企业绩效考评管理 2

企业的绩效考评管理主讲人：

目录为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。（第一部分结束）如何进行简单的绩效考评简单绩效考评的优点：1、考评周期短（每月1次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简单。如何进行简简单的绩效效考评个人体会：：在公司建立立系统的考考评之前，，先进行简简单的考评评，这样可可以积累一一些经验。。考评的形式式比考评的的内容重要要；让员工知道道公司在考考评他，本本身就能促促进员工的的工作；考评的结果果为人事部部门处理员员工不满提提供了依据据。如何进行简简单的绩效效考评绩效考评的的内容工作总结由于员工的的工作内容容相对比较较繁杂，通通过工作总总结可以让让管理者系系统的了解解员工的工工作状况和和工作成果果，有助于于管理者对对企业管理理和企业活活动进行整整体把握，，也有助于于管理者对对员工进行行客观的考考评。如何进行简简单的绩效效考评员工自我评评价员工自我评评价可以让让管理者更更加清楚地地了解员工工真实的想想法，当上上级考评和和员工自评评差异过大大时，需要要引起注意意。分类考评可以分为岗岗位技能、、工作态度度和工作成成果三方面面的内容进进行考评。。直接上级评评语（附件：月月度考评表表）如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题1：员工认为：：不应该对对“岗位技技能”进行行考评。假设有两个个员工做同同一件工作作，甲岗位位技能高，，很轻松就就完成；乙乙岗位技能能低，花费费了很大的的精力加班班加点才完完成。如果考核岗岗位技能，，甲的岗位位技能比乙乙的岗位技技能高，而而工作结果果又相同，，那么甲的的工作考评评就比乙的的工作考评评好，但是是他们对公公司的贡献献又是一样样的。这就就产生了不不公平。如何进行简简单的绩效效考评另外，如果果要对岗位位技能进行行客观的评评价，必须须有明确的的评价标准准。但是一一旦有评价价标准，就就会让员工工将注意力力集中在技技能上，而而不是工作作上，会对对工作产生生影响。另外一些员员工认为：：如果不对对岗位技能能进行考评评，则会影影响了技能能水平高的的人的工作作积极性和和晋升机会会，不利于于挽留优秀秀人才。如何进行简简单的绩效效考评问题分析：：考评忽略了了考评导向向问题，是是以技能为为导向，还还是以任务务为导向。。公司例会讨讨论后认为为：考评应应该以任务务为导向。。不论岗位位技能如何何，只要按按时完成任任务就是合合格；对于于岗位技能能高的员工工，他有可可能会提前前完成任务务，这样他他的工作结结果考评就就是良好或或者优秀。。解决办法：：取消“岗位位技能”项项目的考核核。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题2：部门经理认认为：工作作态度的内内容不好掌掌握。问题分析：：经过了解情情况，和与与部门经理理讨论后认认为：工作作态度应该该包括以下下三方面内内容：1、接受工工作时的工工作态度：：是否在接受受工作时及及时主动地地提出该项项工作中的的困难，和和需要提供供的帮助。。如何进行简简单的绩效效考评工作进行中中的态度：：是主动地推推动工作，，还是在被被动地执行行？在遇到自己己无法解决决的问题时时，是否能能及时反馈馈？工作结束时时的态度：：不论工作成成败，在工工作结束时时，是否能能认真地总总结经验和和教训。特特别是在工工作失败时时，是否认认真地分析析失败的原原因，并提提出改进建建议。解决办法：：在办公例会会中讲解如如何评价员员工的工作作态度。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题3：当员工工作作严重不合合格时，管管理者最多多评价为““较差”，，从来没有有评价过““很差”。。当员工的的工作为合合格时，有有些管理者者倾向于评评价为“良良好”或““优秀”。。这样很不不利于客观观的评价员员工的工作作。问题分析：：处于面子问问题，一般般当员工工工作合格时时，员工和和管理者的的心里定位位在“良好好”，当管管理者对员员工不太满满意时，才才评价为““一般”。。如何进行简简单的绩效效考评解决方法：：取消“很差差”项，承承认“良好好”即为““一般”的的事实。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题4：员工认为：：不能光让让上级考评评下级，下下级也应该该考评上级级。这样才才公平。问题分析：：经过办公例例会讨论，，下级考评评上级的““员工评议议制度”没没有通过。。原因是，，管理者认认为，如果果下级考评评了上级，，会影响上上级考评下下级的客观观性，上级级会因为下下级的“报报复”，不不原客观地地考评下级级。解决方法：：维持现有逐逐级向上考考评的方式式。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题5：员工认为：：考评结果果应该向员员工当事人人公开，这这样才能维维护考评的的公平和合合理性。并并且只要当当事人认可可的考评成成绩才有效效。问题分析：：之所以没有有公开考评评成绩，是是因为担心心员工与上上级产生纠纠纷，使上上级在考评评时有所顾顾忌。根据据公司实际际现状，上上级与下级级年龄相当当，而且上上级普遍没没有管理经经验，但是是上级普遍遍人品较好好，做事公公正。如何进行简简单的绩效效考评经过办公例例会讨论，，多数管理理者也同意意进行考评评沟通，并并且使考评评成绩经当当事人认可可。解决方法：：修改考评，，增加考评评沟通和当当事人签字字。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题6：员工对考评评不满的申申诉。问题分析：：对于任何一一位员工的的申诉，都都要认真对对待。不论论最终的结结论如何，，申诉的程程序一定要要公开公正正。解决方法：：建立申诉流流程：当事事人向人力力资源部提提交申诉报报告，人力力资源部与与双方进行行沟通，了了解事情的的前因后果果，向上级级提出解决决办法。一一般是召开开当事人的的述职评审审会，由评评审会确定定考评结果果。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题7：催交考评表表困难问题分析：：当人力资源源部进行向向各直接上上级进行催催要的时候候，由于不不是直线领领导，所以以比较困难难。解决方法：：考评表级级级上报，在在每月10日前交到到主管经理理处，由主主管经理收收齐后，每每月15日日前交人力力资源部。。同时使主主管经理能能够监督下下属部门的的考评情况况。（第二节结结束）如何进行简简单的绩效效考评附件：修改改后的考评评表和考评评制度（第二节结结束）怎样设计绩绩效考评文文件绩效考评文文件的内容容：绩效考评制制度/流程程绩效考评标标准绩效考评表表步骤：1、设计绩绩效考评标标准（考什什么）2、设计绩绩效考评表表（谁来考考）3、制定绩绩效考评制制度/流程程（怎么考考）（以“软件件开发工程程师”为例例）设计绩效考考评标准（（考什么））第1步：软软件工程师师的工作内内容是什么么？（参考岗位位职责、与与软件工程程师沟通））负责软件的的概要设计计、详细设设计、编码码和内部测测试工作。。第2步：工工作的关键键点是什么么？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）1、按时完完成工作任任务最为重重要，如果果不按时完完成任务，，就会造成成其他部门门一系列的的连锁反应应。目前的的现状是，，软件工程程师一般都都要拖工期期；设计绩效考考评标准（（考什么））2、软件工工程师规范范的工作习习惯也很重重要，比如如如果编码码不规范，，就会让别别人阅读起起来很困难难；如果没没有备份源源程序的习习惯，一旦旦计算机出出现问题，，就要从头头返工等等等。3、现在的的软件开发发都不是单单兵作战，，而是一人人负责一个个模块，联联合开发。。所以员工工自身的一一些个性、、品质等也也对整个团团队的协调调有很大的的影响。第3步：每每个关键点点的比重是是多少？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）设计绩效考考评标准（（考什么））第1项占50%，第第2项和第第3项各占占25%。。第4步：将将关键点如如何进行细细化？（与开发部部门经理、、技术主管管经理等沟沟通）1、重要任任务（按时时完成任务务）50%工作量及完完成情况（（50%））、技术术难度（10%）、、新技术使使用情况（（10%））、管理责责任（10%）、技技术责任（（10%））、其他临临时工作（（10%））设计绩效考考评标准（（考什么））2、岗位工工作（工作作习惯）25%编码水平、、文档编写写水平、建建议及接受受建议、工工作总结和和开发计划划、备份源源程序、技技术保密六六项平均分分配3、工作态态度（团队队其他成员员的认可程程度）25%热情度、信信用度、协协助精神、、是否积极极工作、是是否有好的的建议、合合作精神六六项平均分分配设计绩效考考评标准（（考什么））第5步：细细化标准“重要工作作”较难细细化，由考考评人主观观掌握。对“岗位工工作”和““工作态度度”进行了了细化（见见附件）第6步：确确定分值满分180分，其中中“重要工工作”90分，“岗岗位工作””和“工作作态度”各各45分。。设计绩效考考评表（谁谁来考）重要任务-----直直接上级级考评岗位工作-----直直接上级级考评工作态度-----员员工互评评为了了解员员工对自己己的认识----员工工自评员工互评：：《工作态态度互评表表》员工自评：：《技术人人员自评表表》直接上级：：〈技术人人员绩效考考评表〉（见附件））制定绩效考考评制度/流程（怎怎么考）用制度的形形式将考评评固定下来来（见附件））个人体会：：1、每个阶阶段都要进进行充分的的沟通，经经过多次的的修改；2、文件制制定完成后后，要用多多种途径征征求意见，，并且要进进行宣讲。。制定绩效考考评制度/流程（怎怎么考）3、文件制制定完成后后，肯定还还会有很多多遗留的问问题没有解解决，可以以在执行过过程中逐步步解决。（本节结束束）如何有效的的实施考评评第1步、考考评前的培培训培训的具体体内容包括括：1、绩效考考评和含义义、用途和和目的2、企业各各岗位绩效效考评的内内容3、企业的的绩效考评评制度4、考评的的具体操作作方法5、考评评评语的撰写写方法6、考评沟沟通的方法法和技巧7、考评的的误差类型型及其预防防如何有效的的实施考评评第2步、考考评的实施施绩效考评可可以先从员员工自评开开始，然后后进行员工工互评，最最后由上级级进行考评评并撰写考考评评语。。上述工作作完成后，，人力资源源部门应该该对考评资资料进行审审核，确定定无误后，，进入考评评沟通阶段段。如何有效的的实施考评评第3步、考考评沟通"考评沟通通"一般由由考评人和和被考评人人单独进行行，沟通的的程序建议议采用"三三明治"法法，即开始始先对被考考评人的工工作成绩进进行肯定，，然后提出出一些不足足（这时要要充分听取取被考评人人的意见，，让其畅所所欲言。））及改进意意见，最后后再对被考考评人进行行一番鼓励励。考评人可以以根据被考考评人自评评结果找出出可能产生生争执的项项目，并对对相关内容容进行客观观而广泛地地调查，这这样才能有有效的解除除争执。如何有效效的实施施考评第4步、、考评结结果的统统计和分分析绩效考评评考评完完毕后，，人力资资源部门门应该及及时的对对绩效考考评结果果进行归归档、整整理，并并进行统统计和分分析。需需要进行行的统计计和分析析主要有有：（1）各各项结果果占总人人数的比比例是多多少？其其中优秀秀人数比比例和不不合格人人数比例例各为多多少？（2）不不合格人人员的主主要不合合格原因因是什么么？是工工作态度度问题，，还是工工作能力力问题？？如何有效效的实施施考评（3）是是否出现现员工自自评和企企业考评评差距过过大的现现象？如如果出现现，主要要原因是是什么？？（4）是是否有明明显的考考评误差差出现？？如果出出现，是是哪种误误差？如如何才能能预防？？（5）能能胜任工工作岗位位的员工工比率占占多少？？企业人力力资源部部门可以以根据不不同的需需要，进进不同的的统计和和分析。。它有助助于人力力资源部部门更科科学的制制定和实实施各项项人力资资源管理理政策，，如招聘聘政策、、选拔政政策、培培训政策策等。（本节结结束）行政人员员的考评评职能部门门的考评评：工作效率率处理事务务性工作作的速度度工作效能能用最少的钱钱，办最最多的事事情员工评价价其他员工工对服务务的评价价获取稀缺缺资源的的能力将很难办办成的事事情办成成应变能力力突发事件件的处理理能力工程人员员的考评评网络工程程部的考考评：工作质量量工程质量量是否合合格？是是否需要要经常维维护客户满意意程度客户对工工程人员员是否满满意工作规划划和安排排需要多个个工作同同时安排排时，是是否具有有规划和和安排能能力应变能力力在施工过过程中，，对突发发事件是是否能妥妥善处理理销售人员员的考评评销售部门门的考评评：销售量是否完成成了公司司的销售售任务客户关系系是否能及及时的在在客户那那里得到到有价值值的信息息市场发掘掘和销售售规划是否具有有市场开开发能力力和销规规划及预预见能力力工作中的的一些体体会考评的形形式比内内容更重重要考评申诉诉的程序序比结果果重要考评系统统只有与与其他系系统相结结合才更更有意义义考评应该该具有相相对稳定定性考评为解解决公司司的其他他人力资资源管理理问题提提供了依依据，但但并不代代表这些些问题就就能解决决考评并非非越复杂杂越好，，是否适适用最为为重要在制定绩绩效考评评时，在在目标上上必须与与高层管管理者保保持一致致，否则则考评很很难实施施。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。02:26:2302:26:2302:2612/31/20222:26:23AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2202:26:2302:26Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。02:26:2302:26:2302:26Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:26:2302:26:23December31,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。31十二月月20222:26:23上午02:26:2312月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月222:26上上午午12月月-2202:26December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/312:26:2302:26:2331December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:26:23上午午2:26上午午02:26:2312月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。02:26:2302:26:2302:2612/31/20222:26:23AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2202:26:2302:26Dec-2231-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。02:26:2302:26:2302:26Saturday,December31,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2202:26:2302:26:23December31,202214、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。31十十二二月20222:26:23上上午02:26:2312月月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二二月月222:26上上午午12月月-2202:26December31,202216、少年十十五二十十时，步步行夺得得胡马