精益供应链管理与优化供应链管理培训讲师吴诚

精益供应链管理吴诚博士

2013-10吴诚老师(博士)简介：专业背景：武汉大学博士，北京科技大学硕士。职业背景：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、

集团副总经理。培训背景：500多家知名企业培训经验，多家高校特聘老

师，北京大学汇丰商学院特聘教授。主讲课程：《采购成本控制与谈判》《供应链管理与优化》《供应商评估与管理》《仓储物流与分销配送管理》《生产计划与物料控制(PMC》《制造业供应商大会及行业论坛》等第一部分供应链与精益供应链管理第二部分需求预测与计划管理第三部分采购与供应商管理第四部分物流与配送管理第五部分精益供应链绩效管理一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理?

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.什么是精益供应链与精益供应链管理？精益供应链，英文称为LeanSupplyChains，它来源于精益管理，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”：产品和流程模块化策略延迟生产策略用能力而不是库存策略建立柔性的生产能力策略......3.精益供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。4.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等PlanSourceMakeDeliverReturn三、精益供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、精益益供应链链与功能能领域KPI的的确定——价值驱驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及及各功能能领域KPIs的确定定将帮助助鉴定问问题产生生的原因因及相关关的重要要影响领领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应应链在国国外的发发展集成化供供应链敏敏捷供应应链：初初始阶段段、职能能集成阶阶段、内内部集成成阶段、、外部集集成阶段段。敏捷供应应链：基基于互联联网的信信息开放放、共享享和集成成。绿色供应应链：如如何使工工业生产产和环境境保护能能够共同同协调发发展。供应链的的设计：：供应链链的设计计要以产产品为中中心,必必须设计计出与产产品特性性一致的的供应链链,即产产品的供供应链设设计策略略。供应链伙伴选选择供应链库存技技术：供应商商管理库存(VMI)、、联合库存管管理(JMI)……供应链信息技技术供应链建模技技术:目前供供应链建模技技术主要包括括:网络设计计法、近似方方法、基于仿仿真的方法。。六、供应链在在国内的发展展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后七、精益供应应链管理的四四大支点以顾客为中心心强调企业的核核心竟争力相互协作的双双赢理念优化业务及信信息流程精益供应链管理以市场需求为为原动力让顾客参与与产品设计计客户服务战战略需求传递战战略自制与外包包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。八、供应链链管理规划划的八大原原理（1）资源源横向集成成原理（2）系统统原理（3）多赢赢互惠原理理（4）合作作共享原理理（5）需求求驱动原理理（6）快速速响应原理理（7）同步步运作原理理（8）动态态重构集成供应链链管理（如如何实现ISC？））供应链一体体化管理（（横向、纵纵向、前向向、后化一一体化）生产模式分分析与流程程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等））物流规划与与管理（内内、外部物物流、第三三方、四方方物流）采购战略规规划与管理理供应商关系系维护与管管理策略推式与拉式式生产规划划与管理库存策略与与规划管理理供应链的信信息化管理理策略延迟制造管管理精益链、敏敏捷链、绿绿色供应链链管理策略略柔性计划与与均衡生产产管理ODM、OEM策略略选择九、精益供供应链战略略、战术、、方法与工工具第一部分供供应链与与精益供应应链管理第二部分需需求预测测与计划管管理第三部分采采购与供供应商管理理第四部分物物流与配配送管理第五部分精精益供应应链绩效管管理一、什么是是需求？1.需求分分类：独立立需求、相相关需求（（非独立需需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求求量的因素商品本身价格格。替代品的价格格互补品的价格格消费者的收入入水平消费者的偏好好消费者的预期期（对未来来商品的价格格以及对自己己未来收入的的预期）。消费者规模4.需求的供供应方式推动式采购的的实施环境是是通过减少供供应商的数量量，建立整合合的供应渠道道，企业可以以获得下列的的好处：质量一致性采购管理成本本下降采购总成本下下降建立长期的战战略性联盟推动式采购（（订货点法)拉动式采购（（JIT)：：拉动式采购又又称为准时化化采购。准时时化采购的基基本思想是，，要求供应商商按时按量送送货。准时化化采购的核心心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测测管理1.计划的层层次2.销售预预测销售预测：对对未来一段时时间内实际可可能的销售水水平的判断销售目标：未未来一段时间间内期望达成成的销售水平平销售计划：针针对销售目标标的实现而进进行的市场分分析、规划、、实施方案制制订等一系列列过程及结果果。因此，也也可称之为营营销规划一般情况下，，销售目标较较销售预测更更具挑战性和和牵引性，销销售预测是制制定销售目标标、销售计划划的前提。2.1认识销销售预测：2.2销售预预测的类型：：按时间划分：：如短期预测测、中期预测测、长期预测测……按产品划分：：如交换产品品、传输产品品、终端产品品……按空间划分：：如片区销售售、省区销售售、本地网销销售……2.3做销售售预测的基本本原则：不确定性原则则：任何预测测都有不确定定性，销售预预测也不例外外。时间越近近，预测的不不确定性越小小，时间越远远，预测的不不确定性越大大。系统性原则：：销售活动受受内部因素和和外界环境的的系统性影响响，销售预测测本身也是一一个系统行为为，需要对营营销的内外环环境有较清楚楚地认识。关联性原则：：世界上没有有无因的果，，也没有无果果的因，要知知道未来销售售的结果不妨妨对其关键影影响要素进行行分析。相信经验，相相信历史，但但就视变化为为本。2.4销售预预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.5销售售预测的方法法销售人员意见见综合法专家意见综合合法时间序列法统计分析法（（因果分析法法）项目分析法时间逼近及趋趋势分析法三、物料计划划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业业普遍使用的的两种物料计计划方法1.定货点点方法当某项目的库库存量降到某某一值(定货货点)时，产产生一个订单单以获取一定定数量的(定定货批量)补补充库存。特点：1.要求的输输入数据少;2.基于过去去的需求作出出预测(统计计预测);3.对所有的的项目考虑安安全库存量;2.MRP方法MRP是物物料需求计划划系统。它根根据需求所决决定的主生产产计划，按BOM清单结结构逐层分解解，同时考虑虑物料的库存存量和计划接接收量，算出出物料的净需需求，再按制制造提前期或或采购提前期期倒排计划，，确定所需物物料的开始生生产日期和采采购定货日期期。四、生产调度度与物料齐套套管理五、如何有效效库存控制？？1.定期库存存控制2.定量订货货控制3.经济订货货批量(EOQ)4.库存分类类及控制方法法5.产品预测测准确率的控控制方法6.JIT准准时采购/供供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制制库存的可能能方法......第一部分供供应链与精益益供应链管理理第二部分需需求预测与计计划管理第三部分采采购与供应商商管理第四部分物物流与配送管管理第五部分精精益供应链绩绩效管理一、采购业务务的组织原则则“简单、直接接、高效、可可控”是采购购业务运作的的原则。二、采购业业务的分工原原则一手保证供应应，一手控制制成本，两手手都要抓，两两手都要硬任何个人或独独立的责任部部门都不能承承担多于以上上一项的责任任，只有当物物料或服务不不能集中接收收时，申购和和收货可以由由一个人或责责任部门完成成。三、全流程的的采购四、采购战略略规划1.由采购团团队利用量的的杠杆，调动动资源，对供供应商进行集集中认证；2.战略性地地选择供应商商/谈判、签签署合同3.建立长期期的供应商合合作伙伴关系系/将供应商商报价信息上上网4.采采购购总总成成本本的的节节约约5.有有效效地地供供应应商商管管理理采购购中中心心依依据据产产品品或或组组织织或或地地域域的的需需要要，，设设置置采采购购组组织织，，进进行行分分散散采采购购，，以以快快速速的的响响应应和和提提供供优优质质采采购购服服务务：：1.高高效效地地执执行行采采购购过过程程/PO执执行行2.满满足足计计划划需需求求/管管理理往往来来合合同同3.及及时时的的与与优优质质的的生生产产物物料料供供应应/处处理理供供货货例例外外信信息息4.服服务务于于生生产产与与内内部部客客户户5.采采购购成成本本的的节节约约1.““WIN-WIN””的的战战略略2.与与重重要要供供应应商商建建立立战战略略合合作作伙伙伴伴关关系系的的战战略略3.采采取取多多种种采采购购方方式式，，并并与与供供应应商商共共享享采采购购预预测测的的战战略略4.电电子子采采购购的的战战略略具体体的的采采购购战战略略：：销售售量量时间间销售售曲曲线线利润润曲曲线线成本本曲曲线线投入入期期成长长期期成熟熟期期衰退退期期五、、根根据据产产品品生生命命周周期期来来制制定定采采购购策策略略1.供供求求关关系系及及对对应应的的采采购购策策略略：：←（松散散关系））（紧密关关系）→→对立关系松散型关系交易关系较紧密的的战术关关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应应源关系系共同命运关系现货采购购定期采购购无定额合合同定额合同同合伙关系系合资企业业内部供应应六、供应应商关系系管理策策略2.供应应商关系系定位模模型及策策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中中低低供应商商优优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关关系的组组合矩阵阵模型:3.优劣劣势关系系模型及及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低4.产产品导向向的关系系矩阵模模型及策策略：5.供供应商感感知模型型：-供应商商如何看看待你的的公司(潜在客客户)高低开发/发发展核心维持/燥燥扰压榨/盘盘剥低高生意的价价值吸引力的的程度6.结结合供应应定位模模型：盘剥维持发展核心...与与供应应商感知知模型...瓶颈日常关键杠杆七、采购购模式的的选择1标准准订单2一揽揽子订单单3VMI4网上上采购5跨国国采购6订货点采采购模式式7JIT采购购管理8MRP方法法9电子子采购模模式10电电子商务务采购管管理八、供应应商选择择流程：：对于供应应商认证证，我们们制定了了严格的的程序，，使业务务交流能能以规范范一致方方式进行行！1、采购购成本的的影响因因素供应价格格是指供应应商对自自己的产产品提出出的销售售价格。。影响供应应价格的的主要因因素成本结构构市场结构构成本结构构是影响响供应价价格的内内在因素素，受生生产要素素的成本本影响，，如原材材料、劳劳动力价价格、产产品技术术要求、、产品质质量要求求、生产产技术水水平等。。市场结构构是影响响供应价价格的外外在因素素，包括括经济、、社会政政治及技技术发展展水平，，具体有有宏观经经济条件件、供应应市场的的竞争情情况、技技术发展展水平及及法规制制约等。。九、采购购成本管管理影响供应应价格的的次要因因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款次要因素素：成本构成成分析价格分析析方法竞争性方方案与公布价价格的比比较历史对比比内部成本本估算-细节分分析价值与价价格模型型2、价格格分析方方法3、供应应商的定定价方法法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣扣付款折扣扣数量折扣扣地理折扣扣季节折扣扣推广折扣扣4、价格格折扣5、采购购成本与与利润的的关系反映企业业成本结结构的最最直接的的工具是是财务损益益表，它包括括产品销销售收入入、产品品销售成成本、产产品销售售毛利、、销售费费用、管管理费用用、财务务费用、、产品销销售利润润、所得得税、净净利润等等主要项项目。砍价，是是砍成本本，不是是砍供应应商的利利润；对于贵重重物料，，可以直直接提供供给供应应商。6、采购购成本与与批量的的关系盈亏平衡衡分析（（EvenPointAnalysis），，又叫量量本利分分析或保保本分析析，它是是通过分分析生产产成本、、销售利利润和生生产量之之间的关关系来了了解盈亏亏变化并并据此确确定产品品的开发发及生产产经营方方案。销售收入入S＝产品的的产量Q×单价P生产成本本C＝固定费费用F＋可变费费用＝固定费费用F＋产品产产量Q×单位产产品可变变费用Cv当盈亏达达到平衡衡，即销销售收入入等于生生产成本本或单价价等于单单位产品品成本时时，有：：S0＝Q0×P＝F＋＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或或毛利边际贡献率率或毛利率率S0＝F/(1-Cv/P)质量成本：：是指工业企企业针对某某项产品或或者某类产产品因产品品质量、服服务质量或或工作质量量不符合要要求而导致致的成本增增加，其实质意义义是不合格格成本，主要包括退货成本、、返工成本本、停机成成本、维修修服务成本本、延误成成本、仓储储报废成本本等。它是采购人人员审核供供应商成本本结构、降降低采购成成本应看到到的另一个个方面。7、采购成成本与质量量的关系质量成本的的主要项目目：内部故障损损失成本外部故障损损失成本鉴定成本预防成本8、降低采采购成本的的十大手法法ValueAnalysis（价值值分析，VA）ValueEngineering（价值工工程，VE）CostandPriceAnalysis（Negotiation（谈谈判）TargetCosting（目标标成本法））EarlySupplierInvolvement（早期期供应商参参与，ESI）LeveragingPurchases（（杠杆采购购）ConsortiumPurchasing（联合采采购\集中中采购）DesignforPurchase（为为便利采购购而设计，，DFP））价格与成本本分析Standardization（标标准化）第一部分供供应链与与精益供应应链管理第二部分需需求预测测与计划管管理第三部分采采购与供供应商管理理第四部分物物流与配配送管理第五部分精精益供应应链绩效管管理一、配送概概念在经济合理理区域范围围内,按照照用户的订订货要求，，在物流结结点(仓库库、商店、、货运站、、物流中心心)对物料料进行拣选选、加工、、包装、分分割、组配配等作业，，并将配好好的货物以以合理的方方式按时送送达指定地地点的物流流活动。注：配送是“配””和“送”的的有机结合，，是物流的综综合活动形式式，是在某一一经济合理区区域范围内物物流的缩影。。在物流配送中中心通过有效效地利用拣、、配货等理货货工作，使送送货达到一定定的规模，发发挥规模优势。二、配送流程程A、一般配送送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配送送：大批量或或特殊要求。。就厂、就港（（站）、就车车（船）、就就库B、有加工功功能的配送流流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货三、配送的分分类按配送物品的的种类和数量量多少分类大批量配送、、小批量配送送、配套（成成套）配送。。按配送中供给给与需求的对对象分类企业间配送、、企业内部配配送、企业对对消费者配送送。按配送的时间间和数量分类类定时配送、定定量配送、定定时定量配送送、定时定线线路配送、即即时应急配送送。四、配送合理理化的原理和和做法标准化原理；；合并原理；差异化原理；；延迟原理。实现共同配送送;实现区域配送送;推行准时配送送系统;推行即时配送送;实行产地直送送配送;实现配送的信信息化;实现配送的自自动化;实现配送的条条码化及组合合化；提倡多种配送送方式最优组组合；实行送取结合合。五、配送中心配送中心———指作为从事事配送业务的的物流场所或或组织,接受受提供方提供供的多品种大大量的货物,按照多家需需求者的订货货要求,迅速速、准确、低低成本、高效效率地将商品品配送到需求求场所的物流流结点设施。。可看作流通型型仓库。六、配送中心心规划与设计计前期准备确定系统目标标功能规划选址规划作业流程规划划设施设备规划划信息系统规划划系统工程原则则价值工程原则则科学化化原则则发展原原则七、物物流成成本分分析与与控制制仓储成成本分分析与与控制制运输成成本分分析与与控制制配送成成本分分析与与控制制物流包包装成成本分分析与与控制制装卸搬搬运成成本分分析与与控制制流通加加工成成本分分析与与控制制物流信信息成成本分分析与与控制制其他物物流成成本分分析与与控制制第一部部分供供应应链与与精益益供应应链管管理第二部部分需需求求预测测与计计划管管理第三部部分采采购购与供供应商商管理理第四部部分物物流流与配配送管管理第五部部分精精益益供应应链绩绩效管管理案例分分析与与研讨讨：某著名名通讯讯设备备制造造商精精益供供应链链绩效效模型型与KPI指标标体系系分析析与研研讨ThankYou!祝：再再创辉辉煌！！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。19:22:2519:22:2519:2212/29/20227:22:25PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2219:22:2519:22Dec-2229-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。19:22:2519:22:2519:22Thursday,December29,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2219:22:2519:22:25December29,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。29十二二月20227:22:25下下午19:22:2512月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月227:22下下午12月-2219:22December29,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2919:22:2619:22:2629December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。7:22:26下午7:22下下午19:22:2612月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。19:22:2619:22:2619:2212/29/20227:22:26PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2219:22:2619:22Dec-2229-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。19:22:2619:22:2619:22Thursday,December29,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。12月