企业管理培训课件PPT管理与企业管理

企业管理任课教师：黄智勇联系方式子邮箱：hzy166@126.com第一章管理与企业管理人的欲望投入资源无限的有限的矛盾？协调导入：为什么需要管理？为什么要学管理？人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。物质资源（资本、时间、原材料、土地）人力资源（一般和特殊）社会资源（政府、供应链关系与客户、信息）无形资源（品牌价值、客户忠诚）知识与能力资源附录：资源（管理对象）的类型自给自足的生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。附录：协调的方式

什么是有效的管理？有效的管理效率：投入产出比条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么效果：目标达成度一个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。另一个著名的简单定义：正确地干正确的事情。法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标地过程。西蒙：管理就是决策。结论：依定义角度不一样，不同学者有不同的定义。国内一般观点：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。附录：关于“管理”的各种定义链接案例：该罚吗？2005年6月8日，产妇阮怀莲在云南省昆明市东川区人民医院做完剖腹产手术后，出现子宫大出血，需紧急输血。当时，医院没有储存AB型血，寻找义务献血者又未果，东川区人民医院谭忠能院长在电话征得区卫生局领导同意的情况下，同意主治医生卢新华义务献血200毫升，使阮怀莲转危为安。然而，8月15日，该医院接到省卫生厅发出发的《行政处罚决定书》，认定该医院无采供血许可证，采供血行为系违法行为，责令该医院立即整改，并处以6万元罚款。医生献血救病人，医院却接到一纸罚单，此事在当地引起不小的争议。讨论：你的观点？链接：管理制度的认知基本结论：正确的态度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理；特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标一致原则）；或者，已有的规章制度已不能发挥其应有的作用（制度失灵）酌情原则：对违反规章的有意行为按照目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则处理；破格前提：情况紧急且确认属于特殊情况范围破格责任：后果自负1．1管理综述1.1.1管理

现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源——人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。现代意义上的管理四层含义（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。1.1.2企业管理

企业管理就是指对企业所拥有的生产要素——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。1.1.3管理者1．管理者的分类2．管理者的工作（1）人际关系协调的角色管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面（2）信息收集与传播的角色管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色决策是管理者极其重要的角色1.1.4管理对象和管理过程1．管理对象管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标2．管理过程管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2）案例人类第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星—V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球……（接下页）（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。

——编者1．2管理的职能计划组织领导控制1.2.1管理的计划职能1．计划的概念与特征计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。计划的特征：（1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。2．计划的内容和类型（1）计划职能的内容①调查和分析组织的外部环境和内部条件， 预测和分析组织未来情况变化。②制定组织目标。③拟定实现计划目标的方案，做出决策。④编制组织的综合计划，各部门的具体计划 以及实现计划的行动方案和步骤。⑤检查计划的执行情况。（2）计划的类型①按组织的范围分类。一般分为战略计划与战术计划。②按时间长短分类。一般可分成中长期计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。③按组织业务分类。按不同的社会组织而有所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术 计划等。3．计划制定的原则和程序（1）计划制定的原则①战略计划与战术计划相衔接的原则；②创新性与可行性相结合的原则；③灵活性和稳定性相结合的原则。（2）计划制定的程序①确定目标②确定前提条件③确定备择方案④确定最佳方案 ⑤拟定辅助计划⑥事后评价 1.2.2管理的组织职能1．组织职能概述（1）组织的概念

组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。（2）组织有效性的特征①自动调整各自所面临的特殊需要；②建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；③能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；④应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；⑤实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；⑥有效地延用例外管理原则。（3）组织职能的内容①组织设计即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构②组织联系合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道③组织运作第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。2．组织结构（1）正式组织和非正式组织正式组织：①有明确的目标；②组织成员为一个群体；③有公开、明确的章程；

④具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。（2）工作专业化和部门化工作专业化的优点：①有利于提高员工的工作效率；②有利于缩短工作时间；③有利于使用专门设备；④有利于降低培训成本。

专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则：

(1)相似的职能应组合在—起；

(2)应有满负荷的工作量；

(3)尊重传统的习惯以及工作守则；

(4)有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开；

(5)有时可合并不同的职能以利协作。（3）层次与幅度

层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。

幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。

影响管理幅度的因素主要有：①管理者胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度；⑦是否属于监督性工作等。3．组织关系（1）分权与集权

分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程：①分派职责②委任职权③建立责任

集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。（2）直线与参谋直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。 造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有： ①年龄、教育等因素。 ②对直线权威的威胁。 ③对知识的依赖因素。 ④其他因素。解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有： ①应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队； ②加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用； ③分清各自的职责，避免互相干扰与冲突； ④直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。4．组织设计（1）组织设计任务①职务分析与设计②部门划分③结构的形成（2）组织结构基本模型①直线制直线制是最简单和最早的组织形式（见下页图1-4）

图1-4直线制组织机构图②职能制职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。

图1-5职能制组织机构图③直线职能制

直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。图1-6直线职能制组织机构图④事业部制

图1-7事业部制组织机构图⑤矩阵制矩阵组织结构也称为规划——目标结构

图1-8矩阵制组织机构图1.2.3管理的领导职能1．领导的性质和作用（1）领导的含义

领导一词通常有两种含义：一是领导者，即组织中的首领。二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。（2）领导的效能权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由领导者产生于自身的某些特殊条件。（3）领导的作用①指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。②协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。③激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

2．领导方式（1）权变理论成功的领导方式取决于三个影响环境的因素——职位权力、任务结构和上下级关系。图1-9（2）领导连续统一体理论①领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。②领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。③领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。④领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折衷点上。⑤领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。⑥领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。⑦领导和下属共同制定决策。（见下页图1-10）图1-10领导模式连续统一体1.2.4管理的控制职能1．控制的概念与作用（1）控制的概念。

控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。（2）控制的作用①控制是计划的延续②控制是改进