ER的计划管理培训

第3章ERP的计划管理3.ERP的计划管理3.1制造企业的生产类型3.2ERP的计划层次3.3经营规划3.4销售和运作规划3.5主生产计划3.6物料需求计划3.7能力需求计划销售管理库存管理采购管理存货核算应收款管理应付款管理总账MPS计划采购管理库存管理销售管理采购部门仓储部门销售部门子系统部门生产计划部门物料需求计划财务管理财务部门成本部门计划管理物流管理成本管理财务管理成本核算管理分类产品规划生产管理生产管理车间MRP计划制造企业生产制造管理应用模式MRPII逻辑流程图

产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层

计划层

执行控制层经营规划123454个计划层次1个执行(控制)层次3.2ERP的计划层次3.2ERP的计划层次经营规划销售与运作规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划ERP的核心理念：计划！平衡！

最终成品￥产品系列组装件加工件采购件

工序1经营规划2销售与运作规划(生产计划大纲)3主生产计划(MPS)4物料需求计划

(MRP)5生产作业控制

(SFC/PAC)决策层计划层执行层工作量层次计划对象计划展望期3-7年1-3年3-18周3-18周日复核期年月周=季日-周时-日时段年月周-季日=周日能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划

(CRP)投入/产出控制小大3.2ERP的计划层次计划与控制层次3.3经营规划是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：新产品开发产品质量标准产品市场占有率销售收入和利润技术改进，企业扩充职工培训，队伍建设在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。是各计划层次的依据。3.4销售与运作规划销售与运作规划目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，以实现全年的经营规划为目标，使企业所有的关键资源能有效的利用。在较高的计划层次上，解决各个核心业务（部门）之间的协调，较好的处理供需矛盾。方法：通过建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，均衡利用企业资源，保持稳定的企业生产。制定：由来自市场、生产、工程、财务等部门主管共同制定，保证所有部门的运作都要与经营规划一致。

销售规划

(三种产品系列

A、B、C)123456789101112

产品系列合计A151515151614141414161616180B152020202018131820201513212C55555555555560合计414141413838383834343434452月销售收入(￥000)

产品规划

(以产品系列B举例)

123456789101112

产品系列B合计销售规划生产规划库存规划台台909080706080707090705050(50)1901801701701701701501501701801801902070￥(000)台20020020018018015013013015020020020021201002020201818151313152020202123.4销售与运作规划销售规划与运作规划不一定完全一致，前者要反映季节性需求，后者着重考虑能力限制和均衡生产生产计划大纲能力生产规划销售规划库存量季节性销售波动示意图时间（月）数量（件）3.4销售与运作规划销售规划与生产规划不一定一致销售与运作规规划的结果—生产计划大大纲作用：连接战略级的的经营财务计计划与详细计计划(联结企业经营营规划与主生生产计划)是ERP中主主生产计划制制定基础ERP的计划输入点点计划期：1～3年生产计划大纲纲经营计划销售计划生产计划大纲纲需求供应承上启下：将宏观计划划转换为微观观计划沟通内外：集成市场信信息与内部信信息微观计划宏观计划编制主生产计计划的主管计计划员是一个个极其重要的的岗位（熟悉市场、、客户、产品品、生产、能能力资源）3.5主生生产计划主生产计划的的重要性3.5主生生产计划主生产计划的的定义主生产计划（（MasterProductionSchedule，简称为MPS）用于于确定企业的的具体产品在每一个具体体时间段的生生产安排。是是对生产计划划大纲的细化化。ERP系统的的真正运行是是从MPS开开始的。是实实现企业的宏宏观计划向微微观计划过渡渡和连接的桥桥梁。制造业的需需求响应策略略

设计采购加工装配发运交货订单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单订单组装（AssembletoOrder，ATO）接单订单生产（MaketoOrder，MTO）接单BatchRepetitiveＣontinuous流程行业：3.5主生产计划主生产计划在在不同类型企企业中作用不不同不同生产方式式MPS的计划对象3.5主生产计划3.5主生生产计划MPS计划对对象和方法产品开发生产准备采购加工…装配发运交货期接收订单测试

总提前期累计提前期加工提前期3.5主生生产计划定义：提前期以物料交货或或完工日期为为基准，倒推推到原料采购购或加工的开开始日期的这这段时间。或者指某一工工作的时间周周期，即从工工作开始到工工作结束的时时间。加工提前期完工日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业批量工业工程师车间控制加工提前期的的五种时间类类型3.5主生生产计划相关基本概念念1、提前期以物料交货或完工日日期为基准，，倒推到原料采购或加工的的开始日期的的这段时间。。2、计划展望望期主生产计划（（MPS）所所覆盖的时间间跨度。此长长度之外（计计划的最末时时间后），是是下一个计划划的时间范围围。计划展望望期应大于产产品的总提前前期。3、时段（TimePeriod）时段就是时间间段落、间隔隔，划分时段段是为了说明明在各个时间间段内的计划划量、产出量量、需求量，，从而可以区区分出计划需需求的优先级别。周计划01/0901/1401/2502/1002/2803/0405/1506/3007/1107/1709/3010/3111/3012/29季度计划12345500250030003000月度计划周／月滚动计划后三个季度：：月计划第一季度：周周计划时段划分与需需求量显示3.5主生生产计划主计划制订流流程RCCP清单销售计划（生产计划大纲）MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES物料号号：10000物料名称：X提前期：：1周现有库存量：：8安全库存量：：5批量量：10时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/1571288881010101010101057661325610(10)(10)(10)注：1在计算预计库库存量时，假假定计划产出出量已确认为为计划接收量量2净需求考虑了了补充安全库库存量8+10-126-8=-26-8=-22+5=7主生产计划需需求计算相关的基本概概念：A：预测量某产品类的生产计划大纲纲总生产量预期期分配到该项项产品的部分分。B：毛需求量初步的需求数数量（三个时区不同同确定方法）C：计划接收量指前期已经下下达的正在执执行中的订单单，将在某个个时间的产出数量量D:预计可用库存存量＝该时段的现有库存量+计划接收量(执行中的定单，，预期期到货货，即即将入入库)本时段段毛需需求量量+计划产产出量量E：净需求求量：本时时段毛毛需求求－可可用库库存－计划接接收量＋＋安全全库存存F：计划产产出量量系统根根据批批量规规则计计算得得到的的供应应数量量G：计划投投入量量根据计计划产产出量量、物物料提提前期期及物物品的的合格格率等等计算得得到的的投入入数量量H：可供销销售量量某时段段的计计划产产出量量－该该时段段的订订单量量I：安全库库存量量（最小小库存存量)必要时时可动动用，，但系系统会会建议议补充充3.5主主生产产计划划3.5主主生产产计划划产品开开发生产准准备采购加工装配测试

总提前期累计提提前期期加工提提前期期时界、、时区区的设设置依依据：：关键时时刻关键时时刻周期起起始周期结结束总装提提前期期3.5主主生产产计划划3.时时界界（TimeFence））与时时区(TimeZone)时界：：MPS计计划控控制的的时间间分界界点。。为了了兼顾顾MPS的的稳定性性和灵活性性。需求时时界（（DemandTimeFence-DTF））：时时区1和时时区2的分分界点点；计划时时界（（PlanningTimeFence-PFT））：时时区2和时时区3的分分界点点；又又叫计计划确确认时时界（（FirmPlanningTimeFence-FPTF））时区：：两个个分界界点之之间的的时间间区域域称为为时区区。时区1：需求时时区，是产产品的的总装提提前期期的时间间跨度度；时区2：计划时时区，在产产品的的累计提提前期期内，超超过时时区1以外外的时时间跨跨度；；时区3：预测时时区，超过过时区区2以以外的的时间间跨度度。时区(TimeZone)和时时界(TimeFence)企业订订单在在时间间上的的分布布时段：123456789101112131415161718192021

50台60台

30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界当前时刻下达订订单确认订订单计划订订单3.5主主生产产计划划时区、、时界界的设设置对对MPS的影响响对主生生产计计划数数据来来源的的影响响对主生生产计计划计计划变变更的的影响响3.5主主生产产计划划MTS类型的的企业业预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)MTO类型的的企业业计划管管理—主生生产计计划（（MPS））毛需求求的计计算：：毛需需求求＝＝预预测测量量适适于于存存货货型型(MTS)企企业业毛需需求求＝＝合合同同量量适适于于订订货货型型(MTO,ATO)企企业业毛需需求求＝＝预预测测或或合合同同中中最最大大者者适适于于既既有有预预测测又又有有合合同同企企业业毛需需求求＝＝预预测测量量＋＋合合同同量量毛需需求求（（需需求求时时区区））＝＝合合同同量量，，毛毛需需求求（（需需求求时时区区外外））＝＝预预测测量量毛需需求求（（需需求求时时区区））＝＝合合同同量量，，毛毛需需求求（（需需求求时时区区外外））＝＝预预测测量量或或合合同同量量最最大大者者毛需需求求（（需需求求时时区区））＝＝合合同同量量，，毛毛需需求求（（计计划划时时区区））＝＝预预测测量量或或合合同同量量最最大大者者，，毛毛需需求求（（预预测测时时区区））＝＝预预测测量量计划划管管理理—主主生生产产计计划划（（MPS））毛需需求求量量的的计计算算，，取取决决于于企业业的的类类型型、生产产政政策策和当当前前时区区。本例例中中，，在在需需求求时时区区毛毛需需求求量量就就是是实实际际需需求求，，计计划划时时区区，，毛毛需需求求是是预预测测和和实实际际需需求求中中最最大大者者，，预预测测时时区区，，毛毛需需求求就就是是预预测测值值。。需求求时时界界计划划时时界界时区区123时段段时间间跨跨越长长度度总装装提提前前期期累计计提提前前期期(加工工/采购购)累计计提提前前期期以以外外订单单

订单与预测取舍

二者之大值二者之和预测测定单单状状况况下达达下达达及及确认认计划划计划划变变动动难易易难、、代代价价极极大大系统不能自动更改人工干预改动代价大系统统自自动动更更改改计划划变变动动审批批权权高层层管管理理者者主生生产产计计划划员员计划员临时需求求临时需求求小于可供销售售量临时需求小于可供销售量

通过主生产计划员无限制需求依据据计划期起点仅订单仅预测……时区(TimeZone)和时界界(TimeFence)物料料号号：100000物料名称称：X安全库存存量:提前前期期：1周批量量：：现有库存存量：：8批量增量量：51010计划日期期：计划员：：需求时界界：计划时界界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收收量预计库存存量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出出量计划投入入量可供销售售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)时段控制计划稳定性时段根据需要人为设定需求时界内按合同量需求时界外按预测/合同大者计划展望期不低于产品总提前期

计划的预见性强主生产计计划（MPS））报表MPS运运行顺序序1检查系统统参数时段设置置安全库存存量批量规则则(基本、、增量)需求时界界计划时界界2确确定毛毛需求原原则3确确认定定单4系统运行行输出预计库存存量计划产出出量及计计划投入入量可供销售售量主生产计计划是一一个不断断更新的的滚动计计划：不不论是计计划变动动，产品品结构或或工艺变变动，采采购件脱脱期，加加工件报报废，都都会要修修改MPS或MRP。更新的的频率和和需求预预测的周周期、客客户订单单的变更更等因素素有关。。修改计计划是不不可避免免的，并并且是经经常性的的工作。。如果能及及时维护护，将会会减少库库存，保保证准时时交货，，提高生生产率。。主生产产计划的的增加或或修改进进行的时时间越早早，对低低层物料料的MRP及CRP的影响就就越小；；而当物物料订购购之后，，修改计计划产生生的影响响就会较较大，生生产费用用也将会会受到影影响。MPS的的维护当月次月第三月正确理解解滚动计划划当月手工管理理、按月月结算“月计划划”概念念的束缚缚滚动计划划只要信息息充分，，滚动无无限•••••MPS的维护3.6物物料需需求计划划3.6物物料需需求计划划物料需求求计划（（MaterialRequirementPlanning，，简称为为MRP）是是对主生生产计划划的各个个项目所所需的全部制造件和和采购件件的网络支支持计划划和时间间进度计计划。3.6物物料需需求计划划基本原理理与关键键信息基本原理理：（1）由最最终产品品（MasterProduct）的主主生产计计划导出出有关物物料的需需求量和和需求时时间。（2）根根据物料料的提前前期确定定投产或或订货时时间。MRP需需求数据据来源主生产计计划数据据独立需求求数据MRP的的计算模模型MRP解解决的是是相关需需求，其其中有关关字段的的计算关关系，和和MPS的计算算类似。。MRP是MPS的展展开。计划管理理—物料需需求计划划（MRP）MRP处理的问问题与所所需信息息：计划管理理—物料需需求计划划（MRP）MRP输入数据据：计划接收收量：MPS现有库存存：已分配量量：已分配，，未出库库，不能能使用损耗系数数：组装损耗耗系数、、零件废废品率、、材料利利用率等等MRP输出数据据：采购订单单：采购什么么、采购购多少、、何时开开始采购购、何时时到货制造订单单：制造什么么、制造造多少、、何时开开始制造造、何时时完工计划管理理—物料需需求计划划（MRP）订货生产什么么?什么时候候生产?生产多少少?主生产计划（MPS）需求预测生产什么么?什么时候候生产?生产多少少?物料需求计划（MRP）材料产品结构用料标准提前期物料清单（BOM）在库量预定接受量仓储位置收发料记录库存记录（INV）采购／外外包／制制造：什么物料料?什么时候候？数量多少少?分段执行行：制造工令令采购／委委托加工工计划：应发哪些些订单哪些订单单需提前前或延缓缓安排哪些物料料应催收收执行计划管理理—物料需需求计划划（MRP）生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理能力信息库存管理销售管理BOM库存信息计划信息MRP运运算的一一般流程程计划管理理—物料需需求计划划（MRP）计算公式式：毛需求＝＝项目独独立需求求＋父项项的相关关需求，，父项的相相关需求求＝父项项的计划划订单数数x项目用用量因子子净需求＝＝毛需求求量－期期初库存存－计划划接收量量＋已分分配量＋＋安全库库存计划产出出量＝净净需求量量计划产出出时间＝＝净需求求时间计划投入入量＝计计划产出出量*损损耗系数数计划投入入时间＝＝计划产产出时间间＋提前前期计算顺序序，按从从上到下下（低层层码从小小到大））逐层计计算。X物料需求求计算(逐级展开开)XA(1)C(2)O(1)1010提前期=1批量=1时段段计划投入入量计划产出出量12345678910111210101010101010105C201010提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量202020201020202020A提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量1234567891011121010101010105101010105O提前期=2批量=40现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010202020203030101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划计划管理理—物料需需求计划划（MRP）ALT=4C(2)LT=2B(1)LT=3D(1)LT=1E(2)LT=1第8个计划周周期产出出20个A例1毛需求量量及下达达订单计计划计划管理理—物料需需求计划划（MRP）计划管理理—物料需需求计划划（MRP）各种物料料的需求求量是由由上向下下层层分分解。独独立项目目由主生生产计划划确定，，非独立立需求由由上层项项目订单单计划确确定上层项目目下达订订单时间间即是下下一层物物料项目目的毛需需求时间间下达订单单时间比比需求（（净需求求）提前前一个提前期计划管理理—物料需需求计划划（MRP）XLT=4A(1)LT=0B(1)LT=3例2独立需求求和相关关需求同同时存在在，物料料需求的的计算YLT=6A(1)LT=0C(1)LT=3A是产品X、Y的组件，同时时又作为配件件有独立需求求产品X、Y和组件A的需求情况如如表计划管理—物料需求计计划（MRP）计划管理—物料需求计计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称称LLC,低位码）概念：物料的低层码码是系统分配配给物料清单单上的每个物物品一个从0至N的数字字码。在产品品结构中，最最上层的层级级码为0，下下一层的部件件的层级码则则为1，依此此类推。一个个物品只能有有一个MRP低层码，当当一个物品在在多个产品中中所处的产品品结构层次不不同或即使处处于同一产品品结构中的但但却处于不同同产品结构层层次时，则取取处在最低层层的层级码作作为该物品的的低层码，也也即取数字最最大的层级码码。低层码是MRP的计算顺顺序Y2FDHGK0层1层2层Y1ABDCE零件D的低层码为2Y1,Y2是独立需求由由MPS决定其他相关需求求由MRP计算求先计算ABCFG－－DEHK计划管理—物料需求计计划（MRP）计划管理—物料需求计计划（MRP）例3应用低层码计计算物料的净净需求据MPS第8个计划周期产产出200个A各物料的计划划接收量和已已分配量为0。A、B、C、D期初库存为0、120、60、70，安全库存都都为0批量规则为直直接批量ALT=1B(1)LT=1C(1)LT=2B(1)LT=1D(1)LT=3A、B、C、D的低层码为0、2、1、2计划管理—物料需求计计划（MRP）计划管理—物料需求计计划（MRP）批量：实际生生产中一次连连续生产的数数量。批量不不等于净需求求批量过大，占占用流动资金金多，加工和和采购费用少少批量过小，占占用流动资金金少，加工和和采购费用多多批量的确定方方法：直接批量法：：批量等于净净需求，按需需订货或生产产，适于物料料价值高的产产品固定批量法：：加工生产或或订货的数量量相同，间隔隔期不同，适适于订货费高高的产品固定周期法：：每次加工或或订货周期相相同，但加工工或订货的数数量不一定相相同。适于内内部加工自制制品生产。经济批量法：：订购费用和和保管费用之之和最低。适适于需求连续续、库存消耗耗稳定的产品品。损耗率：生产产各个环节，，物料的损耗耗。组装废品损耗耗零件废品损耗耗材料利用率3.6物料料需求计划MRP系统的运行方方式重生成(RegenerationMRP)：所有物料的计计划全部重新新制定耗时全面净改变(NetChangeMRP)：仅针对上次计计划编制后有有更改的物料料快速可能忽视全局局选用根据变动大小计算机运行速速度建议每周末重重排一次在MRPⅡ系统中，修改改MPS或MRP有两种方法。。●全重排法法(regeneration)。主生产计划划完全重新制制订，重新展展开物料清单单，重新编排排物料需求的的优先顺序。。原有计划订订单都会被系系统删除并重重新编排。全全重排法的好好处是计划全全部理顺一遍遍，避免差错错。重排计划划的间隔时间间，要根据产产品结构的复复杂程度，物物料数量的多多少，对计划划准确度的要要求，计划变变动影响面的的大小，计算算机的档次和和运行速度等等因素分析确确定。●净改变法(netchange)。系统只对订订单中有变动动的部分进行行局部修改，，一般改动量量比较小；如如只变动部分分产品结构、、需求量、需需求日期等。。运行时，只只展开受变动动影响的部分分物料，修改改量小，运算算时间快，可可以随时进行行；一般用于于计划变动较较多但影响面面不大的情况况。但是，大大量频繁地局局部修改可能能会导致全局局性的差错，，因此隔一定定时间还有必必要用全重排排法把全部物物料的需求计计划全面理顺顺一遍。一般般软件都提供供两种修订计计划的功能，，但全重排法法总是不可少少的。MPS的维护能力需求计划划物料需求计划划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划划：对象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工艺路线1工艺路线2工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20物料需求计划划（MRP））与能能力需求计划划（CRP））的关系潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心心资源清单闭环MRP逻辑流程程图库存记录产品配置工作中心工作中心（WorkCenter,简称WC）是直接改改变物料形态态或性质的生生产作业单元元，在完成一一项加工任务务的同时产生生了费用、发发生了加工成成本。它是由由一台或几台台功能相同的的设备，一个个或多个工作作人员，一个个成组加工单单元或一个装装配场地等组组成，一个实实际的车间也也可作为一个个工作中心。。不属于固定资资产或设备管管理的范畴。。而是计划或或控制的范畴畴。其作用是是简化管理流流程。2.4工作作中心加工中心与工工作中心的区区别工作中心的多多重涵义：生产作业手段段基本的生产作作业组织、管管理方式定义物料加工工路线的依据据平衡负荷与能能力的基本单单元车间作业计划划和调度的基基本单元车间作业完工工信息和计算算加工成本的的数据采集点点工作中心的内内容(1)工作中心编码码、名称、所所属部门、能能力数据和成成本数据。能力数据：每班可用人数数、机器数、、机器单台定定额、每班工工时数、班次次、利用率、、效率、平均均排队时间等等，由此可计计算：工作中心定额额能力=每日班次*每每班工时*效效率*利用率率其中效率=完成定额工工时数/实际际投入工时数数利用率=实际投入工工时数/计划工时数成本数据：单位时间费率率（工时及机机时费率，间间接费率等））工人人数、等等级等说明生生产能力的数数据工作中心心能力的单元、、成本的单单元例如：某企业业某工作中心心由6名工人操作6台机床，每班班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率为90%，则一周的定定额能力为6×8×1××5×0.80×0.90=172.80定额工时。工作中心能力力指的是工作作中心可以完完成生产作业业任务的能力力，可以使用用单位时间的的有效工时量量表示，也可可以单位时间间内的产出量量来度量。利用率：利用率＝实际直接工作作小时数计划工作小时时数利用率是统计计平均值，通通常＜100%效率：由于设备检检修或故障障、缺料、、缺勤等原原因造成的的停工说明实际消消耗工时/台时与标标准工时时/台时的差别别

效率＝完成的标准定额小时数实际直接工作小时数工人技术水水平、定额额准确程度度不同，＜＜、＝、、＞100%工作中中心关键工工作中中心经常满负荷荷的设备，，经常加班班加点需要熟练技技术工人，，不能任意意替代或随随时招聘工艺独特的的专用设备备，不能替替代或分包包设备昂贵且且不可能及及时增添受成本或生生产周期限限制，不允允许替代瓶颈工工序工作中中心返回工艺路线是描述物料料加工、零零部件装配配的操作顺顺序的技术术文件，是是多个工序的序列。说明各项物物料的加工工和装配的的工序顺序序、每道工工序使用的的工作中心心、各项工工时定额，，及外协工工序的时间间和费用。。不是工艺文文件，不说说明加工的的技术和操操作要求.物料号号：11100物料名称：：C其他说明：：替代工艺路路线（代码码）生效日期：：20020101失效日期：：20041231工序工序名称编号

下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015

锯床车床电炉磨床

(外协)

质检名称

工作中心准备标准时间

(小时)

加工机器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00---------102030405060传送时间(天)工人数准备加工1121----1111--11.01.01.01.010.0---排队时间(天)1.01.02.03.0---1.0外协费(元)200.00(工时)(台时)工具按工序展开菜单工艺路线用于计算成本加工外协材料采购材料成本外协费＋运输费材料费＋采购间接费采购件必须须处于产品品结构的底底层工艺路线同同产品结构构结合灵活运运用视同加工件件，工艺路路线仅“10：外协”用采购材料料外协加工工的解决办办法工艺路线中中可以包括括外协、运运输、设计计等非工艺艺性作业2.5工工艺路线作用:计算加工件件的提前期期，提供MRP的的计算数据据,销售部部门可据以以洽谈交货货期提供CRP的计算数数据，计算算工作中心心负荷用于下达车车间作业计计划用于计算加加工成本（（工时）跟踪WIP(WorkingInProcess)工艺路线的的维护：和物料清单单一样，由由工程设计部部门建立和维护护，由生产部门使用工长应根据据调度表随随时报告所所发现的错错误，工艺艺路线的变变更，由两两个部门协协商进行。。产品开发生产准备采购加工…装配发运交货期接收订单测试

总提前期累计提前期加工提前期2.6提提前期定义：以物料交货货或完工日日期为基准准，倒推到到原料采购购或加工的的开始日期期的这段时时间。或者指某一一工作的时时间周期，，即从工作作开始到工工作结束的的时间。加工提前期期完工日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业批量工业工程师车间控制加工提前期期的五种时时间类型加工提前期期的类型固定提前期期与批量无关关，固定值值批量大，单单件分摊少少如：准备时时间变动提前期期与批量有关关，单件提提前期固定定批量大，总总加工周期期长如：加工时时间物料号号：11100物料名称：：C其他说明：：替代工艺路路线（代码码）生效日期：：20020101失效日期：：20041231工序工序名称编号

下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015

锯床车床电炉磨床

(外协)

质检名称

工作中心准备标准时间

(小时)

加工机器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00---------102030405060传送时间(天)工人数准备加工1121----1111--11.01.01.01.010.0---排队时间(天)1.01.02.03.0---1.0外协费(元)200.00(工时)(台时)工具按工序展开菜单提前期与工工艺路线物料号号：11000物料名称：：C数量：1010下料20车削30热处理40磨削50电镀60检验外协10天开始日期加加工提前前期完完成日日期1+1.25X101.2+51+2.0X10QQQQMMMMM准备＋加加工时时间QM排队时间传送时间QM1+1.25X101.2+51+2.0X10外协10天不符实际的加工提前期工艺路线与与提前前期工作日历工作日历也称为工厂厂生产日历历，它包含含各个生产产车间、相相关部门的的工作日历历，在日历历中标明了了生产日期期、休息日日期、设备备检修日，，这样在进进行MPS与MRP的运运算时会避避开休息日日。不同的的分厂、车车间、工作作中心因为为生产任务务不同、加加工工艺不不同而受不不同的条件件约束，因因而可能会会设置不同同的工作日日历。计划划管管理理—能能力力需需求求计计划划能力力需需求求计计划划是对对生生产产过过程程中中所所需需要要的的能能力力进进行行核核算算的的计计划划方方法法,以确确定定是是否否有有足足够够的的生生产产能能力力满满足足生生产产的的需需要要。。MRP或MPS等需求的能力工作中心具有的能力能力需求计划满足需要不满足需要MRP或MPS可行MRP或MPS不可行满足需要否MPS、MRP安排排了了生生产产什什么么、、何何时时生生产产。。能力力需需求求计计划划（（CRP)要回回答答如如下下问问题题：：1．使使用用什什么么工工作作中中心心?负荷荷(即需需用用能能力力)是多多少少?2．工工作作中中心心的的可可用用能能力力是是多多少少?3．工工作作中中心心的的各各个个时时段段的的可可用用能能力力和和负负荷荷如如何何?计划划管管理理—能力力需需求求计计划划CRP把对对物物料料的的需需求求转转化化成成为为对对能能力力的的需需求求计划划管管理理—能能力力需需求求计计划划能力力需需求求计计划划层层次次体体系系RCCP—Rough-CutCapacityPlanningCRP—CapacityRequirementsPlanning计划划管管理理—能能力力需需求求计计划划能力力需需求求计计划划的的编编制制步骤骤：：STEP1：收收集集数数据据（（已已下下达达车车间间订订单单、、MRP计划划订订单单、、工作作中中心心数数据据、、工工艺艺路路线线数数据据、、工工厂厂生生产产日日历历））STEP2：计算负负荷STEP3：分析负负荷情况况（MPS问题、MRP问题、工工作中心心问题、工艺艺路线问问题）STEP4：能力－－负荷的的调整STEP5：CRP的确认、、下达计划管理理—能力需求求计划计划管理理—粗能力力需求计计划（RCCP）粗能力计计划:仅对主生生产计划划所需的的关键工工作中心心的生产产能力做做一粗略略的估算算，给出出一个能能力需求求的概貌貌。保证主生生产计划划可行只对关键键资源进进行能力力计划平平衡,简化和和加快能能力计划划的处理理过程(一般一一月进行行一次RCCP)编制方法法：建立资源清单单,得到各各种产品品的数量量和占用用关键工工作中心心的负荷荷小时数数,同时时与关键键工作中中心的能能力进行行对比对超负荷荷的关键键工作中中心,进进一步确确定其负负荷出现现的时段段并加以以调整.单件准备备时间＝＝生产准准备时间间／平均均批量单件总时时间＝单单件准准备时间间＋单件件加工时时间由物料清清单、工工艺路线线计算得得到产品品A的能力需求求清单:生产一件件产品A所需的时时间需求工时时＝单单件总时时间*周周计划产产量超负荷处处理：改变负荷荷。改变能力力。计划管理理—粗能力力需求计计划（RCCP）分时间周周期的资资源清单单法资源清单单法没有有考虑制制造提前前期分时间周周期的资资源清单单法包括括：使用产品品的工序序网络图图计算该产产品的分分时间周周期的能能力清单单根据主生生产计划划和每个个代表产产品的能能力清单单，求出出分阶段段的能力力计划计划管理理—能力需需求计划划（CRP）表7-7产品A的分时间间周期资资源清单单工作中心对某一主生产计划数量的相对周期

－3－2－10

WC-30

项目A，工序10RT=0.09ST=0.020

WC-25

项目B，工序10RT=0.06ST=0.0070

WC-20

项目C，工序20RT=0.14ST=0.0276

WC-15

项目C，工序20RT=0.28ST=0.04

WC-15

项目E，工序20RT=0.26ST=0.0096

WC-10项目E，工序10RT=0.11ST=0.085项目F，工序10RT=0.11ST=0.0106

分时间周周期的粗粗能力计计划工作拖期周

次总计

中心12345678910

30

3.30

25

2.01

20

5.03

15

17.69

10

3.5553.618

合计

3.55521.3087.043.30

用分时间间周期资资源清单单产生的的能力计计划工作拖期周

次总计

中心12345678910

3002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75

251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.680

204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.190

1529.4811.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.7400

1014.334.784.784.785.977.177.176.583.0200

合计49.6825.1924.0123.4624.6531.7534.1034.6128.109.1702.75287.46计划管理理

—能能力需求求计划（（