绩效管理第一章

绩效管理

PerformanceManagement1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。绩效管理的最根本目的在于提高组织效率。％为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点?绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理绩效考评方法复杂性绩效管理的复杂性教学目的与要求

绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。

要求同学了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效管理系统，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实施过程中的作用。教学用书与参考书1、教科书：李中斌等编著，绩效管理，中国社会科学出版社，2007年2、参考书：绩效管理原理方法实践，李宝元编著，机械工业出版社，200９

颜世富.绩效管理.机械工业出版社，2008石金涛.绩效管理.北京师范大学出版社，2007萧鸣政.现代绩效考评技术与应用.北京大学出版社，2007郭京生.绩效管理制度设计与运作.中国劳动社会保障出版社，2007迪恩﹒R﹒斯彼德.绩效考评革命.东方出版社，2007绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，2006企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，2004中文刊物1、《人力资源开发与管理》2、《海外劳动经济与人力资源管理

》3、《中国人力资源开发

》4、《人力资源管理》5、《企业管理

》6、《管理者》7、《管理现代化》学习本门课程的方法理论及思路概念方法工具及应用案例／实践课程及考试安排课堂案例讨论＋安排2-3次案例分析案例分析以小组方式进行平时成绩3０％，含考勤、课堂纪律及讨论发言期末考试（闭卷）成绩7０％特别说明：平时成绩的重要性第一章绩效管理导论

一、绩效的含义与特点1、对绩效的不同理解绩效的产出论：绩效就是员工最终行为的后果。绩效的行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。

绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。

2、绩效的三个特点：

1）多因性—受主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(A,M,O,E)2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。3）动态性—员工的绩效是发展的。二、绩效的类型1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。任务绩效与周边绩效任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和费用等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等方面。任务绩效工作数量——产量、销售额、利润等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效•指标内容费用控制ＥＧ：冒雨夜访投诉户组织绩效、部门绩效与个人绩效部门绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。

3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。组织绩效针对组织(organization，company)三、绩效管理与绩效评估1、绩效管理-----是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。绩效管理循环（过程）结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……岗位职责组织目标绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效监控与辅导（实施阶段）活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始持续沟通2、绩效管理与绩效评估的主要区别是事前计划、事中控制和事后考核只是事后考核绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估３、现代绩效管理四大要素１、作业标准：业务流程、工作描述、工作说明２、业务档案记录：绩效信息收集与记录３、考评指标体系的建立：考评表、考评过程４、绩效沟通与反馈：结果的运用EG:摩托罗拉公司的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1、员工应该完成的工作；2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5、如何衡量绩效；6、确定影响绩效的障碍并将其克服；摩托罗拉公司的绩效管理有五个组成部分：1、绩效计划：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候做该项工作？其他相关的问题如环境、能力、职业前途、培训等。2、持续的绩效沟通：沟通无极限沟通是双向的过程，目的是追踪绩效的进展，防止问题的出现或及时解决问题。3、事实的收集、观察和记录收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为；4、绩效评估会议员工自我评估；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的级别；不仅是评估员工，而且要评估解决问题的机会；5、绩效诊断和提高确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行；四、绩效管理的作用与地位1、战略目的：绩效管理是企业战略目标实现的有效手段。2、开发目的：绩效管理可以提升计划管理的有效性，帮助企业发现潜在的管理问题及绩效不佳的原因；绩效管理可以提高管理者的管理水平和员工的技能素质、促进个人发展。3、管理目的：正确评价、奖惩、激励员工，保证人力资源管理的有效性。保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。

战略目的：绩效管理的战略地位开发目的：企业危机=管理事故=人的失误即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，企业就能朝着健康、良性的方向发展。企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。调查：为什么员工表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制也许根本没有人能做这件事他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制调查：员工为什么要离职员工离职因素之一：一线经理导致员工离职根据统计，60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。

员工离职因素之二：绩效考核系统不合理年底是跳槽高峰期。员工说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。为什么？绩效管理可以降低员工流失率思考：绩效管理系统给个人、经理、公司带来的利益是什么？1．对个人的利益———BenefitstoIndividual

（1）认同感，有价值感 （2）对其技能及行为给予反馈 （3）激励性

（４）参与目标设定的机会，职责明确

（5）讨论员工的观点及抱怨的机会

（6）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会

2、对经理的利益———BenefitstoManager （1）让下属明白工作目标，给下属决策的空间 （2）对管理方式的反馈 （3）改进团队表现（4）更好地利用培训时间和预算 （5）确定如何利用其团队成员的优势3、对公司的利益———BenefitstoCompany （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作

（４）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工思考题：1、你如何评价该大学的绩效管理工作？2、你所在单位实施的绩效管理与该学校是否存在差距？主要差距在哪儿？实施绩效管理中最基本的一点是什么？（二）绩效管理在人力资源管理中的地位1、绩效管理是人力资源管理的关键环节（请你画出人力资源管理的框架图）2、绩效管理与工作分析3、绩效管理与薪酬体系4、绩效管理与招聘选拔5、绩效管理与培训开发EG：从绩效管理体系看日本企业的成败

绩效管理与工作设计和工作分析的关系工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。绩效管理与招募和甄选的关系绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段员工的绩效记录是录用决策的重要依据绩效管理与培训开发的关系绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估绩效管理与人事调整的关系绩效管理的结果会影响到人事调整决策人事调整决策是否达到了预期效果有序通过以后的绩效管理加以检验绩效管理与薪酬体系的关系3P-M模型职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）五、企业绩效管理发展的历史

1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。

1920年:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。

1980年:企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。

1992年:Kaplan、Norton提出平衡记分卡概念。

1990年后期:强调知识资产驱动、无形价值的管理。

1996年：Kaplan、Norton：平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。

2001年：Neely、A.D.、Adams、C.andKennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。1、传统方法沃尔评分方法雷达图评价法杜邦分析评价法2、现代方法6σ法EVA法平衡记分卡标杆管理沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=3÷25=1×4流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收账款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计100105.35杜邦分析法的财务比率分解图

6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品中只有3～4个次品的完美品质。EVA是指经济附加值，它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，是一个经济利润而非传统会计利润。属于企业（组织）绩效评价平衡计分卡标杆管理标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

六、绩效管理运行中的问