，TCL巩固了原有市场，并在新的领域取得了快速的发展突破资本瓶颈5消费类电子行业的制造环节利润空间比较低，企业无法依靠自身的滚动积累支撑高速发展突破资本瓶颈制造业的行业平均利润率只有3％－5％2001年海尔总利润为20亿，研发经费却达到40亿企业必须有多种融资手段才能解决高速发展对资金的需求6DS集团自主产业的增长更多依靠财务杠杆的运用，企业大而不强，而目前财务杠杆的进一步发挥作用的空间已经非常有限3.7亿净资产18.4亿总资产财务杠杆的过渡运用，导致集团自主产业的财务费用大幅度上升，财务平衡点产生偏移，企业大而不强自主产业的资产负债率均在60％以上，集团整体的资产负债率达到了61.5％，财务杠杆的运作空间已经有限突破资本瓶颈7现状压力突破资本瓶颈，获得持续的资金流，是DS集团实现快速发展必须解决的首要任务改善现有企业经营状况需要资金支撑现有业务突破需要资金支撑新业务的拓展不仅需要初期一次投入，而且要求持续的投资能力现有产业的自身滚动发展能力还没有形成资产负债率已经比较高，财务杠杆的运作空间已经有限“资金危机”正在加剧，已经成为DS集团的发展瓶颈，必须突破突破资本瓶颈未来要求8但现有产业组合中存在着：自主企业模式高度雷同，而集团对合资企业控制能力较弱的问题，因此现有产业组合难以支撑DS集团整体快速良性发展现有自主业务模式高度雷同，近期增长动力不足：业务价值链环节相似盈利能力较弱现金流状况不佳现有合资业务的控制力比较弱，无法成为DS集团高速增长的支柱DS集团的现有产业结构单一、失衡只有寻求新的发展方向，构建良好的产业结构，形成现有业务和新增业务两个发展的翅膀

优势互补力所能及寻求新的发展机遇现有业务新增业务9依据对行业特点的分析，Bexcel认为：与DS现有业务同属于电子信息行业的投资类电子行业存在很大的发展机遇投资类电子行业基本状况:年增长率保持在35％以上利润率明显高于消费类电子行业市场竞争不如消费类电子激烈百万1998-2001中兴通讯收入及利润状况106%78.2%29%中兴通讯保持着极高的增长速度税前利润率都保持在7%-8%的较高水平上数据来源:中兴通讯股份公司年报纵观中兴通讯的发展的发展历程：我们看到了投资类行业所存在的巨大潜力寻求新的发展机遇10投资类电子行业的关键成功因素DS集团现有的资源能力市场渠道特点政府采购市场公开招标市场良好的政府关系资源专业渠道营销较强价格因素对价格的敏感度较低制造能力强，有较好的成本控制能力技术开发重点多是多技术的整合设计有一定技术整合设计能力综合服务要求项目方式销售持续服务支持DS能源、光电有类似大客户服务经验还欠缺售后技术支持的能力体系资金要求要求大的资金投入DS目前的融资渠道单一，融资能力欠佳从DS集团现有的能力看，DS具备进入投资类电子行业的一些基础能力寻求新的发展机遇11DS集团今后的重点业务应是由形成规模型的现有自主业务和投资类电子的新业务构成，形成多元化的产业组合明确产业重点规模型现有自主业务规模型新企业效益型现有自主企业和现有合资企业集团产业组合在子业务单元中已完成管理体制改善，并取得良好的市场业绩的，集团应大力支持，重点发展寻求新的具有不同业务模式和特点的、与现有产业形成优势互补的业务作为集团整体快速发展的翅膀效益型现有子业务和现有合资业务强调自身效益的滚动发展构建核心能力12DS集团目前的能力主要集中在组装制造环节，业务模式的改善有赖于实现向价值链环节的后端和前段两个延伸，提高技术开发能力和市场营销能力改善业务模式组装制造能力营销渠道零售产品整合设计能力关键部件设计、制造能力核心技术开发向价值链前段和后端延伸DS集团目前能力主要集中在利润空间不断被压缩的组装制造环节；制造能力中存在自身造血功能不足的缺陷改善目前高度雷同的业务模式，支撑集团快速发展，要求集团整体实力向价值链前后端延伸大众消费品市场营销能力的薄弱使得DS无法很好地应对市场变化，取得市场先机DS目前在核心能力建设上所面临的问题构建核心能力13营销能力建设需要较大的投入，现阶段着重强调重点市场的开拓和专业渠道的建设，但有限的营销能力提升对构建集团核心能力的作用很弱DS集团有能力短期内要收缩过于庞大的没有效率的影响网络，通过整合和有重点的拓展逐步建立比较完善的营销体系现有的营销能力相对集中在专业渠道和大客户服务上营销能力的提高和营销体系的建立，不仅需要较大的投资，而且是一个长期的过程，短期内无法发挥核心作用以专业渠道和大客户服务为主、具有集团整体品牌影响力的营销能力组装制造能力营销渠道零售产品整合设计能力核心技术开发改善业务模式构建核心能力关键部件设计、制造能力14技术开发能力的拓展，主要是寻求产品整合设计能力的提高和掌握部分核心部件的设计能力，力争获取市场的拉动作用短期内，DS集团只能强化产品的整合设计能力集团拟进入的投资类电子产品多属于多种技术整合一体的系统长期来看，DS集团有机会部分进入关键部件的设计和制造能力，但进入核心技术开发环节的壁垒很高以卓越的产品整合设计能力为主体，并拥有部分核心部件设计能力组装制造能力营销渠道零售产品整合设计能力核心技术开发改善业务模式构建核心能力关键部件设计、制造能力15因此，Bexcel建议打造DS集团未来的核心能力应该是整合的非核心技术的核心能力构建核心能力具有世界一流水平的组装制造能力以卓越的产品整合设计能力为主体，并拥有部分核心部件设计能力以专业渠道和大客户服务为主、具有集团整体品牌影响力的营销能力整合的非核心技术的核心能力构建核心能力组装制造能力营销渠道零售产品整合设计能力核心技术开发关键部件设计、制造能力16战略思考的宏观经济环境和行业环境背景战略思考的原则及原因DS集团的战略框架DS集团战略目标、目标分解和战略规划17在宏观经济和电子行业的背景下，在战略思考原则指引下，Bexcel提出的DS集团五年发展战略的框架科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成为世界一流的电子产业集团

（不在本报告讨论范围）稳健而不保守强化造血功能，稳固发展基础；调整产业结构，积极探索新产业机会，形成优势互补的相关多元化的业务组合研讨战略目标及战略计划实施方案业务组合及业务战略价值观/战略态度远景目标使命力争在2007年进入中国电子行业前十强18使命：科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园

使命：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导DS集团使命：科技无限，文明共享；打造人类美好的电子生活家园

19远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成为世界一流的电子产业集团

DS集团电子信息行业远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成为世界一流的电子产业集团行业整体增长快速，2001年市场规模大约在1.3万亿左右，同比增长约30%投资类产品增幅达到40%；消费类产品市场增幅为8%；基础类产品市场增幅为25%信息技术革命给传统电子产业注入了活力长期合资和自主企业的发展，积累了丰富行业经验在组装制造环节具有领先水平的能力具有良好的整合设计能力在专业渠道开拓和大客户服务方面有一定的经验行业空间＋自身能力20价值观/战略态度：稳健而不保守。短期内以稳健为主，长远看要不保守，采用积极的战略态度突破资本瓶颈短期稳健的战略态度长远不保守的积极战略态度现有自主业务的战略重点是突出经营管理能力改善，加快新产品开发新业务的进入优先考虑合资合作方式新业务的选择要考虑初期投资和持续投资的资金量现有自主产业实现高速增长，追求领导者地位可以在产业水平不高的新产业领域以领导者方式进入积极开展购并、收购等资本运作，迅速扩张规模临界点21业务组合战略：重点积极寻求新的行业发展空间同时梳理和整合现有业务，形成不同领域、不同业务模式的、具有优势互补的、相关多元化的业务组合整合与梳理现有业务寻求新行业发展空间对现有业务进行产业群体分类，对不同的产业群体采取不同的发展策略：集中资源发展几个核心业务，提升集团整体的技术能级和品牌影响力对非核心业务采用体制和机制改革，打造成为利润中心对新业务的选择要建立在整体战略指导下的原则和标准优先考虑和选择跨行业、不同业务模式和特点的新业务优先发展具有合资合作机会的新业务，后发展独立自主新业务突破目前业务模式、增值模式、现金流模式高度雷同的局面，形成互补性的产业格局22积极寻找新的业务机会，要解决目前DS集团业务模式高度趋同的问题，增强集团抵御风险能力增长模式缺乏高增值效应现金流模式不足以支撑业务快速增长业务模式高度雷同现有业务组合不具备互补性，蕴涵较大风险

经营增值（短期利润）资产增值市场、技术、资本……视听光电能源电子电工高低低高新业务新业务新业务现有自主业务集中在经营性增长贡献中等、资产性增值贡献较低的区域现有业务的未来定位改善整体经营性增长贡献能力重点发展几个主要现有业务，提高资产性增值贡献能力增加新业务高经营性增值贡献能力的业务高资产性增值贡献能力的业务经营性增值和资产性增值贡献能力都比较高的业务23新业务选择原则，一是要分散集团整体的业务风险，二是要扬长避短，发挥和增强集团的核心能力ThreatsThreatsOpportunitiesOpportunitiesThreatsThreatsThreats分散业务风险OpportunitiesOpportunitiesOpportunities增强核心能力优先考虑和选择跨行业、不同业务模式和特点的新业务先发展具有合资合作机会的新业务，后发展自主新业务新业务能够发挥集团在制造和专业渠道营销上的优势新业务能够提高产品设计和整合设计的能力寻求新行业发展空间..5.5.新业务选择标准，应当从行业、环节、协同、次序、方式等多个视角进行考察，以构建合理的产业组合为目标主要在电子信息行业内选择新业务整体产业处于成长期，规模不太大，利润空间较大有利于增强集团核心能力，提高技术能级或营销能力可以充分挖掘集团在政府关系，专业渠道营销的优势，扬长避短开展多种投入方式（独资，合资，合作）来降低风险所投入的资金（包括持续投入的资金），集团资源能承受，但不赞同做一次性的大投入投资回报期不长，满足盈利和现金流的要求新兴市场的竞争程度可以接受，有足够的把握能力行业环节协同次序方式与现有产业形成优势互补，构建合理的产业组合优先考虑和选择跨行业、不同业务模式和特点的新业务优先发展具有合资合作机会的新业务寻求新行业发展空间.1.1.现有自主企业总体上存在“造血机能”不足的问题，加强现有自主企业的经营管理，形成良好的自身滚动发展能力，是集团目前急需解决的主要问题2.2.加强存货管理，解决存货居高不下的问题清理不良存货，减轻包袱加强应收帐款管理，消除逾期应收帐款隐患清理集团内部的关联帐款问题存货应收帐款交货周期营销网络以强化“造血”功能为“抓手”，加强基础管理，改善现金流，提高运营效率，推动现有自主产业的自身滚动发展能力建设加强内部物流管理，提高运作效率，缩短交货周期对过度膨胀的营销网络进行有效清理，加强重点市场的网络建设和营销推广集团要加强集团财务对子业务单元的分析、指导和监控的能力整合与梳理现有业务26现有自主产业的发展不能齐头并进，要分类管理，集中资源优先发展规模型业务；在规模型业务中也要积极寻求重点突破的业务领域，给予资源的优先配置现有自主产业群体规模型效益型DS电子DS视听DS能源DS光电DS电工DS精密DS电线DS纸品上规模，冲名次创效益，增利润短期内以OEM为主，保持稳定的规模增长强化在重点区域的品牌影响力主动寻求产品突破，寻求新的市场亮点追求国内行业的领导者地位强调以利润为导向业务单元的主要任务是实现自身良性滚动对部分企业进行体制改革和机制改革，以更好地来带动企业的发展……整合与梳理现有业务27对于规模型业务：用1～2年的时间，强化以OEM为主的盈利模式，进一步拓展市场领域和业务规模有效规避技术研发、大规模广告宣传和市场销售的风险推进企业流程改善和精益生产提高企业资源利用水平OEM

和OBM相互促进，推进企业的规模化和集约化OEM规模化集约化与OBM业务共同形成生产规模在一定程度上提升市场影响力的区域范围提升企业的声誉28现有规模型自主企业开展和开拓OEM业务的运作，形成以制造能力为主体的经营管理上的优势，创建OEM供应商的良好企业品牌工艺技术水准

生产能力

品质保证体系及品质控制成本结构和成本控制

交货表现

客户支持

财务状况特别是现金流量

选择OEM供应商的主要因素综合素质的提高创建以制造能力为主体的企业品牌29经历了整合梳理之后，规模型业务的高速发展，将主要依赖于产品整合设计能力的突破，产品线的丰富多样性以及不断寻求新的市场亮点，在细分市场上力争谋求行业领导者的地位，构建集团整体品牌影响力1～2年的基础工作完成经营管理能力改善新产品开发取得突破，找到市场亮点资金支持品牌支持人才支持管理支持集团作用局部区域、重点市场上的主流品牌，追求全国市场的品牌影响力细分市场上的领导者地位DS电子：国内数字无绳电话市场领导者DS光电：国内LED市场领导者DS能源：国内二次电池市场领导者DS电子：国内激光视盘机市场领导者集团品牌影响力整合梳理阶段高速发展阶段规模型业务集团30效益型业务在近期的整合和梳理之后，对经营效益优良的业务采取维持战略，而对经营效益不佳的业务，集团应采用收缩战略经营状况得到改善，以经营性增值为主的贡献度提高现有效益性业务DS精密DS电工DS电气DS电线DS纸品DS进出口经营效益优良维持战略适度投入，适度扩张经营效益不佳收缩战略部分退出或者全部退出31现有合资企业在DS集团未来的业务组合中的组合效应，一是进一步发挥其积极作用，二是作为集团未来资本运作的途径之一集团对现有合资企业分级管理经营效益技术能级市场地位综合评价高价值效应的合资企业低价值效应的合资企业扩张战略扩大投资规模，获得利润回报代理国内事务，纳入整体品牌核心能力体系提供人才服务，培养技术人才和管理人才维持或收缩扩张战略投资规模不考虑扩张财务导向管理适当时机考虑退出，作为未来资本运作的途径32利润率低，财务风险大形成新的优势互补的业务组合，有利于改善DS集团的赢利模式和现金流模式；同时合理的产业组合兼顾经营性增值和资产性增值，形成集团战略协同效应改变只集中于组装制造的环节，向营销和产品设计延伸，提高抗风险能力改变处于利润率低，竞争激烈的消费类电子行业，进入利润率高的投资类电子注重资本运作，降低财务成本新业务组合赢利模式：集中于利润率不高的制造环节，赢利只能靠规模的简单扩张，利润低又限制了规模的进一步增长现金流模式：帐面存在利润，但经营活动产生的现金流为负，资金缺口只能靠融资来解决目前困境投资类电子行业利润率高，带来较高的组合利润率，直接融资，财务风险小33在业务战略上要形成DS特色的品牌运作和渠道建设，共同构建DS品牌的核心价值体系，品牌运作市场渠道具有DS特色的业务战略模式DS品牌核心价值体系围绕“科技无限、文明共享”核心理念展开，构建DS品牌的核心价值体系品牌运作强调集团整体协同，把有市场影响力、技术能级的合资企业品牌纳入集团品牌体系充分利用政府资源在品牌上的作用适度整合国内市场网络，形成统一的信息平台国际市场开拓形成共同的渠道网络充分利用政府资源在专业市场上的作用34品牌是一个企业最持久的资产，对集团整体而言，OBM将是今后长期的发展重点有利于集团展开资本运作有利于吸引战略合作伙伴品牌地位代表一个企业在产品、制造、营销、服务上的整体实力有利于现有产品线的拓展有利于参与国际竞争品牌建设是DS集团长期发展的战略重点之一35开展自主品牌业务，在品牌建设上要依靠新产品的突破，避免为品牌而品牌、急功近利、各自为政、虚实脱节四个误区，有次序、有重点、系统地体现“科技无限，文明共享”的品牌内涵为品牌而品牌急功近利各自为政虚实脱节品牌是一个系统工程，是企业整体素质和整体形象的代表，依存于企业的产品特色、品质保证、营销和服务优势品牌是一个长期的过程，不能过渡依赖一时的广告轰炸建立品牌地位品牌是企业整体核心价值得体现，各个产品线之间要协同一致品牌建设要与市场开拓协同一致，避免产品销售、服务与品牌区域分离和脱节的情况品牌体现“科技无限，文明共享”核心理念在找到良好的品牌载体后再加强推广力度集团总体策划和协调各个子业的品牌推广先重点区域、重点市场，然后全面突破“对类似完全竞争的没有特色的产品，品牌只是一个识别符号，并不具有品牌价值”36在企业品牌的运作方面，OEM仍将是国际市场开拓方面的主要模式，OBM的开展也应当选择专业的大进口商作为主要渠道集团公司整合各自主企业的OEM商的信息，构建OEM商信息资源共享的平台自主品牌的出口业务应选择专业的大连锁店或销售商进入国际市场，减少中间环节企业国外专业进口商销售公司消费者企业国外专业进口商消费者目前模式未来模式37在国内市场的开拓方面，消费类电子产品加强专业渠道能力，品牌建设要由现有重点区域突破加强专业渠道建设，缩短价值传递链条集中有限资源，实施重点区域突破，提高重点市场占有率具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出－中国社会科学院工业经济研究所所长吕政自主企业专业机构最终消费者各地销售分公司/办事处商场专业渠道最终消费者商业渠道自主企业各地销售分公司/办事处自主企业专业机构或大客户专业渠道38投资类电子产品在国内市场上的开拓，要依托集团整体的专业市场营销能力的提升投资类产品的消费者是机构购买者，销售渠道为专业渠道投资类产品和消费类产品营销方式不同，投资类销售更注重公共关系能力，注重投标能力利用国有企业的优势，系统提升专业市场营销能力消费类专业渠道自主企业专业机构投资类专业渠道自主企业专业机构各地销售分公司/办事处最终消费者投资类销售渠道与消费类销售渠道不同39投资类电子产品的销售是一个系统的概念，DS集团特别需要形成并强化服务能力投资类产品的销售不光是实体产品，更多是服务能力而服务又是投资类产品销售收入的来源之一售前服务产品销售售后服务投资类产品销售过程客户需求是什么满足客户需求解决客户后顾之忧投资类国内市场40战略思考的宏观经济环境和行业环境背景战略思考的原则及原因DS集团的战略框架DS集团战略目标、目标分解和战略规划41Bexcel建议：DS集团五年发展战略目标在稳健而不保守的战略态度下，用1～2年的时间，以形成企业自身“造血功能”为抓手，通过整合和梳理现有产业，稳步推进以OEM为主的盈利模式，强化企业“整合的非核心技术”的核心竞争力积极探索新的业务发展机会，选择具有互补性的新行业作为今后发展的重点，改变现有的趋同的业务模式和增长模式，形成合理的产业组合结构，实现集团整体良性快速发展在现有产业的基础上，寻求产品的突破口，追求一到二个子业务单元成为行业的领导者开展资本运作，优先发展具有合资、合作机会的新业务，开展收购、并购业务，提高集团规模扩张的速度，到2007年实现销售收入230亿，利润9.2亿，进入中国电子信息行业前十强研讨五年战略目标：力争在2007年进入中国电子行业前十强战略重点42由于行业集中度提高的速度比较慢，按照行业第十名的增长速度，预计2007年行业第十名的销售规模在230亿元左右1997年和2001年中国电子信息产业前十强排名行业第十名过去五年平均增长率115％行业前十强过去平均五年增长率为229％行业前十强占行业总体销售收入的比例在增加，但增加的速度并不快资料来源：电子信息产业部预计2007年行业第十名的销售规模在230亿元左右43DS集团五年战略目标需要各个子业务单元共同来落实完成，一个重点是现有规模型自主产业实现高速增长，二是新增业务实现重大突破，其它业务保持一定的资产保值增值的速度DS集团五年战略目标的销售目标分解

单位：亿元研讨44DS集团五年发展分为先慢后快的两个战略发展阶段，前二年以坚实基础为主，后三年以快速拓展为主DS集团战略的销售目标分解单位：亿元36.3%30.9%24.3%16.5%15.8%年增长率45战略阶段总结坚实基础阶段（2年）快速拓展阶段（3年）战略重点改善现有自主业务经营管理能力，形成自身滚动能力上市成功，打开资金链条集团过渡管理模式变革初步完成新产业领域有所突破战略重点规模型自主业务追求细分市场领导地位新业务迅速增长开展合并、收购的资本运作，加快规模扩张速度集团追求进入中国电子信息产业前十强46战略目标的支撑一：现有的几个主要的自主业务有一定的发展空间和发展机会，可以追求所在子行业的领导者地位DS电子DS能源DS视听DS光电行业空间企业地位新的机遇追求所在子行业的领导者地位DVD增长迅速主要品牌厂商出口黑马DVD衍生产品家庭影院技术发展造就新市场销售位居前列数字无绳电话可视电话电池行业发展空间大二次电池国内领先锌空气电池行业增长迅速潜力巨大技术国内领先户外大屏幕显示屏(奥运商机)主要自主行业有较好的行业发展空间在国内行业内有相当的影响各行业都有能带来新的发展的机遇综合评价47DS电子五年发展战略目标和战略重点战略目标成为国内最大的固定通信产品供应商；2007年实现销售收入23.2亿，税前利润9400万

战略重点经营管理改善：在未来1～2年内，着重加强内部管理的改善，解决目前库存居高不下和应收账款回笼的问题，改善现金流构建合理的产品三层面：结合自身特点，抓住市场机遇，加快新产品开发突破资本瓶颈：积极筹措上市，获得营运资金，降低财务风险国际市场竞争：加强OEM制造，积极寻求OEM订单，为自主品牌运作提供支持国内市场竞争：战略收缩过于铺开的网络，加强重点区域专业渠道建设，零售市场避开对价格不敏感的地区资本运作：通过兼并收购实现规模的进一步扩张研讨48DS视听五年发展战略目标和战略重点战略目标成为国内前5名的视听产品供应商；2007年实现销售收入27.8亿，税前利润1.1亿

战略重点经营管理改善：在未来1～2年内，着重加强内部管理的改善，解决目前库存居高不下和财务费用侵蚀利润空间的问题，形成自身滚动发展的能力新产品开发：加快现在已经关注到的DVD衍生产品的开发和产业化速度，丰富产品线；积极寻求与扬声器系统方面的专业厂商战略联盟和合作机会，谋求提升家庭影院产品的市场地位国际市场强化：加强现有OEM业务，并积极拓展市场区域；积极开展DVD衍生产品的OEM业务，实现销售规模的快速增长，获取一定水平的稳定的利润回报国内市场开拓：国内市场的开拓采取“先收后扩”策略，首先集中力量在几个重点市场提升市场竞争地位，在DVD播放机、DVD衍生产品和家庭影院产品出现亮点的情况，投入较大的营销力度，在国内建立自己的品牌地位；国内市场的开拓还应当关注专业渠道，如超市、大卖场等，将出口业务中成功的渠道模式移植到国内市场研讨49DS光电五年发展战略目标和战略重点战略目标成为国内排名第一的LED彩屏供应商；2007年实现销售收入27.1亿，税前利润1.6亿

战略重点提高营销能力：国内：在当前光电产品质量占优、技术占优的条件下，大力拓展营销能力（主要是国内公共关系营销能力），抓住国内市场发展（奥运、全运商机）的大好良机，迅速开拓国内市场。国际：积极发展和代理商的良好关系，进一步拓展国际市场区域突破资本瓶颈：积极筹措上市计划，通过直接融资的方式，提供营运资金，同时降低财务费用构建服务能力：充分把握目前看好的售后服务市场，成立专业服务队伍，提供增值服务资本运作：通过兼并和收购，对产业展开横向多元化和纵向多元化，进一步增强光电的竞争实力和竞争定位研讨50DS能源五年发展战略目标和战略重点战略目标成为国内最大的二次电池供应商；2007年实现销售收入近20亿，税前利润8000万

战略重点收缩手机电池品牌营销，强化针对大客户的营销能力并注意分散风险；完善手机电池的配套能力建设（外壳板、保护板），提高手机电池生产的整合能力积极开发相关的二次电池领域（比如：笔记本电池）和锌空气电池领域，寻求新的规模和利润增长点；试探性的进入一次电池的市场，运用“贸工技”的发展思路，积极稳妥地发展品牌建设突破资本瓶颈：积极筹措上市计划，通过整合集团内相关的电池企业或外部企业，达到国内一流的电池产品供应商研讨51战略目标的支撑二：逐步提高投资类业务在DS集团的总体业务中的比重，提高集团整体业务的盈利水平消费类电子业务和投资类电子业务结构比投资类电子产品在集团整体销售收入中的比重逐步得到提高52DS集团五年发展战略的产业构成分解和前三年战略计划的关键事情上市成功，打开现金链条进入新产业，以合资合作方式为主完成现有产业经营管理改善新产业开始增速发展规模型产业实现新产品的市场突破新产业高速发展展开兼并、收购，实现规模迅速扩张12312353Bexcel用三维战略模型对DS集团战略的概括和