精益生产图例

忙碌了多日，终于等来了休息。您也许盼望着静静修养、也许盼望着全家团聚共享天伦之乐……我们虽然来自四方，但我们今日欢聚一堂共同展开“精益生产乐园”的旅程。让我们：共学共勉共悟由衷感谢您们的光临！

精益思想与精益生产体制LeanThinking&LeanProductionSystem思索：企业的目标：做大？做强？狼来了！来自何方？核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战）路在何方？制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术制造的链接技术（管理技术）：精益体制生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡恐龙世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？企业的生命同样遵循这个法则———

适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命三种经营策略为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道日本式现场管理核心理念日本奇迹迹与东方方思考2次大战的的战败国国一片废墟墟，人才才缺乏、、资源（（特别是是矿藏与与石油））匮乏日本制=低劣产品品经过短短短的25年，飞越越成为世世界第二二经济强强国，全全面超越越英国、、法国、、德国等等西方列列强，并并保持至至今世界企业业500强中占据据约1/4，电子行行业的100强中更占占据半壁壁江山西方发明明的众多多管理体体系却在在日本得得以彻底底运用并并发扬光光大，如如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是发明明了至今今全世界界一致推推崇的最最先进的的生产方方式：精精益生产产日本企业业的成功功触发了了全世界界的“东方思考考”：理性管理理？人性性管理？？体制最重重要？人人最重要要？任何制造造型的企企业中，，【现场】是可以直直接创造造附加价价值（利利润）的的唯一场场所，被被称之为为企业的的核心。。现场管管理的成成功与否否已成为为了企业业生存和和发展的的关键。。围绕着着现场4M1E的有效管管理以提提升QCDSM，是现场场管理的的职责，，也是提提升企业业【核心竞争争力】的关键。。现场决不不是狭义义意义上上的“车车间”！！现场管理理的内涵涵：制造造型企业业全部门门、全过过程管理理现场管理理常常被被忽略，，而过度度注重研研发、营营销、财财务分清企业业中的2种人：赚赚钱的人人、花钱钱的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道现场管理理的集成成观：现现场中心心主义管理理念念一：简简捷、简简捷、再再简捷!→→准确实现现、避免免偏差管理体系系流程化化管理标准准显在化化管理方法法可视化化管理哲学学：““执行””→→““实现””的学问问管理理念念二：以以人为本本、共同同实现!→→集思广益益、荣辱辱以共全员参与与自主管理理Topdown与Downtop并行生产运作作管理的的误区：：功利主主义体系论:ISO体系、精精益生产产JIT体系、、、、工具论：：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、维护部门生产产保养全公司生产保保养X机修工O全员预防保全全1968年NipponDenso首次创立日本本特色的全员员生产性保全全体制，80%~90%员工参与理解持续改进进对理解日本本人和西方人人在管理方法法上的差异是是非常重要的的。日本的持续改改进是过程导向思维方式，而而西方人是创新和结果导导向思维方式，创创新和持续改改进都是一个个企业生存和和发展所必需需的。不一味追求““突破性”创创新（科技突突破、管理突突破、最新生生产技术）注重“渐变式式”“细节性性”改进，达达到从量变到到质变的飞跃跃不追求“以投投资为保证””的创新、戏戏剧性改革，，强调以全员员的努力、士士气、沟通、、自主、自律律等实现的常常识性、低成成本改进人人可以参与与，真正体现现“以人为本本”活性化改善活活动：对于““绩效考核””的反思OPL法（OnePointLesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管管理活动板改善提案自主改善小组组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会精益思想---消除一切浪费费---提高效率无附加价值的的劳动浪费!!!超额使用资源源而产生附加加价值的劳动动浪费!!!最小限度使用用资源而产生生附加价值的的劳动价值导向（Value）价值只能由最最终的用户确确定价值只有由具具有特定价格格、能在特定定时间内满满足客户户需求的特定定产品或服务务来表达时才才能体现价值提供者常常见的曲解““价值观”美国人：低减成本的巧巧妙方法为：：巧妙的裁员员、垄断性销销售、榨取上上游供应商的的利润财务中心型（（赚取了利润润=正确的价值实实现）美国航空业的的“坟墓科技技”德国人：产品与工艺技技术中心型（（高档产品=高品质=满足客户需求求）日本人：价值的地域观观（日本本土土=正确价值）识别价值流（（ValueStream）价值流的3大任务从概念设想、、细节设计与与工程设计到到投产的全过过程中解决问问题的任务从接收订单到到制定详细进进度到配送的的全过程中的的信息管理任任务从原材料制成成最终产品，，送到最终客客户的物质转转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创创造价值的活活动（Value）不能创造价值值，但在现有有技术与生产产条件下不可可避免的活动动（Muda1）不能创造价值值而且可以立立即去除的活活动（Muda2）供应链中的价价值流观念：：消除物流中中的整体库存存浪费！Dell电脑成功的诀诀窍？日本企业与西西方企业的供供应商管理观观：利己主义义？战略联盟盟？M1VAM2附加价值和浪浪费可以用正确方方法去除的浪浪费在当前阶段不不可避免的浪浪费可产生附加价价值的动作MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大大2022/12/29录音机生产方方式历程历程一（初期期阶段）01年4月以前历程二01年5月～04年4月历程三04年5月～工厂常见的等待浪浪费搬运浪浪费不良浪浪费动作浪浪费加工浪浪费库存浪浪费制造过过多（（过早早）浪浪费8大浪费缺货损损失企业每每生产产一件件产品品就在在制造造一份份浪费费。伴伴随企企业运运营中中各业业务环环节不不被察察觉或或不被被重视视的浪浪费，，日本本企业业管理理界将将之形形象地地比喻喻为“地下工工厂”。地下工工厂流动（（Flow）流动：：使保保留下下来的的可以以创造造价值值的各各个步步骤流流动起起来，，彻底底消除除“等等待””“批量量、排排队””与““流动动”：：医院看看病、、机关关办理理手续续的感感想！！建筑筑工程程的巨巨大浪浪费！！！以“工工种””划分分生产产？以以“工工序””设定定生产产？生产L/T长短的的思索索在制品品库存存的反反思福特T型车的的成功功启示示：流流水线线生产产方式式（LineProduction）流水线线生产产方式式的挑挑战：：多品品种、、小批批量Toyota的生产产方式式革命命：流流线化化、批批量细细分化化、单单件流流（OnePieceFlow）现代开开发新新产品品的““并行行工程程”流线线化化生生产产的的核核心心含含义义：：细细胞胞化化水平平布布置置工序序1工序序2工序序3工序序41234垂直直布布置置突破破库库存存瓶瓶颈颈：：流流线线化化生生产产流线线化化生生产产的的八八个个条条件件制造造技技术术（固固有有技技术术））管理理技技术术（联联结结技技术术））+=生产产技技术术加工工工工艺艺技技术术管理理绩绩效效技技术术在流流线线化化生生产产中中，，联联结结技技术术是是最最重重要要的的技技术术，，也也可可以以说说，，连连接接技技术术是是如如何何有有效效运运用用固固有有技技术术的的技技术术，，它它决决定定了了制制造造技技术术发发挥挥多多大大的的经经济济效效益益。。流线线化化生生产产的的8个条条件件（1）单单件件流流动动1234以一一人人一一台台的的“手送送”方式式为为主主的的单单件件流流动动生生产产线线做一一个个、、传传送送一一个个、、检检查查一一个个，，将将制制品品经经过过各各加加工工工工序序而而做做成成完完成成品品。。单件件流流动动是是将将浪浪费费“显现现化化”的思思想想与与技技术术，，在原原有有状状况况的的基基础础上上以以单单件件流流动动方方式式试试做做，，将将批批量量生生产产时时发发现现的的不不了了的的浪浪费费显显示示出出来来，，以以此此作作为为改改善善及及建建立立流流线线化化生生产产的的起起点点。。流线线化化生生产产的的8个条条件件（2）按按工工艺艺流流程程布布置置设设备备水平平生生产产：：100件/批，，1批移移动动1次垂直直生生产产：：1件移移动动1次，，100件移移动动100次———————————————————————————————————————垂直生产产搬运浪浪费增加加了100倍！解决办法法：将各工序序设备紧密排列列，消除搬运运浪费例流线化生生产的8个条件（3）生产速速度同步步化生产速度度不同步步的后果果：☆中间在库库☆待工待料料☆生产不顺顺畅☆整体效率率低☆生产周期期长流线化生生产的8个条件（4）多工序序操作一人一台台的“手送”方式为主主的单件件流动生生产依产品类类别设计计垂直式式布置，，人员按按多工序序操作要要求安排排，实现现少人化化作业。。将工序分分得过细细，人员员需求大大，生产产量变动动时人员员必须增增减，人人员调配配难度大大，，很很难实现现少人化化作业。。多工序操操作为主主的单件件流动生生产流线化生生产的8个条件（5）员工多多能化彻底将设设备操作作和作业业方法标标准化，，使任一一位作业业者都能能简单操操作多台台设备，，消除特特殊作业业和例外外作业，，减少对对作业者者技能的的过度依依赖。员工作业业多能化化可以实实现少人人化作业业，减少少人员调调配的困困难，有有利于提提高整体体效率。。少人化流线化生生产的8个条件（6）站立作作业、走走动作业业员工作业业姿态符符合多工工序操作作的要求求：一边边走动，，一边进进行加工工动作。。流线化生生产的8个条件（7）设备小小型化大型设备备适合处处理大量量工作，，但容易易积压在在制品，，使生产产流动不不畅。多品种小小批量的的市场需需求要求求生产细细流快速速，以提提高弹性性应对变变化。所所以，设设备小型型化是必必然趋势势，只要要质量稳稳定、故故障率低低易维护护，不必必单纯追追求高速速度。流线化生生产的8个条件（8）生产线线U形化1234IO一致原则则1234空手浪费费InputOutputInputOutput生产投入入点与完完成品取取出点尽尽可能靠靠近，以以避免作作业返程程造成的的时间和和体力浪浪费。IO一致原则则同样适适用于设设备布置置，亦可可节省空空间占用用。流线化生生产的8个条件（1）单件流流动（2）按工艺艺流程布布置设备备（3）生产速速度同步步化（4）多工序序操作（5）员工多多能化（6）走动作作业（7）设备小小型化（8）生产线线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性改善前空间减半半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工工办公室办公室改善后A零件检验验C组装待出货区区EB零件加工工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室后拉式系系统推动系统统拉动（Pull）123N-1N信息流物流工作中心主生产计计划生产看板板？计划部门门成品计计划制定定正式指示示参考参考JIT拉动式思考探讨讨：后后拉式式业务展展开方式式（预测式生生产？公司司内客户满满意度调查查、QFD、个性化设设计）尽善尽美（（Perfect）精益企业零浪费、零零缺陷、高高柔性7个“零”目标☆零切换浪费费☆零库库存☆零浪浪费☆零不不良☆零故故障☆零停停滞☆零事事故精益生产概概要对世界企业业500强的排名反反思：企业的目标标：做大？？做强？2005年世界汽车车前5强为：通用用、戴姆勒勒-克莱斯勒、、丰田、福福特、大众众，但丰田田的利润（（108亿美元）是是其他4大车厂的总总和，市值值为欧洲所所有车厂的的总和。精益制造是是21世纪几乎所所有产业的的主要制造造模式，所所以美国把把它定为其其国家2006年必须达到到的目标。。在最小化经济济批量的同时，提提高品质、效率和应变能力，提高收益益就是它的的精髓。项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方方式比较精益-LEAN易难足缺教育与训练练自主研究会会外部交流学学习JIT规划流线化生产产JIT基础认知外部顾问指指导全员改善活活动安定化生产产管理的安定定物量的安定定质量的安定定设备的安定定平衡化生产产超市化生产产及时生产消除浪费创造利润人员的安定定样板线建设设及推广JIT生产技术运运用作业安定化化管理1、标准作业业标准作业非标准作业业有规律的重重复性作业业，如：组组装工序的的螺栓紧固固。没有规律的的非重复性性作业，如如：补充螺螺栓。如果操作者者在作业中中同时需要要进行标准准作业和非非标准作业业，必然造造成生产动动作的停顿顿，从而使使生产不稳稳定。为达到人员员的安定，，首先要分分离标准作作业和非标标准作业。。标准作业非标准作业业线上操作者者负责线外“水蜘蛛””负责对“水蜘蛛蛛”来说是标准作业业全体标准作作业生产安定化化标准作业标准作业节拍时间标准作业是是为了将作作业人员、、设备布置置及物流过过程作最适适当的组合合，以有效效地达成生生产目标而而设立的标标准化文件件。作业顺序标准在制品品生产线设备备布置工序加工顺顺序物流过程标准在制品品制定作业人员配配置作业人员动动线标准作业由由现场管理理者自主制制定有利于于提高现场场人员的积积极性，达达到“我制制定我遵守守”的效果果；同时必必须根据市市场需求量量的变化而而改进。2、节拍时间间——生产的指挥挥棒节拍时间=————————————有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）不过量生产产，不建立立库存是JIT的基本目标标。根据市场需需求量确定定，各生产产线按照节节拍时间组组织生产，，就能避免免过量生产产及由此造造成的种种种浪费。3、作业顺序序——操作者的动动作顺序7869材料成品作业顺序：：从材料到成成品的变化化过程·工件的传送送·机械上料、、下料·操作者的动动作顺序作业顺序并并非物流顺顺序，必须须符合生产产线运行的的规律，避避免因操作作者不遵守守作业顺序序而造成事事故，如：：误把未加加工完毕的的工件传入入后工序而而导致机械械损坏或停停线等。作业顺序设定作业顺顺序应考虑虑的因素：：·工作量的均均衡性·工作量再分分配的可行行性·双手使用方方式·双脚站立位位置设定作业顺顺序可以避避免员工作作业的随意意性。合理地设定定作业顺序序能使操作作者安全地地、有效地地、自信地地按照标准准进行生产产，从而保保证质量和和生产效率率。4、标准在制制品为了使生产产活动能够够重复地持持续下去，，必须在生生产线内保保持有一定定的在制品品。有时为了质质量检查或或下工序加加工条件的的需要，也也必须设定定一定数量量的在制品品。如：降温或或干燥之后后进行下工工序加工等等。标准在制品品7869材料成品作业顺序与与加工物流流同向时：：工序间需需要1个在制品。。作业顺序与与加工物流流逆向时：：工序间不不需要在制制品。5、非标准作作业处理标准作业非标准作业业线上操作者者负责线外“水蜘蜘蛛”负责责对“水蜘蛛蛛”来说是标准作业业全体标准作作业生产安定化化标准作业非标准作业业由水蜘蛛蛛来完成“水蜘蛛”将生产岗位的的非标准作业业内容抽出来来，作为“水水蜘蛛”的标标准作业内容容，以每次供供应一套均衡衡物料的方式式保证生产线线的持续作业业。实行“水蜘蛛蛛”供料的主主要目的，是是要让生产线线管理者通过过供料与产距距时间的差距距，发现生产产线运行过程程中的问题点点，以便迅速速改善。所以，“水蜘蜘蛛”作业的的目的不仅仅仅是搬运的合合理化。“水蜘蛛”作业业的效果☆动作质量提高高☆作业时间缩短短☆生产速度稳定定☆生产持续进行行☆便于员工多能能化☆成套供应避免免错装漏装☆把握生产进度度☆把握实际产距距时间“水蜘蛛”作业业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员在生产线旁设设置供料台，，物料从台车车上移至供料料台应方便容容易，便于操操作者拿取。。设计成手推式式、可自由转转向，一部台台车放置一套套物料，“水水蜘蛛”一面面推车一面读读取《检料单》。“水蜘蛛”必须须动作迅速，，头脑清醒灵灵活，掌握生生产线的瞬间间变化并能采采取对应措施施。一般有一一线骨干或后后续一线干部部担任。6、少人化用最少的人数数、用最低的的成本生产市市场需要的产产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。劳动生产效率率=上月：需求1000台/日本本月月：需求800台/日工序10个工工序10个人员10人人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减减员不可能着眼点：抛弃弃单一工序操操作、定岗定定员观念实行多岗位操操作、非定员员制观念例7、多工序操作作）单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境流线化生产设备离人化走动作业多能工培养将人的工作与与设备的工作作分离，设备备运转时人能能离开。走动操作不同同的工序。一人具备多个个岗位的操作作技能。多工序操作8、多能工实施施要点多能工就是一一个操作者能能够负责两个个以上的工序序作业。培养多能工的的目的，是为为了达到少人人化、使生产产物流顺畅，，最终提高生生产效率。多能工培养多能工培养要点作业简单适当指导标准作业工序操作简单单易掌握，包包括更换和调调整。重点培养作业业顺序和内容容，一看就明明白的作业标标准书。一人具备多个个岗位的操作作技能。整体推广制定计划改进设备培养多能工意意识，举办竞竞赛、表扬先先进。多能工技能统统计，多能工工培养计划。。达到易操作、、离人化、只只需工件取放放作业。绝对安全即使操作者有有疏忽也不会会造成伤害。。多能工实施要点培训小组现状调查设定目标以基层改善活活动方式，组组建多功能推推进小组。按不同工序调调查技能掌握握状况。善用《多能工技能训训练计划表》，揭示目标。。安排训练定期检查实施训练，管管理进度，必必要时加班训训练。定期检查、总总结，针对性性改善，必要要时表扬先进进，强化多能能化意识。品质零缺陷的追求---TQM活动品質(Quality)的定義：满足足论Deming：品質是由顧客客來衡量，是是要滿足顧客客需求，讓顧顧客滿意的Juran：：品質是符合目目的的，是由由使用者來評評價的日本人之理念念：成本观品質是零缺點點──在第一一次就把它做做對质量总成本区区域图质量总成本曲曲线质量最适宜点点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成成本＞70%预防成本＜10%内外部故障成成本≈50%预防成本≈10%内外部故障成成本＜40%预防成本＞50%工厂中常见的的错误品质观观念大多数的品质质问题是作业业人员的错误误品质是品管部部门的责任只注重品质检检验（QualityCheck）而忽略品质质控制（QualityControl）SPC只是在现场挂控制制图高品质=高档高品质=“无瑕疵”的产产品或服务品质的正确观观点85%的品质问题属于于管理不善,管理者态度的的偏差更甚于于作业人员的的懒散第一次就把事事情做好,並並且将后工程视为为客户,才能真正做做到零缺点品质（（品质源于自自己的日常工工作、作业决决定品质）品质与公司的的每一个皆相相关品质检验只能能发现问题，，但无法解决决问题、更无无法避免/预防问题（品品质源于源头头)品质=满足客户的需需求（过剩品品质不可取！！）TQM的口号综合品质=工作品质=物的品质+事的品质+人的品质+环境的品质客户满意度=综合品质的唯唯一判定标准准客户=后工程品质流于源头头“不接受不良良品”“不制造不良良品”“不流出不良良品”TQM的基本观点方法体制目的

（Morale):士气高涨

（Safety):保证安全(Delivery):确保交货期(Cost):降低成

本(Quality):

提高质量活用统计手法PDCA持续改善所有阶段所有部门全体人员MSDCQ综合质量提高高1.产品和服务质量提高2.管理的质量提高3.人的行为的质量提高4.业绩的质量提高5.工作环境质量的提高6.与地区社会间关系质量的提高7.企业形象质量的提高TQM的框架“三全”全員的品質管理全過程的品質管理全范圍的品質管理“四一切”一切為用戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切工作按PDCA循環全面品質管理TQM的核心思思想TQM与ISO9000、SPC的比較TQMSPCISO9001强调产品、人、事物、环境的4种品质着眼于产品的品质着眼于产品品质体系以人为中心的品质管理以过程控制的品质管理以标准为基础的品质管理追求完美、感动客户要求符合规格及作业基准要求符合标准注重4S结果注重统计结果注重证据强调经营哲学强调统计手段及工具强调严谨的体系注重激励、创造强调预防与控制要求遵守程序文件同步化生产假效率与真效效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的的产品生产出更多的的产品最少的人员能力提升是效效率的基础。。但效率建立立在有效需求求的基础上，，以【是否创造利润润】为标准；如果果不创造效益益甚至造成在在库，则此种种效率是假效效率。假效率真效率【效率建立在有有效需求的基基础上】能力提升是效效率提升的基基础。但有时时能力提升会会造成效率提提升的假象。。管理者的责任任就是在能力力提升的基础础上，将假效效率转化成真真效率。所以，“省人人化”是效率率的关键。省人化的两种种形式：☆正式式工工+季节节工工/临时时工工（（变变动动用用工工））☆固定定人人员员+公用用人人员员（（弹弹性性作作业业人人员员））能力力提升升个别别效效率率与与整整体体效效率率（（水水桶桶效效应应））项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力力需需求求：：100件/H例个别别效效率率≠整体体效效率率专业业化化作作业业有有利利于于提提高高个个别别效效率率，，不不少少企企业业因因此此实实行行计计件件工工资资。。但是是，，效效率率追追求求的的重重点点应应该该是是关关注注【整体体效效率率】，这这对对企企业业才才有有创创造造利利润润的的实实际际意意义义。。节奏奏与与平平衡衡基本本概概念念1.节奏奏时时间间(T/T)每天天的的标标准准作作业业时时间间(8hours)每天天的的排排期期产产量量2.周期期时时间间(C/T)加工工完完成成一一件件产产品品全全部部的的手手工工操操作作时时间间16““18““42““27““30““33““2““5““5““4““4““1234568““3.机器器运运转转(周期期)时间间(M/T)M/T4.前置置时时间间(L/T)物料料完成成品品定单单交货货202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一一个个是是我我们们需需要要的的BARCHART?节奏奏时时间间=20例一一1518101720ΣC/TT/TABCD20ABC△1(D)ΣC/TT/T1815231825ABCDD21ΣC/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD△1(E)例二二生产产计计划划同同步步化化销售售与与生生产产运运作作流流程程图图（（PSI计划划））订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力需求求制造命令令人事部门门采购部门门制造部门门产品/工艺图材料表生产程序序单机器负荷荷表人力记录录人工、机机器设备计划材料需求求计划工作进度度计划前期准备备工作产品出货货日期产品生产产日期零件生产产时期零件采购购日期计划执行以出货日日为“基基准”！！！生产计划划应满足足的条件件1）日程生产计划划应满足足的条件件2）能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质不同车间间要与主主生产计计划同步步，不留留库存除主生产产计划以以外，其其他车间间不要调调度员（（统计员员、计划划员）安安排生产产计划消除中间间层，缩缩短前置置时间（（LeadTime），管理理扁平化化同步化生生产与物物料的JIT采购息息息相关同步化生生产计划划一，生产产计划：：既制定定最终产产品计划划，也制定产品品各配套套车间的的零件生生产计划划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品品使用出库传统生产产方式推推进式（（Push）生产计计划123N-1N信息流物流工作中心主生产计计划生产看板板？物流同信信息流不不分离,反向倒推推计划部门门成品计计划制定定正式指示示参考参考JIT生产计划划拉动式式（PULL）JIT的当日生生产计划划：公司司生产计计划部门门仅仅制定定最终产产品生产产计划。公司内内各车间间零配件、、单元生生产不制定生生产计划划，而是是依据最终终产品生生产需要要的时间间，由“看板”来指示每日生产产品种、、数量和和交付后后续工序序的地点点、时间间及数量量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT当日生产产计划的的制定与与执行采购同步步化库存/WIP（在线库库存）隐隐藏了了问题---万恶之源源设计不良机械故障产品不良材料不良良产能不均人员过多多采购的关关键评估估指标：：回转率率回转率=上周周末末库存金金额/本周实际际使用金金额例：2周周末物物料库存存金额：：2千万元3周当周使使用物料料金额：：1千万元物料回转转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨讨：影响物料料回转率率的关键键因素有有哪些？？请以影响响的程度度排列物料采购购的原则则：5RRightTime（适时））RightQuality（适质））RightQuantity（适量））RightPrice（适价））RightPlace（适地））精益采购购的