集团公司工程项目精细化管理手册

第八章合同管理71.合同综合管管理流程一、编制目标建立和完善事前防防范、事中控控制、事后补补救的合同风风险保障体制制，明确合同同管理职责及及业务流程，提提升合同风险险防控能力。二、编制依据1.《中铁XX集集团有限公司司合同管理办办法》（中铁铁七法〔20009〕286号）；；2.《关于规范以以局名义对外外签订合同的的通知》（中中铁七法〔22009〕331号）；；3.《关于进一步步加强合同管管理工作的通通知》（中铁铁七法〔20010〕170号）；；4.《关于进一步步明确合同管管理职责的通通知》（中铁铁七法〔20011〕373号）；；5.《转发股份公公司关于印发发<中国中铁股股份有限公司司工程项目合合同管理操作作指引>及常用合同同示范文本目目录的通知》（中中铁七法〔22012〕96号）；6.《关于修订印印发<中铁XX集集团有限公司司合同范本>>的通知》（中中铁七法〔22014〕151号）；；7.《关于转发中中国中铁工程程项目常用合合同示范文本本的通知》（中中铁七法〔22014〕205号）。三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准（一）合同准备：：承办部门负负责合同相对对方的资信调调查工作。调调查范围包括括：1.主体资格是否否真实、合法法；2.资信情况是否否全面、可靠靠；3.对方履约能力力情况；4.对方合法代理理人的代理权权限和期限；；5.如果系劳务分分包队伍,应参照集团团公司及本公公司发布的《合合格分包方花花名册》和《不不合格方花名名册》；6.其他应掌握的的情况合同相对人必须出出具《法定代代表人身份证证明书》、《法法定代表人授授权委托书》、《企企业法人营业业执照》或《营营业执照》、《资资质证书》或或其他能够证证明具有从业业资格的材料料。严禁与自自然人签订工工程承包合同同、劳务分包包合同和租赁赁合同。（二）合同起草：：合同起草由由承办部门负负责，重大合合同的起草应应当邀请企业业法律顾问参参与。起草合合同必须参照照股份公司及及集团公司发发布的合同示示范文本。（三）合同评审：：合同评审由由承办部门组组织同级相关关部门进行。合同评审可以采取会签的方式，由评审部门在《合同评审表》上签署书面意见，也可以召开专题会议并形成评审会议记录。合同专项管理部门门对合同技术术性及经济内内容的可行性性、适宜性负负责；综合管管理机构对合合同严谨性、合合同内容的合合法合规性负负责。（四）合同交底：：合同履行前前,承办部门应应当向合同相相关部门进行行合同交底,,并形成《合合同交底纪要要》。《合同交底纪要》的的内容包括：：合同关键内内容的解释与与说明、签约约过程中双方方争议的焦点点、履行时应应注意的主要要问题、关键键时点以及重重要期限的提提示、签约的的背景及其他他应说明的事事项。与合同相关的部门门应对合同目目标逐项分解解，落实到个个人。（五）合同纠纷处处理：项目（指指挥）部应指指定专人接收收法律文书并并立即上报法法律事务机构构，项目（指指挥）部应协协助法律事务务机构做好资资料收集与证证据固定工作作。（六）合同清算：：分包合同中中，末次结算算必须在分包包方处理完债债务且支付完完所欠民工工工资后方可进进行。末次结结算时项目部部应与分包方方签订封帐协协议。（七）合同清理和和评价：在项项目的收尾阶阶段，合同执执行单位（部部门）应当对对合同组织清清理，对合同同的基础资料料进行整理与与归档。合同同履行完后，合合同执行单位位（部门）应应当对合同进进行评价。六、后台管控及考考核评价标准准（一）合同纠纷处处理：发生合合同纠纷时，项项目（指挥）部部应当在纠纷纷发生三日内内向本单位主主管领导汇报报，同时向合合同综合管理理机构通报情情况。收到项目（指挥）部部的汇报后，单单位主管领导导应当组织合合同综合管理理机构和相关关人员认真研研究应对纠纷纷的具体措施施。对于重大大疑难合同纠纠纷案件，及及时向上级法法律事务机构构汇报，上级级单位应做好好督导工作。（二）合同督查：：在合同履行行过程中，集集团公司及子子、分公司合合同综合管理理部门和专项项管理部门应应对项目（指指挥）部的合合同管理工作作进行监督检检查。合同监监督检查的主主要内容包含含但不限于：：1.合同签订和履履行情况；2.合同基础资料料保管及归档档情况；3.合同管理制度度的落实情况况；4.合同纠纷的处处理情况；5.合同管理人员员的教育培训训情况；（三）考核评价合同管理考核评价价工作由集团团公司及各子子、分公司综综合管理部门门与合同相关关部门组成项项目管理考核核评价小组，对对项目（指挥挥）部合同管管理情况进行行考核评价。合同考核评价的主主要内容有：：1.健全合同管理理制度和组织织机构；2.授权委托手续续齐全，授权权内容、范围围、期限明确确；3.合同签订前严严格按照权限限进行评审；；4.使用合同示范范文本；5.合同相对人主主体适格，有有相关证照档档案；6.编制了合同实实施计划；7.合同备案及时时，管理台账账真实、完整整；9.合同纠纷处理理及时；考核评价结果分为为达标、基本本达标、一般般不达标、严严重不达标四四种。合同考考核评价后项项目管理考核核评价小组应应及时向被考考核单位送达达书面考核意意见，并对被被考核单位的的整改落实情情况进行督导导。（四）奖罚措施：：各单位应对对严重违反合合同管理制度度，给企业带带来重大经济济损失或不利利影响的单位位和个人，除除责令其限期期整改外，应应当追究有关关责任人的责责任；对在合合同的签订、履履行和管理工工作中，尽职职尽责，成绩绩显著，为公公司避免、挽挽回经济损失失或获取经济济利益的人员员，应当给予予奖励。七、过程及成果报报表1.合同评审表2.合同审查登记记表3.合同履行信息息表4.合同交底表72.项目劳务分分包合同管理理流程一、管理目标规范项目劳务分包包管理程序，建建立和完善劳劳务分包合同同风险保障体体制，明确各各部门劳务分分包管理职责责，避免经营营风险，维护护公司利益。二、编制依据1．《中铁XX集团团有限公司合合同管理办法法》（中铁七七法〔20009〕286号）2．《关于加强劳务务分包管理的的通知》（中中铁七预[22012]330号）3．《中铁XX集团团有限公司合合同范本》（中中铁七法[22012]994号）4．《中铁XX集团团有限公司预预算合同管理理流程和工作作标准》（中中铁七预[22007]2272号）5．《中国中铁股份份有限公司工工程施工分包包管理暂行办办法》（中铁铁股份工程〔2012〕14号）6.《中铁XX集集团第三工程程有限公司合合同管理办法法实施细则》（中中铁七三法〔22010〕1115号）7.《中铁XX集集团第三工程程有限公司工工程分包合同同管理办法》（中中铁七三董〔22004〕336号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．经审批后的劳务务分包模式决决策方案是开开展劳务分包包合同管理工工作的依据。2．劳务队伍必须从从集团公司下下发的《合格格分包方名录录》中选用。名名录中没有可可选用的分包包企业时，应应根据工程实实际需要，必必须按对合格格分包企业的的评审程序对对其它符合条条件的分包企企业进行评审审，评审合格格后方可选用用。禁止使用用股份公司公公布的《不合合格劳务企业业名录》中的的劳务企业。严严禁与自然人人签订合同。3．劳务分包合同必必须做到“三三统一”，统统一合同文本本、统一单价价、统一台账账。合同文本本统一采用《中中铁XX集团团有限公司合合同范本》，在在具体应用时时可根据工程程特点进行细细化和完善；；劳务分包单单价包含内容容应与集团公公司公布的《工工程项目劳务务分包指导价价》中同类项项目内容保持持一致，不得得以肢解分包包工作内容来来变相提高劳劳务分包单价价，杜绝开口口合同；劳务务分包合同签签订后应建立立劳务分包合合同台账，台台账格式采用用统一模板，过过程中应及时时更新。4．劳务分包合同采采取“两级评评审制”，所所有劳务分包包合同均需上上报公司审批批并按审批意意见修改完善善后签订。项项目部应成立立以项目经理理为组长，班班子其他成员员为副组长，其其他各部门负负责人及经办办人员为组员员的合同评审审小组，负责责对拟签订劳劳务分包合同同评审，分析析劳务分包合合同的可行性性、经济性、适适宜性、合法法性，掌握合合同风险，制制订风险防范范措施，形成成书面评审意意见并上报公公司审批，公公司工经部组组织相关部门门评审，经分分管工经领导导审核，总经经理审批后于于3日内回复项项目部，项目目部按回复意意见修改完善善后签订合同同。5．劳务分包合同必必须在劳务队队伍进场前签签订，劳务队队伍在进场前前应按合同规规定缴纳履约约保证金。禁禁止先进场后后签订合同及及已进场未缴缴纳履约保证证金现象的发发生，一经发发现，按相关关文件规定追追究责任。6．劳务分包合同需需要补充、变变更时，必须须签订补充合合同。补充合合同的评审签签订流程与原原合同评审签签订流程一致致。7．劳务分包合同签签订后由工经经部在7日内对合同同执行部门进进行交底。交交底主要内容容包括：劳务务队伍概况，工工程收方计量量依据、标准准，甲乙双方方主要职责，单单价包含内容容，甲供材料料规格、型号号、单价、约约定损耗及扣扣款标准；设设备型号、油油料及租费费费用分担方式式，安全质量量控制标准，工工程结算款的的支付标准及及方式，农民民工工资支付付标准及方式式，履约保证证金的收取比比例及方式，合合同风险点，争争议的解决方方式及其他应应注意的事项项。合同交底底记录表应由由所有参与交交底人员签字字。8．劳务分包合同签签订10日内上报报公司工经部部备案。六、后台管控及评评价标准1．劳务分包进行集集中管控，劳劳务分包队伍伍采取招（议议）标的形式式确定。2000万元以上上的项目由公公司组织集中中进行招标或或议标，2000万元以下下的项目由项项目部组织，按按程序上报审审批。合同相相对人必须出出具《法定代代表人身份证证明书》、《法法定代表人授授权委托书》、《企企业法人营业业执照》或《营营业执照》、《资资质证书》或或其他能够证证明具有从业业资格的材料料。2．集团公司制订并并印发《中铁铁XX集团有有限公司合同同范本》，并并根据一定时时期内合同管管理存在的问问题对“合同同范本”进行行实时修订、印印发。各类合合同范本是签签订合同的基基本格式，各各公司可在此此基础上细化化完善。3．为规范劳务分包包价格管理，集集团公司建立立劳务分包价价格体系并颁颁布《工程项项目劳务分包包指导价》，指指导价的修订订、发布周期期原则上为两两年。各公司司应建立分区区域、分专业业在建项目劳劳务分包单价价台账并结合合集团公司《工工程项目劳务务分包指导价价》及项目具具体情况逐一一下达劳务分分包限价，做做好事前指导导及控制。4．所有劳务分包合合同全面使用用《中国中铁铁工程项目成成本管理系统统》，实现在在线审批，实实时查阅、实实时监控、实实时预警等后后台管理。5．集团公司、公司司在过程检查查中，重点关关注劳务分包包合同是否落落实公司评审审意见，查看看合同交底原原始记录。评评审意见没有有针对性无法法起到指导效效果或者未全全面执行合同同审批意见的的，公司应及及时指导和警警告，并作为为季度考核扣扣分的依据。未未执行合同交交底造成其他他系统在变更更、索赔工作作中出现重大大失误的，按按相关规定承承担责任。七、过程及成果报报表1．《劳务分包合同同评审表》2．《劳务分包合同同》3．《劳务分包合同同交底记录表表》4．《劳务分包合同同管理台账》73.物资采购、租租赁合同评审审与签订流程程一、管理目标通过规范物资采购购、租赁合同同评审与签订订过程，降低低合同执行过过程的法律风风险，确保物物资采购、租租赁合规。二、编制依据1.《中铁XX集集团有限公司司物资管理办办法》2.《关于进一步步加强项目物物资管理工作作的通知》（中中铁七物[22012]1196号）3.《中铁XX集集团有限公司司物资集中采采购管理办法法》4．《中铁XX集集团第三工程程有限公司物物资管理办法法》（中铁七七三物〔20011〕688号）5.《中铁XX集集团第三工程程有限公司物物资集中采购购管理暂行办办法》（中铁铁七三物〔22011〕770号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.合同签订前，物物机部根据“物物资采购流程程“确定的供供应商，就合合同内容、合合同单价、结结算方式、付付款方式等一一切合同条款款进行洽谈。2.物机部长根据据洽谈结果，按按照集团公司司下发的合同同范本起草合合同初稿。3.项目部合同评评审小组（项项目经理任组组长，班子其其他成员任副副组长，各部部门负责人及及经办人员任任组员）对拟拟签合同进行行评审，分析析评估合同的的可行性、经经济性、适宜宜性、合法性性、合同风险险，制定风险险防范措施，形形成书面评审审意见，填写写《合同评审审表》。4.合同在完成评评审后应根据据集团公司、公公司管理制度度要求确定是是否上报审批批，严禁擅自自签订。项目目部物资采购购合同金额110万元以上上（租赁合同同预计租费结结算金额5万元以上）的的需报公司审审批，指挥部部物资采购合合同金额500万元以上的的需报集团公公司审批，物物机部经办人人填写《合同同审查登记表表》，审批部部门和领导填填写审查意见见。5.项目（指挥）部部物机部长按按照公司（集集团公司）审审查意见修改改定稿后由项项目经理签订订正式合同。严严禁不按审批批意见签订合合同。签订合同时原则上上应当让签约约对方先行签签字盖章，或或者双方同时时签字盖章。加加盖骑缝章，由由法定代表人人或授权委托托人在每页上上签字。严禁禁将仅有我方方已签字、盖盖章、无合同同条款具体内内容的合同末末页，交、寄寄给对方签字字盖章。严禁禁向对方出具具盖有我方印印章的空白合合同书。6.所有正式签订订的合同盖章章后，项目物物机部需在当当月上报公司司备案。7.合同签订后物物机部经办人人应建立合同同管理台帐，实实行“一合同同一登记”原原则，保存合合同基础资料料。合同基础础资料包括法法定代表人身身份证明书、法法定代表人授授权委托书、法法定代表人和和合法委托代代理人的有效效身份证明复复印件和签字字样本、企业业法人营业执执照等资信资资料、来往函函件、数据电电文、招标投投标文件、合合同、补充合合同、会议纪纪要、来往函函件的签收单单据、合同评评审记录等。六、后台管控及考考核评价1.公司对项目部部上报的物资资采购、租赁赁合同根据公公司管理规定定组织各部门门进行评审，评评审结果经主主管领导审批批，由项目部部按照审批意意见修订完善善后签订合同同。2.集团公司物资资部、法律事事务部对指挥挥部上报的物物资采购合同同进行审核，提提出评审意见见，经主管领领导审批后由由指挥部按照照审批意见修修订完善后签签订合同。3.公司依据项目目审核备案的的物资采购、租租赁合同针对对合同执行情情况进行指导导和定期抽查查。抽查结果果纳入项目综综合考评。4.集团公司通过过效能监察、专专项检查，对对公司、指挥挥部、项目部部的物资采购购、租赁合同同评审与签订订过程进行抽抽查，抽查结结果纳入对公公司、指挥部部、项目部的的系统考评。七、过程及成果报报表1.《合同评审表表》2.《合同审查登登记表》3.合同管理台账账74.机械购置、租租赁合同评审审与签订一、管理目标规范机械购置及租租赁合同的评评审、签订，确确保购置及租租赁合同符合合管理规定，防防范合同风险险。二、编制依据1．《中铁XX集团有有限公司机械械设备管理办办法》（中铁铁七设[20014]242号）2.关于印发《中中铁XX集团团第三工程有有限公司设备备综合管理办办法》的通知知中铁七三设设〔20111〕40号3．《中铁XX集集团有限公司司工程项目施施工设备标准准化管理工作作指导意见》（中中铁七设[22011]2265号）4．《中铁XX集集团有限公司司机械设备集集中采购管理理办法》（中中铁七设[22011]2263号）5.关于印发《中中铁XX集团团第三工程有有限公司设备备采购管理办办法》的通知知中铁七三设设〔20100〕158号号6．《中铁XX集集团有限公司司工程项目设设备租赁管理理办法》（中中铁七设[22014]243号）7.关于印发《中中铁XX集团团第三工程有有限公司设备备租赁管理办办法》的通知知中铁七三设设〔20100〕159号号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1．合同双方应按照照“平等自愿愿、协商一致致”原则，在在设备进场前前完成合同的的谈判与签订订工作，严禁禁先使用后申申请2．物机部根据公司司发布的合同同范本拟定《机机械购置合同同书》（100万元及以上上设备），其其它采购合同同可不采用范范本，但主要要内容包括：：供应方名称称、地址、设设备名称、数数量、价款、质质量及质量保保证、验收、包包装、运输方方式、履约期期限、违约责责任、解决争争议的方法以以及仲裁机构构。3．物机部根据公司司发布的合同同范本拟定《机机械租赁合同同书》。4．租赁或采购的机机械设备数量量、规格型号号、技术性能能要与合同约约定一致。5．物机部须保留供供方资格证（供供方资格证明明文件，外租租设备操作人人员证件，外外租设备合格格证，特种设设备检验合格格证以及合同同签字人的法法人授权书等等）以及对供供方的评价记记录。六、后台管控及考考核评价1．公司对项目设备备采购/租赁提供合合同范本,并对合同（初初稿）进行审审批。2．公司设备部督导项项目部所有合合同评审和签签订纳入《中中国中铁项目目成本管理信信息化系统》，并并依托信息平平台,对设备租赁赁或采购合同同评审和签订订进行指导、帮帮助，公司通通过后台实现现在线实时审审批、实时监监控等功能。3．集团公司通过效效能监察、专专项检查，对对公司、项目目部的设备合合同评审、签签订过程进行行抽查，抽查查结果纳入公公司、项目部部综合考评。七、过程及成果报报表1.《合同评审表表》：按公司司合同评审流流程设置行程程记录2.《机械购置合合同书》：参参照公司合同同范本3.《机械租赁合合同书》：参参照公司合同同范本4．《招议标资料》：：含设备采购购调查表、招招标文件、评评标记录、评评标报告等。第九章红线责任成成本预算管理理及考核集团公司对红线责责任成本实行行分级管理。集团公司是红线责责任成本管理理的管控层，负负责研究制定定公司成本管管理制度，构构建成本管理理体系，建立立和使用项目目管理信息平平台，组织、检检查、督导、协协调和监管工工程项目成本本管理工作。工工经部是成本本管理的主责责部门。公司是红线责任成成本管理的主主责层，负责责制定公司的的项目成本管管理实施细则则，组织项目目部开展成本本管理工作。组组织责任成本本预算编制，测测定和下达项项目责任成本本指标，检查查、指导和监监控项目部的的成本计划、过过程控制和核核算分析，审审批合同、结结算和支付事事项，负责对对项目部绩效效考核和奖惩惩兑现。工经经部是成本管管理的主责部部门。项目部是红线责任任成本管理的的执行层，负负责建立项目目部的成本管管理体系，施施行以项目经经理为第一责责任人的成本本管理责任制制。参与责任任成本测算，落落实上级的各各项管理制度度，分解成本本管理目标，具具体负责成本本计划、成本本过程控制和和核算分析，确确保全面完成成上级单位下下达的责任成成本目标和目目标利润指标标。工经部是是成本管理的的主责部门。项目部红线责任成成本管理责任任矩阵见表55。75.项目临时工工程费用预算算审批管理一、管理目标为规范临时建设工工程（含大、小小临，以下简简称临建）管管理，加强对对各项目临建建的监控力度度，确保临建建符合安全适适用、经济合合理的要求，同同时实现现场场标准化管理理，规范现场场布置，确保保安全生产，促促进文明施工工，避免资源源浪费。二、编制依据1．《中铁XX集团有有限公司项目目红线成本预预算管理办法法》（中铁七七工经〔20013〕180号）2．《中铁XX集团团有限公司项项目部经营管管理绩效考核核办法》（中中铁七预[22011]449号）3.《中铁XX集集团第三工程程有限公司项项目经营管理理绩效考核实实施细则》（中中铁七三人[[2013]]62号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．临建方案依据集集团公司临时时建设工程标标准及建设单单位相关标准准要求编制，经经过技术经济济论证并上报报公司审批后后执行。2．临建方案在进场场后7个工作日内内调查完成，在在15个工作日日内编制完成成。临建方案案编制完成后后，由项目经经理组织召开开内部方案讨讨论，对方案案的经济性、合合理性、可实实施性及节能能环保做充分分的讨论，修修改完善后上上报公司审批批。3．各项目上报临建建方案的同时时，应同时填填写临建工程程数量表。临临建费用预算算要在临建方方案审批后77天内编制完完成，5个工作日内内审批完毕。4．临建方案及预算算在未获得批批准前不得实实施。经批准准的临建方案案或数量不得得擅自变更，确确需变更的必必须重新报批批。5．临建工程完工后后，由工程部部进行收方，工工经部复核，如如收方内容与与实际施工不不符或有虚假假收方，一经经发现，视情情况追究项目目经理和项目目总工的责任任，并将违规规及处罚情况况在全公司进进行通报。6．临建费用标准超超出已批复费费用标准的，必必须上报专题题报告，报告告内容包括：：项目概况，超超建理由及超超建工程量等等，未批复之之前不得实施施。7．临建工程的所有有管理按正式式工程管理程程序及标准执执行。六、后台管控及评评价标准1．集团公司按照经经济、实用的的原则编制临临时工程建设设标准并在实实施过程中监监督执行。2．临建工程成本要要素仍执行集集团公司工程程项目劳务分分包指导价、周周转材料、机机械设备租赁赁指导价。3．集团公司、公司司在编制项目目红线成本预预算时临建工工程费用标准准以批准的临临时工程费用用预算为准。4．项目部未按要求求编制临建方方案，或在编编制临建方案案之前未进行行现场调查、编编制方案未经经过论证，或或临建方案编编制完成未上上报公司审批批，公司将追追究项目经理理的领导责任任并处以100000元罚罚款，对项目目总工逐月取取消技术津贴贴，直到按要要求编制完成成并上报审批批。5．对于未通过评审审便实施或超超过公司下达达临建费用标标准的项目，公公司将追究项项目经理的领领导责任并处处于超建部分分价值10%%的罚款，对对项目总工处处以超建部分分价值5%的罚款。对对临建费用节节余部分，将将按节余价值值的50%予以奖奖励。具体分分配按《中铁铁XX集团有有限公司项目目部经营管理理绩效考核办办法》（中铁铁七预[20011]499号）执行。七、过程及成果报报表1．临建工程数量表表2．临建工程费用预预算表76.项目红线成成本预算编制制、下达流程程一、管理目标为规范集团公司//指挥部/公司/项目部两级级四层共同参参与建设管理理工程项目的的成本控制，强强化各级成本本管理职责，有有效控制成本本，合理分配配收益和风险险。二、编制依据1．《中铁XX集团有有限公司项目目红线成本预预算管理办法法》（中铁七七工经〔20013〕180号）2．《中铁XX集团有有限公司项目目部经营管理理绩效考核办办法》（中铁铁七工经〔22011〕49号）3.《中铁XX集集团第三工程程有限公司项项目经营管理理绩效考核实实施细则》((中铁七三人人〔20133〕62号))三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．集团公司直（共共）管项目红红线成本预算算由集团公司司/项目部/公司/项目分部等等两级四层共共同组织，依依据项目管理理策划书及施施工现场调查查相关资料进进行编制，在在项目部成立立2个月内编制制、下达红线线成本预算。如如确不具备条条件的，由集集团公司、项项目部、公司司共同确定临临时的材料采采购、设备租租赁、劳务分分包限价，待待条件成熟后后，及时编制制红线成本预预算。其他项项目由公司组组织编制、下下达红线成本本预算，在项项目部成立22个月内完成成。2．直（共）管项目目由项目分部部计算工程数数量，调查资资源价格，编编制本管段红红线成本初步步预算；项目目部组织各部部门和项目分分部编制实施施性施工组织织设计和施工工方案，核定定工程数量，确确定资源价格格，审核项目目分部编制的的各管段红线线成本初步预预算，汇总编编制项目红线线成本初步预预算；集团公公司各相关部部门组织会审审，上报集团团公司项目绩绩效考核评价价委员会审批批，批准后下下达红线责任任成本预算。3．公司自管项目由由项目部计算算工程数量，调调查资源价格格，编制项目目红线成本初初步预算；公公司各相关部部门组织会审审后，上报公公司项目绩效效考核评价委委员会审批，批批准后下达红红线责任成本本预算。4．项目各相关部门门，应于项目目部成立1个月内将红红线成本预算算编制基础资资料提交工经经部，具体资资料要求如下下：工程部根根据施工图纸纸、大临规划划及合同清单单计算、确定定项目红线成成本预算数量量(包括临建工工程数量），周周转材料及机机械设备配备备数量、规格格、型号、进进退场时间，主主要材料标准准及规格；物物机部根据工工程部提供的的材料标准及及规格进行市市场调研及询询价，明确材材料价格，并并对机械设备备配备方案进进行经济比选选，确定机械械设备配置方方案，提供采采购或租赁设设备价格；财财务部根据项项目工期、总总造价及项目目定编标准计计算项目间接接费、期间费费用，提供项项目上交工程程税率；试验验室提供施工工配合比及试试验设备采购购价格；综合合管理办公室室根据临建规规划，统计临临时用地数量量，调查并提提供临时用地地价格；安质质部提供安全全设施配备数数量。5．红线成本预算编编制时，工程程数量采用施施工图数量、施施工组织设计计和施工方案案确定的措施施数量。工、料料、机消耗量量根据定额确确定，定额缺缺项时，根据据施工图和施施工规范要求求进行分析补补充，结合现现场实际进行行调整。各种种资源单价在在施工调查的的基础上结合合集团公司价价格体系限价价确定。6．红线成本预算文文件应包括编编制说明、红红线成本汇总总和明细表、项项目利润及为为确保红线成成本目标所采采取的控制手手段和管理措措施。7．项目红线成本预预算实行责任任承包，风险险抵押。项目目红线成本预预算一经下达达，集团公司司与项目部签签订《年度绩绩效责任书》，公公司与项目部部签订《项目目管理目标责责任书》，并并下达年度考考核指标，作作为项目绩效效考核的依据据。《年度绩绩效责任书》和和《项目管理理目标责任书书》应包括主主要经营管理理考核项目和和指标，集团团公司、公司司与项目部之之间的责任、权权限和利益分分配，考核依依据、标准和和办法等内容容。六、后台管控及评评价标准1．集团公司、公司司成立项目绩绩效考核评价价委员会，负负责审核、下下达项目红线线成本预算，确确定项目管理理目标和年度度目标，监督督、控制红线线成本预算执执行过程，对对项目部红线线成本预算管管理进行评价价，进行年度度和竣工绩效效考核、薪酬酬兑现等。2．按照股份公司“一一定编、两定定额”标准要要求，集团公公司建立工程程项目劳务分分包指导价、项项目定编标准准及管理费用用定额标准，作作为编制红线线成本预算的的依据。3．集团公司、公司司相关部门参参与项目前期期施工调查，审审核红线成本本预算编制相相关资料，确确保红线成本本预算编制的的合理性。4．集团公司负责直直（共）管项项目红线成本本预算的下达达，分别给指指挥部、参建建公司项目部部下达本工程程项目的红线线责任成本、目目标利润及二二次经营目标标，签订《项项目管理目标标责任书》，并并进行考核。公公司负责对所所承建的所有有工程项目，下下达项目的红红线责任成本本及目标利润润，签订《项项目管理目标标责任书》，并并进行考核。七、过程及成果报报表1.《中国中铁项项目成本管理理信息化系统统》信息平台台输出数据样样表。77.项目红线成成本预算调整整管理一、管理目标为确保集团公司、公公司下达红线线成本预算指指标完成，体体现红线成本本预算的科学学性、动态性性，更好地调调动全员参与与项目成本管管理的积极性性、主动性，实实现预期目标标。二、编制依据1．《中铁XX集团团有限公司项项目红线成本本预算管理办办法》（中铁铁七工经〔22013〕180号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1．项目在实施过程程中，出现《中中铁XX集团团有限公司项项目红线成本本预算管理办办法》中第三三节第十九条条中任一条件件，项目部可可申请调整红红线成本预算算，提供调整整事项支持性性材料，经集集团公司、公公司批准后执执行。2.调整红线成本本预算比照原原红线成本预预算的编制原原则进行编制制。3.调整红线成本本预算申请报报告包含以下下工作内容：：原红线成本本预算批复情情况，申请调调整原因，调调整支持性材材料及拟调整整结果。六、后台管控及评评价标准1．集团公司、公司司、指挥部每每半年进行一一次红线成本本动态分析。2．红线成本预算一一经批准，除除按政策规定定可调整项目目以外，原则则上不作调整整。任何形式式的费用增减减，必须经集集团公司、公公司项目绩效效考核评价委委员会审批后后方可执行。3．调整红线责任成成本时，集团团公司、公司司应依托成本本管理信息系系统，加强审审批管理，查查验现场与复复核资料相结结合，确保调调整依据充分分、合理，数数据准确。七、过程及成果报报表1．调整红线成本预预算申请报告告2．调整红线成本预预算文件78.经济承包责责任书编制和和确认流程一、管理目标明确项目经营管理理目标和项目目绩效考核办办法，界定公公司、项目双双方权利义务务。二、编制依据1.《中铁XX集团有有限公司项目目部经营管理理绩效考核办办法》2.《中国中铁股份有有限公司工程程项目管理绩绩效考核指导导意见（试行行）》（中铁铁股份规划〔22014〕1104号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1.项目成立初期，公公司分管领导导组织工程经经济部、财会会部、工程部部等部门和项项目部编制责责任成本。2.责任书的内容当包包括的内容：：（1）工期、安全全、质量目标标；（2）目标利润；；（3）上交款；（4）风险抵押或或模拟股权分分配的原则、方方法；（5）竣工决算、完完成审计和兑兑现的时限；；（6）其他需要规规定的事项。3.公司总经理与项目目经理签订《经经济承包责任任书》。4.项目全周期责任书书在中标后33个月内签订订，分年度责责任书在各年年年初签订。六、后台管控及考考核评价1.集团公司负责责重点项目，分分别给指挥部部、参建公司司下达本工程程项目的目标标利润及二次次经营目标，签签订项目管理理目标责任书书，作为考核核的依据。公公司负责对所所承建的所有有工程项目，下下达项目的责责任收入、责责任成本及目目标利润，签签订项目管理理目标责任书书，作为考核核的依据。2.《经济承包责任书书》的编制，应应结合公司经经营方针和目目标及相关管管理制度进行行编制，要突突出安全、质质量、目标利利润等关键指指标，明确兑兑现方式及兑兑现条件。3.公司绩效考核委员员会组织预算算合同部、财财会部、工程程部、安质部部、人力资源源部等各部门门拟定项目管管理目标责任任书各项指标标。4.公司对工程项目实实施全过程监监控，项目部部应认真组织织施工生产，成成本控制及核核算，履行责责任书相关约约定。5.考核单位和项目部部应当保证《经经济承包责任任书》的严肃肃性，按责任任书的内容进进行考核与兑兑现薪酬。6.集团公司对项目目经济承包责责任制管理工工作进行过程程检查、督导导。七、过程及成果报报表1.《项目经济承包责责任书》79.项目红线成成本预算分解解管理一、管理目标为了更加准确明确确项目部各责责任中心的费费用目标，确确保项目部完完成集团公司司、公司下达达的红线成本本预算，并便便于对各责任任中心进行绩绩效考核。二、编制依据1．《中铁XX集团团有限公司成成本管理办法法》（中铁七七预[20112]1733号文）2．《中铁XX集团有有限公司项目目红线成本预预算管理办法法》（中铁七七工经〔20013〕180号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．项目经理组织预预备会，确定定红线成本预预算书分解原原则、明确分分解要求，应应在集团公司司、公司下达达红线成本预预算7日内完成。2．相关部门准备红红线成本预算算分解基础资资料并在预备备会召开后77日内提供给给工经部。基基础资料包括括：优化后的的施工组织设设计及计算工工程量、劳务务分包模式及及单价、机械械设备和周转转料配置（包包括来源、数数量、进退场场时间）及单单价、工程材材料单价、施施工配合比、现现场管理费用用，安全生产产措施项目数数量和安全生生产费使用计计划及税率等等。4．工经部依据公司司下达的红线线成本预算、相相关部门提供供资料、分解解工程量清单单，与拟劳务务分包项目对对接，在不突突破公司下达达的总成本预预算的前提下下，按照“量量价”分离原原则，编制红红线成本预算算分解书，经经分管工经领领导审核，项项目经理审批批后，与各责责任中心签订订责任书。5．红线成本预算应应横向分解到到成本要素管管理责任部门门，纵向分解解到作业队。建建立考核体系系，纳入薪酬酬及任职考核核。项目经理理有权在红线线成本预算范范围内，进行行架子队、作作业班组等形形式的经济承承包。6．项目部应每季度度对分解后的的成本与实际际成本作对比比并不断完善善，保持成本本计划的时效效性、指导性性。7．红线成本预算分分解书是项目目成本控制的的依据，直接接影响项目红红线成本预算算目标的完成成。分解后的的红线成本预预算书作为项项目部各责任任中心绩效考考核的依据。8．成本要素管理部部门及作业队队均是项目成成本控制的责责任中心。六六、后台管控控及评价标准准1．公司指导项目开开展红线成本本预算分解的的编制工作。2．重要项目红线责责任成本分解解时，集团公公司、公司（指指挥部）要贯贯彻“方案决决定成本”的的指导思想，指指导、参与制制定施工方案案，优化施工工工艺，合理理配置生产要要素，进行技技术经济比选选，确定最优优施工方案。3．按照股份公司“一一定编两定额额”的要求，集集团公司（公公司）发布《工工程项目劳务务分包指导价价（限价）》、项项目定编标准准及管理费用用定额标准，作作为项目红线线成本预算分分解的依据。4．集团公司和公司司要对用量大大、规格单一一的大宗物资资公司实行招招标采购，集集中供应；砂砂、石等材料料要充分利用用当地资源，就就地开采，降降低成本。对对机械设备的的购买方案公公司要进行经经济比选，择择优选择。5．各检查单位在过过程检查中，应应重点检查项项目红线成本本预算分解是是否经过优化化、是否分解解到位、各责责任中心责任任目标是否明明确、项目部部是否与各责责任中心签订订合同、各责责任中心是否否单独核算等等等，发现问问题及时纠正正并提出整改改要求。。七、过程及成果报报表1．《红线成本预算算分解书》80.项目成本分分析管理一、管理目标为强化集团公司项项目管理和成成本控制，明明确各级成本本管理职责及及业务流程，达达到事前、事事中及事后控控制的效果，提提升工程项目目盈利能力，实实现效益最大大化。二、编制依据《中铁XX集团有有限公司成本本管理办法》（中中铁七预[22012]1173号文）三、工作流程后附。责任矩阵五、工作标准1．根据划分的成本本核算单元，各各部门按月对对成本进行归归集与核算。工工经部负责已已完工程劳务务分包结算，物物机部负责材材料收支、机机械费结算、运运杂费结算及及材料盘点，财财务部负责间间接费用、财财务费用及其其他费用支出出，各部门要要做到所有资资料手续完备备，日清月结结。2．每月末次月100日前各部门门将业务核算算资料提交工工经部，工经经部汇总形成成成本分析偏偏差分析资料料，项目经理理组织召开项项目成本分析析会，形成成成本分析报告告并签字后，上上报公司（项项目部）工经经部。公司（项项目部）工经经部于季末次次月15日前对各各项目成本分分析报告进行行统计、汇总总、分析，建建立项目成本本管理台帐并并于季末次月月20日前上报报集团公司工工经部。3．工经部通过项目目目标成本（集集团公司、公公司下达的红红线成本预算算）、计划成成本（分解后后的红线成本本预算）与实实际成本的对对比分析，及及时总结当期期成本控制经经验，查找成成本控制中的的不足，确定定改进措施或或方案。4．项目部每季度应应在成本分析析的基础上进进行收支查证证，检查红线线成本计划的的执行情况，分分析项目成本本发生的合理理性，查找成成本偏差的原原因，制定纠纠偏措施。调调整项目成本本控制计划，并并落实到各项项目分部、各各部门和各岗岗位。六、后台管控及评评价标准1．项目成本管理实实行集团公司司、项目部、公公司、项目分分部“两级四四层”成本管管理体系，督督导项目部按按月开展红线线责任成本分分析，及时掌掌握实际成本本与红线责任任成本的偏差差情况，及时时采取纠偏措措施。2．集团公司各责任任部门定期开开展阶段性项项目检查，协协助解决项目目成本管理中中的问题，制制定整改措施施，确保施工工管理、施工工组织的均衡衡性、连续性性、协调性、经经济性和安全全性，从源头头上确保项目目成本控制的的合理性、有有效性。3．集团公司、公司监监督指导各项项目成本核算算单元的规范范合理划分，并并对重点项目目成本归集及及核算进行日日常监控。4．公司督导项目依依托“项目成成本管理信息息化系统”开开展方案预控控、数量控制制、红线成本本预算、验工工计价、合同同管理、收方方结算、变更更索赔、核算算分析、绩效效考核、报表表等日常业务务工作，实现现在线实时审审批、实时监监控、实时预预警的功能，规规范项目管理理行为，为成成本分析提供供平台。5．公司建立公司成成本台帐。分分管领导牵头头定期组织对对项目部成本本分析结果进进行查证，核核实项目真实实经营结果，对对亏损项目进进行现场查证证，分清客观观原因及管理理原因，制定定纠偏措施并并监控整改到到位，止亏、减减亏直至扭亏亏为盈。集团团公司抽选重重大亏损项目目进行现场查查证，指导公公司及项目部部成本管理工工作。6．集团公司依据《年年度绩效责任任书》和绩效效考核评价制制度，定期对对项目部红线线成本预算管管理进行考核核评价。公司司依据《中铁铁XX集团有有限公司项目目经营管理绩绩效考核办法法》以及年度度下达管理指指标对自管项项目部及直（共共）管项目分分部红线成本本预算管理进进行考核评价价。七、过程及成果报报表1.《中国中铁项项目成本管理理信息化系统统》数据样表表81.项目红线责责任成本检查查流程一、管理目标为及时发现红线责责任成本执行行过程中出现现的偏差，及及时采取纠偏偏措施，确保保红线责任成成本预算过程程可控，达到到预期经营目目标。二、编制依据1．《中铁XX集团团有限公司工工程项目成本本管理办法》（中中铁七预[22012]1173号文）；；2．《中铁XX集团团有限公司项项目红线成本本预算管理办办法》（中铁铁七工经〔22013〕180号）；；3．《中铁XX集团团有限公司预预算合同管理理流程和工作作标准<试行>》（中铁七七预[20007]2722号）。三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1．项目部应按照集集团公司、公公司年初下发发的红线成本本预算检查计计划及要求提提前准备相关关资料，资料料要求全面、准准确、详实，确确保资料的时时效性。2．检查过程必须有有检查工作底底稿，工作底底稿采用统一一格式，反映映如下内容：：被检查单位位，检查时间间，检查目标标，检查程序序及内容，检检查结论以及及检查人。3．检查时分业务系系统开展工作作，各系统检检查主要内容容包括：项目目责任成本体体系，项目红红线成本预算算的分解，项项目红线成本本预算的动态态调整，项目目方案预控及及开源节流情情况，项目工工程数量控制制，项目劳务务费用控制情情况，项目材材料成本控制制，项目机械械设备成本控控制，项目间间接费管理，项项目安全质量量工期等费用用控制，项目目核算和节超超分析，项目目考核兑现及及红线成本预预算管理亮点点总结。4．检查过程中发现现的问题，项项目部应及时时进行整改，并并将整改措施施和结果进行行反馈。如短短期内整改无无法到位，应应向检查单位位回复整改计计划。整改计计划内容应至至少包括：整整改措施、时时间计划表、执执行人、监督督人、报告人人、特殊事项项，以及其他他有关说明。六、后台管控及评评价标准1．公司工经部每年年年初下发红红线成本预算算检查计划，明明确检查项目目、检查时间间及检查内容容。集团公司司每半年对项项目红线成本本检查一次，红红线成本控制制相对较好的的项目可一年年一次。2．集团公司、公司司工经部根据据各部门检查查工作底稿汇汇总形成检查查报告，对存存在问题下发发书面整改通通知书，对整整改的结果保保持追踪，落落实整改结果果，确保检查查效果。并根根据检查、整整改情况，对对其工作进行行考核和责任任认定。3．检查单位和部门门应妥善保存存检查资料。对对检查中发现现的成本管理理通病，要及及时通知、指指导、监督其其他项目开展展自查自纠。4．检查应坚持“六六不放过”的的原则：即工工程数量超结结不放过；分分包单价超限限不放过；机机械费用超支支不放过；单单项物资超耗耗不放过；清清单项目亏损损不放过；单单项管理费用用亏损不放过过。对检查中中发现有违反反国家或企业业明文规定，以以主观故意或或过失行为造造成的、可以以量化的、已已发生或可能能发生经济损损失的责任，依依照集团公司司《中铁XXX集团有限公公司员工违章章违纪处理暂暂行规定》((中铁七劳〔22005〕89)、《中中铁XX集团团有限公司员员工有限经济济赔偿暂行办办法》等文件件规定进行责责任追究。5.公司按年度对对项目红线责责任成本进行行考核，作为为项目年度绩绩效考核的重重要依据。项项目竣工验收收、竣工决算算完成后进行行中期考核。七、过程及成果报报表1．《红线成本检查查工作底稿》2．《红线成本检查查报告》82.项目部对专专业作业队分分解管理指标标流程一、管理目标根据项目管理实际际需要，以安安全、质量、进进度、效益为为核心，逐项项分解管理指指标，进一步步明确专业化化作业队、专专业化分公司司派驻项目的的站队室、作作业层实体在在施工生产过过程中承担的的管理职责，落落实责任及责责任人，确保保项目施工生生产各项工作作有序可控。二、编制依据1.《中铁XX集集团有限公司司专业化分公公司和专业化化作业队管理理办法（试行行）》（中铁铁七企〔20014〕3号）2.《中铁XX集集团有限公司司专业化队伍伍建设推进实实施总体方案案》（中铁七七企〔20114〕73号号）3.《中铁XX集集团第三工程程有限公司专专业化作业队队管理办法（试试行）》（中中铁七三人〔2014〕78号）4.《中铁XX集集团第三工程程有限公司专专业化分公司司管理办法（试试行）》（中中铁七三人〔22014〕880号）5.《中铁XX集集团第三工程程有限公司专专业化队伍建建设推进实施施总体方案》（中中铁七企〔22014〕556号）6.《中铁XX集集团有限公司司作业层实体体管理办法（试试行）》三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部成立后后，根据工程程特点，由公公司、项目部部共同研究确确定需派驻项项目的专业化化作业队、专专业化分公司司站、队、室室和作业层实实体数量、类类型及施工任任务划分等工工作。2.组织召开专项项会议，由公公司、项目部部、专业化分分公司、专业业化作业队、作作业层实体共共同研究确定定各自承担的的管理职责，公公司与项目部部签订目标责责任书，与专专业化分公司司签订资产经经营责任书，与与专业化作业业队、作业层层实体签订目目标责任书；；项目部与专专业化分公司司签订生产服服务协议，与与专业化作业业队、作业层层实体签订内内部承包协议议，写明双方方各种经济关关系和管理职职责。3.项目部负责指指导专业化分分公司站、队队、室和专业业化作业队、作作业层实体（以以下统称架子子队）建立与与公司、项目目部相互配套套的技术、安安全、质量、环环保体系，并并符合集团公公司、公司规规定。4.根据现场实际际，项目部按按照作业指导导书、图纸审审核、技术交交底、测量双双检、隐蔽工工程检查、作作业要点卡片片等制度，及及时向架子队队进行作业交交底，并确保保交底程序和和内容符合相相关规定。5.架子队负责落落实上级下达达的质量安全全控制计划，实实行质量安全全