ER与财务管理信息系统FMIS简介和实施方案

目录ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案系统实施过程中的误区系统实施的关键成功因素系统实施方法系统实施需要企业各级人员的支持和投入I.ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义ERP

是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义：

ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。但是，目前对于财务管理信息系统（FMIS）还没有一个业界公认的权威定义。根据赛迪的定义：

集成的财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通，……是企业管理信息系统的核心组成部分。”ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变

物料需求计划(MRP)

闭环MRP制造资源计划(MRPII)企业资源计划(ERP)主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s

1970s1980s1990-1950sERP的演变（四阶段）FMIS的演变（三阶段）会计电算化独立的财务管理软件或模块集成的财务管理信息系统目前，FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统（OLAP）的整合。

实施ERP中FMIS的基本目标企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力ERP中FMIS和其他系统的关系财务管理信息系统（FMIS）客户关系管理系统生产系统销售/分销系统商业智能：数据仓库/在线分析/数据挖掘人力资源管理系统办公自动化/知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层办公自动化信息在线分析FMIS实现了三方面的整合：财务管理系统通过接口与其他系统整合商业智能（OLAP分析）ERP中财务管理信息系统（FMIS）的基本特点集成性：

财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。共享性：

所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。实时性：

每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。精确性：

每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。面向流程性：

强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。II.ERP中的财务管理信息系统（FMIS）

解决方案企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计核算管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理……业务分析财务供应链管理财务会计投资者关系管理集团财务管理战略企业管理 财务分析客户关系分析供应链分析财务报表总帐及分类明细帐收入与成本会计订单与项目会计订单至现金回收链采购至付款链银行结算及与银行关系管理现金管理不动产管理差旅管理集团财务管理财务管理门户财务门户数据交换与集成共享服务财务管理解决方案企业战略管理绩效考核战略计划与模拟业务合并企业激励机制管理人力资源分析产品生命周期分析企业绩效分析产品与服务成本核算财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－总帐模块示示例集团财务集团各部门维护会计科目目、开启会计计期录入/导入预预算各地区财务其他财务录入/导入预预算录入/导入预预算录入/导入预预算各类分摊各类分摊各类分摊各类分摊出期末报表出期末报表出期末集团各各部门报表本地区合并出期末地区合合并报表合并出期末合并报报表录入/导入凭凭证录入/导入凭凭证录入/导入凭凭证录入/导入凭凭证关闭会计期总帐模块的主主要业务流如如下：财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－资金管理模块示例资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－固定资产管管理模块示例应付帐款模块块录入发票，与与采购匹配完完毕新增固定资产产基本信息单个增加成批增加固定资产管理理模块快速增加明细增加固定资产分配手工录入固定定资产信息付款过总帐固定资产转移移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－采购、应付付及库存管理理模块示例通过应用采购购，库存，应应付帐款及总总帐模块可以以快捷高效地地处理请购、、询价、采购购、接收入库库及付款等工工作。请购信息在在线查查询询预算与与实际际对对比分分析采购接收入库询价出库付款发票采购应付帐款库存总帐会计分录期末关帐盘点零星采购固定资产采购购专项费用非采购入库零星领用FMIS涉及的范围财务管理信息息系统（FMIS）－－实现的财务职职能举例财务信息流转转不畅财务信息集成成对不同模块中中财务信息进进行收集和汇汇总管理报报表详详细程程度不不够财务信信息可可按不不同口口径归归集根据业业务的的需求求设定定不同同的信信息归归集、、核算算口径径对数据据真实实性准准确性性的复复核困困难保证数数据的的真实实性、、准确确性和和客观观性通过系系统中中预设设的财财务规规则，，客观观无私私地记记录和和处理理原始始数据据，跟跟踪变变更轨轨迹报表出出具不不够及及时及时出出具报报表自动生生成系系统中中原有有的和和二次次开发发的报报表综合数数据缺缺乏多多维分分析提供决决策支支持的的综合合分析析通过现现有系系统与与外挂挂系统统的连连接，，将决决策支支持数数据进进行集集成财务控控制职职能较较弱强化财财务管管理职职能通过系系统中中的审审批和和预警警功能能，将将管理理控制制点前前移III.系统实实施过过程中中的误误区ERP系统统实施施时间间／复复杂程程度矩矩阵实施时时间难长易复杂程程度短人力资资源知识管管理生产数据仓仓库财务销售/分销销如何保保证ERP系统统成功功实施施？来源:财富500强的的执行行官,由CSCIndex提供“整个公公司到到处充充满了了被员员工抵抵触的的碾压压粉碎碎的技技术上上合理理的系系统的的残骸骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.实现情情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成成功成功一定程程度上上的成成功不太成成功不成功功变革管管理交流其它制定目目标现有的的思考考实施时间管管理资金优先级级别小组团团队的的合作作技术实实施方方法价值体体现成功的的障碍碍}52%前十个个成功功因素素%of500公司确保有有高层层的倡倡导82%人员对对待公公平82%员工的的参与与75%质量的的沟通通70%提供充充分的的培训训68%使用明明确的的性能能评价价标准准65%在实施施后建建立队队伍62%注意文文化/技能能的转转变62%奖励成成功的的实施施60%使用内内部的的优势势60%调查集集中在在北美美、欧欧洲和和远东东500个个跨国国和地地区的的公司司，涵涵盖了了所有有行业业国外ERP系统统实施施的成成功因因素国外ERP系统统实施施过程程中面面临的的挑战战思想观观念抵抵制20%40%60%80%100%现存体体制的的限制制缺乏使使命感感缺乏领领导不现实实的预预期缺乏优优秀的的团队队组织织人员素素质有有待提提高缺乏技技术支支持项目授授权有有限“管理理信息息系统统实施施的最最大问问题往往往不不是在在技术术方面面，即即使你你解决决了技技术方方面的的所有有问题题，也也许最最后的的结局局还是是失败败。”“最大大的问问题在在于是是否人人人接接受企企业信信息化化的转转变方方案，失败的的主要要原因因在于于不重重视投投资于于转变变。””MichaelHammer转变的的技术术因素素转变的的人员员因素素转变失败败的主要要原因在在于不重重视投资资于转变变转变促成成的主要要工作目目标下图简单单描绘了了在企业业实施变变革的过过程中可可能面临临的心理理过程，，同时阐阐述了如如何成功功运用转转变促成成来保障障项目顺顺利进行行的主要要工作目目标不了解情情况盲目乐观观漠视抵触反感寻求退路路绝望了解现状状悲观尝试体会理解解产生希望望接受了解现状状乐观主动完成成持续发展展员工心理理状态转转变示意意图业绩时间开始推行行企业文化化和领导导承诺将将贯穿整整个变革革的推行行过程AB通过有效效的交流流沟通使使A最小化设计完善善的转变变架构和和流程，，建立项项目绩效效考核体体系使C/D最大化通过深入入的培训训提高个个人及团团队能力力使B最小化CD评估组织织人员对对转变的的适应程程度建立明确确的转变变观念组成适当当的转变变架构推广双向向的交流流方式领导才能能和整体体支持凝聚各方方面的支支持形成一致致的企业业文化和和价值观观保证公正正的业绩绩管理和和人事安安排转变促成成的最佳佳经验把企业管管理系统统项目看作一个纯粹粹的IT项目公司领导导没有真真正发挥挥一把手手的作用用，对项项目的支支持流于于表面和和形式把软件系系统的选选择看作作单纯的的买卖行行为，没没有从公公司战略略和公司司管理需需求的角角度出发发选择软软件没有选择择合适的的实施商商，不理理解购买买软件与与实施之之间的距距离软件、硬硬件和实实施咨询询三种投投资比例例不合理理没有聘请请中立的的实施商商对软件件供应商商进行制制衡和监监控，从从而无法法保障实实施的成成功缺乏适当当的项目目资源，，没有把把公司骨骨干人员员投入到到项目中中去缺乏具有有前瞻性性和可操操作性的的实施规规划和过过渡计划划在涉及到到企业内内人员权权、责、、利调整整的问题题上，没没有运用用客观、、公正、、合理的的方式来来设计和和处理对于项目目的期望望值过高高，没有有运用转转变促成成的方式式调整人人们的期期望值，，并促成成人员行行为和习习惯的转转变中国ERP系统统实施过过程中的的普遍误误区ERP系系统实施施的指导导思想ERP系统实施施项目是是管理项目目而非纯IT项目ERP系统的实实施是对对企业管理理的再造造ERP系统实施施的重点点是观念的转转变和企业流程程的优化化－IT人员只是是对系统统的技术术支持；；

－管管理人员员，尤其其是最高决策策者是实施工作作的领导导与主要要参与者者企业最高高决策层层对财务管理理信息系系统要有深入入的了解解－对企业存在在的问题题有客观的的认识－对新系统的的期望有清晰的的描述－对管理的转转变要有合理理的预期期ERP系系统实施施的指导导思想企业高级级管理层层的角色色与责任任定位ERP系统实施施需要企业高层层管理者者给予足够的重重视ERP系统实施施必须由企企业一把手参参加项目目领导委委员会，对企业流流程重组组和重大大业务流流程的改改变进行行决策ERP系统只是是一种工具，而不是神灯灯企业最高高领导对对管理信信息系统统要有科科学的预预期，系系统是体体现现代代管理思思想的管管理工具具，系统统对企业业的作用用受软件件、企业业内外部部因素的的影响，，不是万能能的ERP系系统实施施的指导导思想－－“管管理信息息系统是是工具不不是神灯灯”举例例系统可以以对资产产的众多多信息进进行记录录和管理理，但是是在导入入系统之之前，首先需要要将资产产实物及及其信息息进行整整理，包括资产的名名称、编编号、分分类、状状态等，，这些基基础工作作的工作作量很大大如果这些些实施前前的基础础工作不不做，那那么录入入系统的的是粗糙糙的信息息，系统统输出的的也只能能是粗糙糙的信息息，从而而资产管管理效率率将大打打折扣系统中记记录的资资产归属属信息将将很大程程度上影响各个个专业的的绩效考考核结果果，涉及到到“每百百元资产产效益产产出”等等关键绩绩效指标标，而资资产归属属等信息息需要人人工进行行梳理，，否则将将会产生生资产划分分不清甚甚至错误误的情况况系统可以以记录资资产的原原值、折折旧方法法、折旧旧年限、、残值等等信息并并自动处处理折旧旧，但其前提提是在系系统中预预先设定定相关的的折旧信信息，而一旦对对这些信信息进行行了错误的设设定和不不当的维维护，都都会直接接影响到到公司的的资产管管理效率率和准确确性ERP系系统实施施－两种种实施模模式的比比较成功率高高的模式式成功率低低的模式式观念管理项目目，企业业一把手手亲自抓抓，要求求全员参参加IT项目，交交钥匙工工程选型前对信息系系统的理理念深入入学习，，提出明明确的业业务需求求需求不明明确实施策略略由企业一一把手亲亲自领导导，选择择专业咨咨询公司司与业务务主要骨骨干人员员共同组组成项目目组。在在专家的的指导下下，全员员参与，，分步实实施，并并在有需需要时优优化企业业操作流流程，发发生障碍碍时共同同分析原原因，排排除障碍碍由IT人员领导导，限于于少数技技术人员员参加，，全面铺铺开，企企业最高高决策层层很少参参与，实实施过程程中发生生障碍时时绕道而而行甚至至跳过障障碍转变实施系统统的同时时推进管管理观念念的转变变实施系统统时要求求系统模模拟企业业模拟目目前的进进行状况况，只是是原管理理方式的的计算机机化选型从企业战战略的需需求出发发，以管管理层为为主，辅辅以IT管理人员员，选适适合的软软件由IT人员选型型，主要要考虑系系统是否否先进IV.系统实施施的关键键成功因因素利益相关关人的支支持降低风险险意识到业业务上的的益处高效的团队可预见的工作计划安排ExpressDelivery意识到组组织上带带来的益益处项目范围围的清晰晰和有效效ERP系系统实施施的关键键成功因因素系统实施施项目管管理合适的软软件ERP系系统实施施的项目目管理合适的软件＋有效的实施＝实施目标日程管理理进度管理理组织管理理成本管理理质量管理理风险管理理沟通管理理问题管理理知识管理理ERP系系统实施施的项目目管理－－日程程管理通过切合合实际的的工作计计划建立立对工作作范围的的充分理理解是实实现有效效项目管管理的第第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所示示为每周周状态报报告的编编制及报报送流程程。该流程用用于向小小组领导导提供根根据日程程的问题题及进度度的反馈馈。项目管理理和报告告结构的的基本前前提是确确保小组组领导及及项目经经理对项项目进度度有清晰晰的认识识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告

的问题？ERP系系统实施施的项目目管理－－进度度管理实施商通通过定期期状态报报告的形形式向客客户通报报项目进进度，使使双方及及时把握握整个项项目的现现状、主主要问题题、以及及将来的的任务示例项目组织织是为完完成某特特殊任务务所编成成的临时时组织。在任务完完成后会会解散,回归归行政组组织项目组织织必须被被赋予权权力,以以便推动动工作的的进行项目组织织的权力力来源,是由由最高行行政组织织所赋予予，其受项目目推行委委員会的的监督项目成员员对于项项目事务务与一般般业务的的优先顺顺序。在项目期期间內以以项目事事务为优优先项目组织织定义达到公司司要求的的目标有专职单单位负责责，项目容易易成功不受历史史包袱的的束缚，可有较创创新及客客观的点点子.提高行政政效率有跨部门组织的沟沟通协调调能力成立项目目组织的的目的项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系系统实施施的项目目管理－－组织织管理示例结合人员员的组织织情况，，建立全全面预算算体制，，有利于于人力资资源成本本的控制制明确记录录每一笔笔项目的的费用发发生，将将项目成成本的开开支责任任落实到到项目主主管人员员上，并并据此作作为对其其业绩考考核的指指标之一一在项目开开展过程程中，对对项目的的开支情情况进行行监控，，在项目目终止前前，需要要对项目目的整体体收支费费用进行行审核充分利用用信息系系统对项项目中的的收支情情况进行行记录，，降低直直至杜绝绝人为因因素的干干扰样张ERP系系统实施施的项目目管理－－成本本管理质量控制制流程提提供了一一个支持持系统进进行检查查及平衡衡，以保保证质量量蕴含在在项目之之中。质量保证证及控制制的目标标，是在在对整个个交付成成果的建建设过程程中嵌入入质量概概念，并并确保质质量，以以最大程程度减少少返工，，控制成成本。主要是通通过自检检、预演演和检查查来实现现的。另另外，对对于交付付成果的的一些主主要接受受标准，，如格式式、内容容、步骤骤等，均均用于决决定交付付成果是是否完整整，以及及是否可可被接受受及通过过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系系统实施施的项目目管理－－质量量管理项目本身身带有一一定的内内在风险险，同时时还有公公司特定定的风险险。风险险管理就就是在一一种确定定的风险险产生时时一方面面实施战战略以管管理风险险，另一一方面设设计应急急计划对对战略进进行补充充的程序序。对于任何何系统实实施工作作，成功功的很重重要一点点是要预预计到一一定数量量的变革革的产生生。最关关键的任任务是正正确地管管理这些些被认为为是必要要的变革革。管理系统统结构变变革的方方法是平平衡两个个必须的的、而又又相互制制约的目目标：保持系统统实施的的准确和和彻底；；保持项目目按日程程完成。。ERP系系统实施施的项目目管理－－风险险管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

信息技术风险

项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险ERP系系统实施施的项目目管理－－风险险管理：：风险及及规避措措施转变风险险－管理理观念的的转变对未来方方案的了了解还不不深入，尤其是是随之带带来的变变革，可可能会产产生对财财务管理理信息系系统实施施的抵触心理；高级管理层层对方案的的了解还不不深入，无法积极地地贯彻、监监督实施。转变风险－－组织、流流程、业绩绩考评指标标的调整管理模式、、机构设置置、职责、、控制流程程、报告等等差异悬殊，，不统一；管理控制状状况与未来来设计要求求差距较大大，未来变革的幅度度很大。建议规避措措施及时组织方方案的学习习、讨论、、确认、培培训；采用试点的的做法，以点带面、、以试点带带全部。通过试点点实施确定管理模模式和设计计方案作为为模板，在在全面的实实施中统一一和推广，以全面降降低未来管管理难度和和实施推广广的复杂程程度；建立转变促成小小组，专职负责责宣传、沟通通、团队精精神激励、、培训、听听取反馈等工作，促促使变革顺顺利进行。。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施（续））授权风险－－实施队伍伍的组织由于ERP系统使用时时并不局限限于某一个个部门，实实施时需要要跨部门合合作（如IT、财务、业务务等），如如果项目小小组人员配备不不到位，将直接造成实实施工作的的瓶颈；实施人员经常变动，不能专职稳稳定地参与与项目的实施施工作，无法系统地地接受顾问问提供的知知识转移，从而造成系统上线后后，咨询顾问问离开、自己不会维维护使用的尴尬局面面。建议规避措措施需要配置齐齐全主要的的人力资源源成立项目目实施队伍伍。此等资资源须全程参与，以确保项项目推动的的稳定性。。同时建议对对项目实施施队伍订立立绩效评估估指标。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施（续））项目管理风风险－项目目时间和进进度控制实施时间过过长会影响响员工对于系系统成功实实施的信心心、并影响业务的连续续性；往往导致系系统实施项项目严重超预算；与年末年初初财务部门门的繁忙季节冲冲突。建议规避措措施选择有丰富富实施经验验的实施伙伙伴提供系系统性的项项目管理；项目领导委委员会、项项目经理和和各小组经经理必须认认真履行职职责，减少少因不必要要的因素耽耽搁项目阶阶段成果的的确认、决决策和推进进；加强项目实实施质量的的控制和实实施结果的的评价，保保证问题能能够及时解解决，避免免由于问题题的拖延而而造成的解解决难度的的增加。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施（续））信息技术风风险－外围围系统的配配合外围系统存存在下列问问题：多种系统共共存系统功能不不足、存在在缺陷系统无法提提供管理层层用于分析析的信息资资料系统前后出出据的信息息不一致等等导致ERP系统的数据据需求不能能完全满足足建议规避措措施进一步完善善外围系统统功能，作作为关键信信息来源使使之能满足足ERP系统的信息息需求。项目小组成成员间开放放的、不断断的沟通对对项目的成成功实施十十分重要。。为达到这这个目的，，召开定期期的项目小小组会议非非常必要。。ERP系统统实施的项项目管理－－沟通管管理对项目启动动及业务原原理的构想想；项目目标、、角色以及及关键成功功因素；定义清晰的的项目规程程和范围文文件；项目时间进进程、重要要事件和阶阶段划分；；小组之间的的相互依赖赖关系；项目组的基基本章程、、决策制定定、问题解解决、事件件决定、以以及会议的的管理；利用客户的的交流工具具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来来管理小组组沟通、日日程，并作作为一个项项目档案库库；为小组装备备标准的项项目进程软软件，如MSProject，来管理交付付成果、时时间表和人人员。MSProject提供一种通通用工具，，用以共享享项目时间间表及任务务的信息；；会同小组领领导、项目目管理人员员和发起者者定期就交交流会、状状态报告以以及简报做做出计划安安排；积极的项目目管理，确确保定期安安排的状态态报告和更更新的完成成并向小组组成员开放放。小组会议举举例－目的的：建立小小组成员和和项目发起起人间的一一致意见：：系统实施商商使用一套套成熟的方方法来尽可可能减小冲冲突，并定定期有组织织地解决问问题。项目目的最后期期限是不能能改变的，，因此各种种问题解决决是避免冲冲突的关键键。当问题出现现时，它们们被归档在在问题数据据库。在此此对问题的的定义是在在项目进行行中出现的的无法得到到高效或有有效解决的的形势。如如果悬而不不决，问题题会阻碍或或阻止项目目的进行。。问题可能能包括：未未决定的设设计点、范范围改变或或者在软件件及客户的的业务模型型之间功能能性的差距距。从本质质来说，一一个问题可可能是跨功功能的和/或存在于于特定领域域的。对于于记录问题题的原则是是：“如果果有怀疑，，就要提出出问题。””每一个记录录下来的问问题都要分分配给一个个人负责，，他将对其其范围、影影响及程度度进行归档档，并且要要推动问题题的解决。。问题负责责人要和所所有需要的的人员共同同工作（即即：该项目目组成员，，其他项目目组成员，，项目相关关人员，客客户高层管管理人员，，客户以外外的其他方方，等），，来对问题题进行分析析，确定可可能解决方方案。问题解决程程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系统统实施的项项目管理－－问题管管理示例文档管理的的方法论包包括一个端端到端的文文档流，确确保业务流流程得到确确定、归档档、以及测测试。对关键流程程的文档将将被用于培培训材料和和用户手册册。ERP系统统实施的项项目管理－－知识管管理：文档档管理培训方法建建立在两个个基本原则则上：针对最终用用户工作及及任务的基基于角色的的培训保证正确的的人员在正正确的时间间接受正确确的培训在考察了一一系列最终终用户培训训方法和客客户的需求求后：考虑到实施施地点数量量和每个站站点的用户户状况，系系统实施商商建议客户户使用由专专家引导的的在教室中中进行的培培训方法。。培训的管理理、提供和和支持来自自于：实施地点负负责人———作为持续的的主办者，，组织和领领导其实施施地点的策策略计划和和运作，确确保项目组组和培训组组得到关于于实施问题题的信息关键用户———作为某一方方面的业务务流程负责责人，从组组织最基本本的支持到到开展讨论论会，领导导其领域进进行的培训训工作，以以及保证信信息系统持持续的改善善和长期的的利益概念教育提供全面战战略和“全全局”看法法教室帮助用户学学会使用信信息系统讨论会提供日常工工作活动实实践的真实实环境一对一对选出的用用户进行特特定业务功功能的辅导导从基于角色色到基于场场景的培训训——主题题的强化ERP系统统实施的项项目管理－－知识管管理：培训训及知识传传递方法V.系统统实施方法法ERP系统统实施－－“冰山的的一角”ERP系统变更管理流程重组供应链管理理电子商务支持功能角色的转变变性能管理不考虑业务务影响的ERP系统实施方方案将会仅仅仅覆盖““冰山的一一角”ERP系统统实施方法法概念性设计计解决方案设设计系统开发与与配置系统上线与与切换系统运行及及维护企业流程优优化企业管理信信息系统实实施流程实施及及改进系统实施推推广流程推广详细设计需求与软件件匹配转变促成项目管理/协调管理理/质量保保障培训与知识识转移系统需求调调研流程现状分分析ERP系统统实施方法法

－实施施的关注点点正确理解和和分析各个个不同层次次的管理人人员对未来来信息系统统的需求提供最理想想的解决方方案以配合合未来的业业务需求以是否能满满足企业的的业务需求求为首要标标准进行系系统选择选择能够实实现企业管管理转变的的合适软件件，并非仅仅指“先进进的”软件件配置应用系系统模块、、确定报表表程式及集集成接口程程式系统成功迁迁移到正式式投产的环环境进行系统支支援，包括括一系列的的微调和性性能量度及及支援不断完善系系统模板方方案并验证证系统完善善模板的准准确性及可可行性指导软、硬硬件的安装装，并提供供相应培训训进行数据转转移和系统统测试，直直至系统上上线和验收收ERP系统统实施方法法

－实施施的目标技术方面运用图形用用户界面技技术(GUI)、、SQL结构化查询询语言、关关系数据库库管理系统统(RDBMS)、面向对象技技术(OOT)、、第四代语言言/计算机机辅助软件件工程、客客户机/服服务器和分分布式数据据处理系统统等等技术术采用适用于于网络技术术的编程软软件，加强强了用户自自定义的灵灵活性和可可配置性功功能，以适适应不同行行业用户的的需要管理方面整合企业管管理理念、、业务流程程、基础数数据、人力力物力、计计算机硬件件和软件于于一体ERP系统统实施方法法

－业务务流程贯穿穿在财务管管理信息系系统实施过过程中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解系统需求定义和确认Level6SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifies

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