lesson供应链管理概述

第四章

供应链管理概述供应链

与

供应链管理二者联系区别总经理救命！！！市场部销售部采购部仓库财务部借鉴，看别人是如何玩得转供应链的整个链条：供应链管理的关键是什么东东公司总经理我们的各个职能部门，怎样才能整合所有业务,保证既有分工又有合作？销售和市场怎样扩大基础客户？市场需求的特性是什么？需求波动的原因是什么？怎样保证对客户的完全服务？采购怎样决定何时去订购原材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样保证不断货？库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样保证库存的准确性和合理性财务怎样保证现金流量？怎样管理客户信用？怎样保证资金回笼？典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带”

我们忽略了什么

本章学习要求了解供应链管理的产生背景与意义。理解供应链管理的含义及特征。熟悉供应链管理的内容和步骤。掌握供应链管理的目标和原则。供应链管理不是昙花一现，而是新世纪的海啸，将吞并过去所存在的一切不合理的管理

课前思考题你认为ERP和SCM之间的关系是什么？供应链管理为什么在当今具有特别的意义？案例：戴尔的供应链管理虚拟整合——把不同的业务交织组合，让合作伙伴变成公司的一个环节。交易引擎供应商客户供应商供应商客户客户戴尔的供应链管理供应商戴尔公司客户代理服务商物流信息流资金流戴尔的供应链管理戴尔公司的供应物流戴尔物料采购选择供应商下采购订单货运或第三方物流货运戴尔物流部门保税仓库戴尔生产线供应商1安排生产供应商2安排生产供应商3安排生产戴尔的供应链管理戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直接模式上的低成本配件供应与装配运作体系。也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。

戴尔的的供应应链管管理德鲁克克指出出，每每个企企业都都有一一个核核心——它领先先的领领域，，因而而每个个企业业都是是特殊殊的。。企业业需要要将其其活动动集中中在一一个知知识领领域和和一个个市场场，它它需要要一个个能使使决策策发挥挥效力力的领领域。。而戴尔尔的管管理核核心就就是其其有效效的综综合供供应链链管理理。戴尔在在以各各工厂厂为基基础实实施供供应链链管理理系统统的基基础上上，逐逐步转转向全全球范范围的的综合合供应应链管管理。。这样样一来来，各各生产产工厂厂和供供应商商之间间就形形成了了巨大大的供供应链链体系系，在在全球球范围围内有有效地地整合合，资资源配配置将将更趋趋合理理和高高效，，成为为反应应敏捷捷的巨巨人。。戴尔的的供应应链管管理通过电电子商商务加加快库库存周周转率率。客户DELL供应商商电子商商务的的配合合连续的的供应应技术领领先低成本本运作作和最最好的的质量量伙伴关关系/虚拟整整合最佳客客户体体验产品品品质性价比比可定制制可靠性性享用最最新技技术戴尔的的供应应链管管理供应链链基本本原则则按计划划采购购物料料——按订单单生产产保证充充分的的供应应——没有剩剩余货货底精确的的产品品过渡渡预测=购买=销售基于事事实的的“OnDirector”戴尔的的供应应链管管理DELL与供应应商要求供供应商商有10天的库库存，，每周周与供供应商商沟通通、调调整。。知道供供应上上什么么时候候出货货。根据供供应商商的物物料生生产周周期来来确定定给供供应商商的供供货计计划（（最长长的180天）。DELL从供应商的的供应商处处购买原材材料，然后后交给供应应商加工后后再送给DELL。戴尔的供应应链管理戴尔的供应应链系统早早已打破了了传统意义义上“厂家家”与“供供应商”之之间的供需需配给。在在戴尔的业业务平台中中，客户变变成了供应应链的核心心。直接经经营模式可可以让戴尔尔从市场得得到第一手手的客户反反馈和需求求，生产等等其他业务务部门便可可以及时将将这些客户户信息传达达到戴尔原原材料供应应商和合作作伙伴那里里。这种在在供应链系系统中将客客户视为核核心的“超超常规”运运作，使得得戴尔能做做到4天的库存周周期，而竞竞争对手大大都还徘徊徊在30－40天。戴尔的供应应链管理在日常的经经营中，戴戴尔公司仅仅保持两个个星期的库库存(行业的标准准是刚超过过60天)，存货一年年周转30次以上。戴戴尔公司的的主要材料料配件供应应商共有50家，占总采采购额的95％以上。要要在全球化化市场中确确保信息的的畅通和及及时交货，，戴尔要求求本地的主主要供应商商在戴尔生生产厂附近近设立零配配件集散基基地，方便便产品的及及时运抵。。同时，公公司和这些些供应商之之间以企业业外部网相相连，建立立了一个供供应商门户户网站——valuechain．dell．com，后台采用用i2供应链管理理系统。客客户的定单单情况每两两个小时更更新一次，，供应商可可以通过定定制的页面面看到戴尔尔工厂的需需求和库存存信息，需需要的话会会立即供货货。戴尔的供应应链管理系统还可以以根据目前前的订单情情况，制定定出生产和和采购计划划，为戴尔尔的生产厂厂和供应商商服务。目目前公司有有9成以上的采采购和订单单处理是在在网上完成成，零部件件的库存时时间是以小小时而不是是以天计算算。在最近近的几年间间，生产流流程中的工工艺步骤已已经削减了了一半。高高效率的物物流配送使使戴尔存货货周期为4天，而主要要竞争对手手是30～45天，在PC配件价格变变化剧烈、、利润日趋趋微薄的今今天，这自自然产生了了巨大的价价格优势。。戴尔的供应应链管理在戴尔的直直销网站上上，提供了了跟踪和查查询消费者者订货状况况的接口，，供消费者者查询已订订购的商品品从发出订订单到送到到手中全过过程的情况况。戴尔对对待任何消消费者(个人、公司司或单位)都采用定制制的方式销销售，其物物流服务也也配合这一一销售政策策而实施。。戴尔的电电子商务销销售有八个个步骤：订订单处理——预生产——配件准备——配置——测试——装箱——配送准备——发运。通过综合价价值链的管管理，戴尔尔公司对顾顾客的需求求能够快速速、及时、、准确地做做出反应，，而且零库库存管理使使得戴尔将将产品的成成本降到最最低，从而而在PC市场上始终终保持着领领先的地位位。思考题：戴戴尔的供应应链管理能能否应用于于其他产品品的供应链链管理？如如果你认认为可以，，请举例说说明。课后思考题题：Dell和Compac都是顾客定定制，为什什么前者风风生水起，，后者却被被HP兼并？第一节供供应链管管理的产生生和发展21世纪企业的的竞争环境境供应链管理理的产生供应链管理理与传统管管理模式的的区别消费需求的的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的的难度，竞竞争加剧制造全球化化与贸易自自由化市场环境的的变化信息社会、、网络时代代的到来社会利益的的压力，如如环保要求求CustomerCompetitionChange3C一、21世纪的企业业竞争环境境二、供应链链管理的产产生传统纵向一一体化运作作模式的不不足强占市场分分额↔牢牢牢控制生产产经营资源源采用“高度自制”运营策略略的主要弊端增加企业的的投资负担担丧失市场开开发的时机机从事不擅长长业务活动动直接面临众众多竞争对对手……横向合作联联盟的运作作模式(80年代中后期期)将非核心业务外包(Outsourcing)自己集中资资源发展核心能力以共同利益益和业务结结成联盟扩展型企业业MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造CADCAM市场营销与销售供应商客户供应管理合作设计产品模式客户驱动设计客户订单执行与控制基本思想：：•横向思维↔战略联盟↔资源扩展共共享•核心能力↔竞争性合作作•用户驱动↔同步化运作作↔群体与工作作流纵向一体化化横向一体化化VerticalIntegrationHorizontalIntegration高度自制分散网络化化制造市场需求与与竞争环境境变化企业间合作作与联盟供应链组织织与管理企业机会成成本增加企业间交易易成本增加加实行业务外外包巨大压力资产专有属属性无限动力供应链管理理思想的出出现

示例例：HP打印机的供供应链系统统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图1HP打印机供应应链示意图图供应链管理理把供应链链中所有节节点企业看看作一个整整体，供应应链管理涵涵盖整个物物流的、从从供应商到到最终用户户的采购、、制造、分分销、零售售等职能领领域过程。。供应链管理理强调和依依赖战略管管理。“供供应”是整整个供应链链中节点企企业之间事事实上共享享的一个概概念（任两两节点之间间都是供应应与需求关关系），同同时它又是是一个有重重要战略意意义的概念念，因为它它影响或者者可以认为为它决定了了整个供应应链的成本本和市场占占有份额。。供应链管理理最关键的的是需要采采用集成的的思想和方方法，而不不仅仅是节节点企业、、技术方法法等资源简简单的连接接。供应链管理理具有更高高的目标，，通过管理理库存和合合作关系去去达到高水水平的服务务，而不是是仅仅完成成一定的市市场目标。。三、供应链链管理与传传统管理模模式的区别别第二节供供应链管管理的含义义与特点供应链管理理的含义供应链管理理的原则供应链管理理与物流管管理的比较较供应链管理理应注意的的问题供应商制造商仓储和配送中心客户图1.1物流网络：物流：需求信息流什么是供应应链管理一、供应链链管理的含含义为了使链上上的所有企企业同步、、协调运行行、共同受受益，便产产生了供应应链管理的的问题。供应链管理理(SupplyChainManagement)供应链管理理就是把供供应链最优化，以最少的成成本，令供应链链从采购开始，到满满足最终顾客的所有过程，包括工作作流程（workflow）、实物流流程（physicalflow）、资金流流程（fundsflow）和信息流流程（informationflow），均有效率地操操作，把合适的产品品、以合理理的价格，，及时送到消费者者手上。供应链管理理的基本内内涵“横向一体体化的管理理思想——强调核心竞竞争力资源外用(Outsourcing，业务外包)合作性竞争以顾客满意意度为目标标的服务化化管理追求物流、信息息流、资金金流、工作作流和组织织流的集成借助信息技技术实现管管理目标更加关注物物流企业的的参与缩短物流周期与与缩短制造造周期同等重要逆向与闭环环供应链管管理正向物流与与逆向物流流合并在一一起时，就就形成了一一个闭回路路，称之为为闭环供应应链。电子商务中中，一般是是7天无条件退退货。易迅迅对退回去去的商品，，一般是打打折处理，，自己承担担相应损失失。供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链管理理流程结构构重视供应链链中不同部部分间的集集成降低成本提提高高服务水平平不幸的是：：SC的集成很困困难供应链是由若干企企业组成的的企业群：：对其中的的任何一家家企业，都都有另外的的企业与之之具有纵向向关系。二企业有纵向关系：一企业的的产品供另另一企业使使用。供应链管理理是对供应链链中企业间间的竞争与与合作（竞竞合）的管管理。/是对具有纵纵向关系的的企业间竞争与合作作的管理。供应链与与供供应链管管理供应链管理理的目的，是将供应链链中的成员员全体作为为一个系统统，使得整整个供应链链像一家企企业那样的的运作，也也即，将管理活动动的范围从从一家企业业扩展到供供应链。供应链管理理的目的二、供应链链管理的原原则以顾客满意意为核心有新型合作作竞争理念念以现代网络络信息技术术为支撑重视物流、、信息流、、资金流的的集成三、供应链链管理与物物流管理的的比较物流管理与与供应链管管理的联系系“供应链管管理”一词词，最初是是用来强调调物流管理理过程中，，在减少企企业内部库库存的同时时也应考虑虑减少企业业之间的库库存。物流贯穿于于整个供应应链供应链管理理是在满足足服务水平平需要的同同时，为了了使得系统统成本最小小而采用的的把供应商商、制造商商、仓库和和商店有效效地结合成成一体来生生产商品，，并把正确确数量的商商品在正确确的时间配配送到正确确的地点的的一套方法法。物流是指为为符合顾客客的必要条条件，所发发生的从生生产地到销销售地的物物质、服务务以及信息息的流动过过程，以及及为使保管管能有效、、低成本进进行而从事事的计划、、实施和控控制行为。先从认识入入手供应链管理理与物流管管理的区别别研究范围上上的区别。。供应链管理理包括“四四流”职能上的区区别。供应链管理理把供应链链中所有结结点看作一一个整体。。供应链管管理关键是是需要采用用集成的思思想和方法法重点不同。。物流管理重重视改善物物流效率的的物流管理理技术和方方法；供应应链管理更更加注重““合作”、、“双赢””等管理理理念。目标不同。。物流管理的的主要目标标是最低成成本，而供供应链管理理的目标是是最大价值值。供应链管理理的特点1.具有互动性性2.是物流的高高级形态3.管理决策的的层次高4.强调组织外外部一体化化5.对共同价值值的依赖性性6.是“外源””整合组织织7.是一个动态态的响应系系统四、供应链链管理应注注意的问题题供应链的集集成问题供应链动态态变化问题题供应链的管管理者面临临的问题数据、信息息和知识的的共享的问问题制造商采用用同样供应商商和相同技术如何取胜呢呢？成本和服务务水平：SCM的关键要素素第三节供供应链链管理的目目标和内容容一、供应链链管理目标标供应链管理理的总体目目标供应链管理理就是对整整个供应链链系统进行计计划、协调调、操作、、控制和优化的的各种活动动和过程，，其目的是要将将顾客所需需的正确的的产品，能能够在正确确的时间，，按照正确确的数量，，正确的质质量和正确确的状态，，送到正确确的地点，，即“6Ｒ”，并使使总成本达达到最佳化化。供应链管理理的具体目目标1、总成本最最低化2、客户服务务最优化3、总库存成成本最小化化4、总周期时时间最短化化5、物流质量量最优化6.经营活动快快速化二、供应链链管理的内内容信息管理库存管理采购管理生产管理绩效管理客户管理风险管理从企业管理理的角度、、企业与企企业之间关关系的角度度来看，供供应链管理理还包括营销、生产产、财务、、会计、研研发、人力力资源管理理、组织行行为等。供应链管理理：推广营销：创造造需求（利利润最大））。发现、控控制、创造造需求，从从整个供应应链来运作作。（1）促销：扩大需求的的量品牌商的全全国范围的的广告，与与零售商的的店内促销销，二者之之间如何结结合，以使使效果达到到最佳？下游的促销销，与上游游的生产库库存管理、、甚至定价价、品牌，，如何结合合起来？供应链管理理：推广营销：创造造需求（利利润最大））。发现、控控制、创造造需求，从从整个供应应链来运作作。（2）分销：建立新渠道道（通过供供应链合作作），以发发现新需求求方正在大陆陆地区的销销售渠道卖卖给了台湾湾的公司。。耐克、宝洁洁，都在进进入中国的的三、四线线市场，甚甚至五、六六线市场。。是直销&分销？7-11，从2012年开始采用用加盟商，，并帮助加加盟商的成成长。供应链管理理：推广营销：创造造需求（利利润最大））。发现、控控制、创造造需求，从从整个供应应链来运作作。（3）定价：通过调整价价格，以使使利润达到到最大化卡夫饼干2011年提价，与与华联超市市没有达成成一致康师傅涨价价，超市要要求分成。。零售商动态态定价对供供应链的影影响？研究究表明，零零售商采用用定价、收收益管理的的方法，都都能增加其其在供应链链中的地位位、并增加加社会福利利。供应链管理理：推广营销：创造造需求（利利润最大））。发现、控控制、创造造需求，从从整个供应应链来运作作。（4）产品食品、耐用用品的供应应链管理？？苹果的iphone手机，与之之前诺基亚亚的有何不不同？苹果公司在在刚推出iphone手机时的供供应链管理理，与其现现在想推出出低端iphone手机的供应应链管理，，相同&不同？小米手机，，学苹果，，还是亚马马逊？供应链管理理：推广苹果的供应应链管理成成功之处还还在于和产产品战略的的完美结合合。《哈佛商业评评论》上的一篇文文章指出，，追求差异异化战略的的产品需要要快速、敏敏捷的供应应链来支持持，而追求求最低成本本的产品则则需要低成成本、高效效率的供应应链来支持持。苹果的的产品，刚刚推出时，，鲜有例外外不打差异异化战略，，需要供应应链的快速速响应。在在别的PC商还依赖海海运的时候候，苹果就就大面积用用空运。坊坊间常有传传闻，说苹苹果在圣诞诞节前买断断大批飞机机舱位，确确保自己需需要的同时时影响到竞竞争对手。。再如iPhone的触触摸摸屏屏等等关关键键零零部部件件，，苹苹果果在在供供应应商商建建厂厂时时投投入入巨巨资资，，买买断断产产能能6到36个月月。。等等到到成成了了大大众众商商品品，，竞竞争争对对手手可可以以买买了了，，苹苹果果又又利利用用早早已已谈谈好好的的合合同同，，拿拿到到供供应应商商的的优优惠惠价价，，其其实实是是由由竞竞争争对对手手补补贴贴，，来来与与竞竞争争对对手手打打价价格格战战。。iPad499美元元的的起起步步价价，，竞竞争争对对手手很很难难击击败败，，跟跟这这一一成成功功的的供供应应链链运运作作分分不不开开。。这与与以以前前一一些些日日本本企企业业的的策策略略如如出出一一辙辙：：例例如如本本田田、、丰丰田田即即帮帮助助其其供供应应商商改改进进、、提提高高，，以以此此拿拿到到优优惠惠价价格格，，而而竞竞争争对对手手则则得得付付更更高高的的价价格格来来获获取取同同样样的的产产品品或或技技术术。。其其结结果果是是经经典典的的双双赢赢：：本本田田、、丰丰田田得得到到了了他他们们想想得得到到的的，，供供应应商商也也得得到到补补偿偿，，不不过过补补偿偿是是来来自自本本田田、、丰丰田田的的竞竞争争对对手手，，可可谓谓一一箭箭三三雕雕。。营销销：：创创造造需需求求（（利利润润最最大大））。发发现现、、控控制制、、创创造造需需求求，，从从整整个个供供应应链链来来运运作作。。（5）快快速速反反应应Zara，H&M美邦邦、、李李宁宁，，想想要要快快速速反反应应。。难难度度何何在在？？（6）售售后后服服务务苹果果在在中中国国市市场场的的产产品品售售后后维维修修，，外外包包给给第第三三方方公公司司负负责责。。售后后服服务务，，由由谁谁负负责责更更好好？？国国美美、、苏苏宁宁从从2008年推推出出延延保保。。供应应链链管管理理：：推推广广生产产（1）生生产产能能力力规规划划苹果果刚刚推推出出iphone手机机时时，，绑绑定定其其主主要要供供应应商商的的几几乎乎全全部部产产能能。。富士士康康生生产产iphone的产产能能，，与与苹苹果果的的需需求求联联动动。。华为为、、中中兴兴，，采采购购量量不不超超过过其其供供应应商商产产能能的的一一半半。。现代代汽汽车车，，派派人人员员去去帮帮助助供供应应商商提提产产能能、、降降成成本本。。固特特异异轮轮胎胎，，设设置置有有供供应应商商产产能能经经理理。。（2）外外包包供应应链链管管理理：：推推广广财务务/会计计（还还包包括括贷贷款款、、证证券券、、保保险险、、风风险险………）（1）财财务务管管理理，蒙牛牛乳乳业业宣布布以以每每股股2.45港元元收收购购现现代代牧牧业业26.92%股份份，，总总价价31.78港元元，，成成为为现现代代牧牧业业最最大大股股东东。。研究究表表明明：：供应应链链中中强强势势方方参参股股其其合合作作伙伙伴伴，，对对其其自自身身、、对对供供应应链链都都有有好好处处。。丰田田、、沃沃尔尔玛玛、、温温氏氏集集团团保保证证合合作作伙伙伴伴的的利利润润。。研究究表表明明：：双方方利利他他性性的的匹匹配配，，能能导导致致双双赢赢。。供应应链链管管理理：：推推广广财务务/会计计（还还包包括括贷贷款款、、证证券券、、保保险险、、风风险险………）（2）风风险险管管理理2000年3月飞飞利利浦浦芯芯片片厂厂发发生生火火灾灾，，爱爱立立信信没没有有迅迅速速作作出出反反应应，，导导致致其其在在2001年退退出出手手机机市市场场。。2008金融融危危机机中中，，许许多多汽汽车车制制造造商商借借钱钱给给零零售售商商，，以以帮帮助助零零售售商商过过冬冬，，甚甚至至防防止止他他们们破破产产。。2008年的的汶汶川川大大地地震震、、2011年日日本本大大地地震震、、2011年年年底底泰泰国国的的洪洪灾灾，，让让许许多多厂厂商商发发现现风风险险管管理理的的重重要要性性。。供应应风风险险的的评评估估、、预预防防、、应应对对措措施施等等的的方方法法？？供应应链链管管理理：：推推广广财务务/会计计（还还包包括括贷贷款款、、证证券券、、保保险险、、风风险险………）（3）考考虑虑会会计计/税收收的的供供应应链链管管理理平衡衡积积分分卡卡营改改增增研究究表表明明：：营营改改增增使使得得供供应应链链中中的的生生产产企企业业和和小小规规模模物物流流企企业业的的利利润润都都有有所所增增加加。。上游游位位于于非非试试点点地地区区，，下下游游位位于于试试点点地地区区的的供供应应链链，，营营改改增增使使社社会会福福利利下下降降，，上上游游企企业业在在竞竞争争中中处处于于不不利利地地位位，，因因此此有有必必要要扩扩大大试试点点范范围围。。供应应链链管管理理：：推推广广财务务/会计计（还还包包括括贷贷款款、、证证券券、、保保险险、、风风险险………）（4）供供应应链链金金融融供应应链链金金融融是指指供供应应链链中中至至少少有有一一个个决决策策时时金金融融企企业业的的决决策策，，如如贷贷款款、、证证券券、、保保险险等等方方面面的的。。2008年金金融融危危机机，，许许多多汽汽车车制制造造商商向向其其零零售售商商提提供供信信用用担担保保，，以以帮帮助助零零售售商商向向银银行行贷贷款款。。零售售商商（（如如大大卖卖场场）），，向向其其供供应应商商提提供供信信用用担担保保。。融通通仓仓：：将将物物流流（（仓仓库库））中中的的物物品品作作为为抵抵押押来来贷贷款款。。深圳发展银行行、民生银行行、怡亚通、、DHL。互联网金融：：京东与阿里里的金融，区区别？供应链管理：：推广研发（1）降低成本丰田、本田、、现代汽车常常帮助其供应应商降低成本本先恋爱后结婚婚好，还是先先结婚后恋爱爱好？研究表明：二者都有可能能达到幸福的的彼岸，但先先恋爱后结婚婚更有可能：：前者只要求求满足一个不不等式，后者者要求双方技技术参数满足足一个等式。。供应链链管理理：推推广研发（2）提升升质量量参股。。蒙牛牛乳业业成为为现代代牧业业的最最大股股东。。提供补补贴。。优衣衣裤（（UNIQLO）、丰丰田、、本田田汽车车公司司、温温氏集集团、、伊利利、麦麦当劳劳。设置最最低质质量目目标。。优衣衣裤、、华为为、中中兴。。赔偿。。优衣衣裤、、华为为、中中兴。。哪种方方式最最好？？研究表表明：：“补贴贴|+目标””为优优；信信息对对称时时补贴贴优于于目标标，否否则目目标优优于补补贴。。供应链链管理理：推推广研发（3）研发发新产产品波音787的研发发。战略供供应商商。苹苹果研研发iphone时，与与供应应商共共同研研发关关键部部件。。国美与与海尔尔曾签签约，，共同同开发发家电电产品品。研究表表明：：新产品品品质质，下下游主主导时时最高高，上上游主主导时时最低低；上上下游游合作作时链链利润润达到到最大大；企企业在在主导导时自自己能能获得得最高高利润润。供应链链管理理：推推广研发（4）发展展相匹匹配的的技术术能力力西方制制造公公司普普遍地地从劳劳动力力成本本低廉廉的国国家采采购零零部件件，甚甚至整整机外外包给给中国国的制制造公公司。。但丰田田和本本田却却没有有这样样做，，这是是为什什么？？较之人人工成成本，，丰田田和本本田更更为看看重的的是供供应商商的创创新能能力，，他们们创建建了““客座座工程程师””项目目，有有一批批工程程师常常驻在在供应应商的的工程程。研究表表明：：双方技技术相相匹配配时是是最好好的。。供应链链管理理：推推广供应链链组织织行为为：企业的的组织织行为为在供供应链链中又又是怎怎样的的？有有什么么样的的不同同与新新的特特征？？（1）人力力资源源管理理人力资资源外外包优衣裤裤派驻驻中国国工厂厂的专专家，，如何何管理理？富士康康集团团2010年员工工13连跳，，苹果果提供供帮助助。采购部部的人人员不不稳定定，如如何解解决？？供应链链管理理：推推广供应链链组织织行为为：企业的的组织织行为为在供供应链链中又又是怎怎样的的？有有什么么样的的不同同与新新的特特征？？（2）组织织结构构制造商商的采采购部部门，，与其其供应应商的的销售售部门门，应应该建建立怎怎样的的关系系？国美与与海尔尔2007年签订订战略略合作作协议议，定定单总总金额额100亿元。。双方方成立立国美美海尔尔事业业部，，由双双方的的采购购、销销售、、市场场、研研发、、服务务以及及财务务等方方面的的人员员共同同组成成。供应链链管理理：推推广供应链链组织织行为为：企业的的组织织行为为在供供应链链中又又是怎怎样的的？有有什么么样的的不同同与新新的特特征？？（3）组织织文化化丰田关关心供供应商商的企企业文文化，，如能能否加加班？？是否否有降降低成成本的的强烈烈意愿愿（公公司对对创新新的意意愿程程度））乔布斯斯对追追求产产品的的极致致，作作为其其供应应商，，是否否也需需要追追求极极致？？供应商商的经经营理理念、、价值值观以以及对对未来来的规规划要要和公公司一一致。。供应链链管理理：推推广供应链链组织织行为为：企业的的组织织行为为在供供应链链中又又是怎怎样的的？有有什么么样的的不同同与新新的特特征？？（4）知识识转移移与知知识学学习中兴成成为GE的供应应商时时，通通过了了GE的严格格认证证。之之后，，中兴兴将从从中学学到的的知识识，运运用于于对其其自身身供应应商的的管理理当中中。华为请请IBM来帮助助其流流程变变革，，从变变革的的过程程中，，学到到了许许多知知识，，之后后随着着环境境、时时间的的变迁迁，不不断革革新其其自己己的流流程。。供应链链管理理：推推广三、供供应链链管理理的实实施步步骤分析市市场竞竞争环环境，，识别别顾客客价值值进行战战略设设计，，制定定可行行计划划分析企企业的的核心心竞争争力，，选择择合作作伙伴伴实施计计划，，进行行评价价第四节节供供应应链管管理战战略与与发展展趋势势一、供供应链链管理理战略略供应链链管理理从运运作层层向战战略层层的转转移建立供供应链链管理理战略略系统统的主主要内内容1.组织战战略2.改革企企业的的经营营思想想3.共享信信息战战略4.利用先先进技技术的的战略略5.绩效度度量问问题6.供应池池（supplypooling）战略略二、供供应链链管理理的发发展趋趋势供应链链管理理绿色色化差别化化与定定制化化供应应管理理面向顾顾客的的价值值流管管理集成化化供应应链动动态联联盟（一））供应应链管管理绿绿色化化供应链链管理理绿色色化，，就是是要发发展绿绿色供供应链链。绿色供供应链链强调调反向向回收收，要要强调调生产产者的的责任任，生生产出出来一一个东东西污污染要要自己己处理理，这这个是是非常常重要要的理理念。。要从全全生命命周期期来看看待供供应链链，各各企业业要让让环保保理念念渗透透到整整个供供应链链管理理中。。绿色供供应链链管理理沃尔玛玛、上上海通通用等等，都都在倡倡导绿绿色供供应链链，减减少包包装材材料、、降低低运输输过程程中的的碳排排放量量；对对供应应商提提出相相应要要求，，督促促改进进、提提供帮帮助、、资助助。非营利利组织织，通通过逼逼迫下下游，，来改改进上上游企企业。。脱下来来的牛牛仔裤裤的膝膝盖处处变形形了！！杜邦开开发Sorona生物基基（玉玉米））纤维维。加加工中中不可可再生生能源源消耗耗量减减少30%，温室室效应应气体体排放放量降降63%。杜邦邦寻找找Sorona纤维的的客户户，安安踏是是其中中之一一。企业社社会责责任对对供应应链管管理影影响温氏集集团保证其其农户户供应应商的的收益益，在在猪肉肉零售售价高高时，，与农农户