精益生产计划管理教材

精益生产计划管理

精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。精益生产其核心思想就是在企业内部减少资源浪费精益生产其核心内容就是自働化和准时化自働化——发现异常就停止，在自工程内确保品质，

提高附加价值准时化——在必要的时间，生产必要数量的必要产

品什么是精益生产？

去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流程的时间，从而提高了流程的效率。

优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率

增值环节的整合：这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，也可以大大提高流程的效率。精益的核心理念：流程优化前的环节流程优化后的环节工作时间增值精益之前等待时间不增值12341234流程时间55精益之后相同的工作，但是完成时间大不一样精益生产的核心理念——消除浪费生产计划管理概述5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动1.生产计划管理的本质、定义及目的？广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。目的:A.合乎品质水准

B.尽可能降低成本

C.在一定的期限内完工

D.使资产的周转数量大

E.满足顾客的要求

2.生产计划管理的推行原则事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量；例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。首要任务是制定生产计划计划策略:订单生产(MaketoOrder);库存生产(MaketoStock).组装成半成品（AssembletoOrder）1ProgramaSemanas40-4324.000unidadesRef.A50%Ref.B25%Ref.C15%Ref.D10%ProduçãoLogísticaProgramWeeks40-43Total:24.000unitsRef.A12.000+-10%Ref.B6.000+-25%Ref.C3.600+-50%Ref.D2.400+-50%ProductionLogistics执行计划：生产订单;补货订单.32.LogisticsBoxProductionLineOrder204.LineSequencing1.OrdertoKanbanLeveling能力计划:生产线/设备;物流.2ABCProductsSalesQuantity3.精益生产计划长期生产计划/线体、设备计划-需要1年以上,长时间的生产线体/设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此需要最高经营层的参与和同意中期生产计划/综合生产计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,

加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定短期生产计划/日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划计划间的关系时间线体、设备计划总体计划日程计划4.能力生产计划的构成区分长期计划（战略层）中期计划（管理层）短期计划（作业层）计划总任务制定总目标获取所需的资源有效利用现有资源满足市场需求适当配置生产能力执行厂级计划管理层次高层中层低层计划时间3~5年或更长1~1.5年小于6个月详细程度非常概略概略具体、详细决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道劳工培训生产、库存管理系统类型选择工厂作业时间劳动力数量库存水平外包量生产速率生产品种生产数量生产顺序生产地点生产时间物料库存

控制系统线体/设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用长期计划预测未来需求决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案线体/设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)综合合计计划划过过程程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划中期期计计划划(综合合生生产产计计划划））生产产能能力力-标准准生生产产能能力力:在正正常常运运行行条条件件下下一一定定时时间间内内的的最最大大产产量量(不包包括括加加班班,临时时雇雇佣佣)-最大大生生产产能能力力(peakcapacity):包括括加加班班,临临时时雇雇佣佣,如如,1天天的的某某几几个个小小时时或或1个个月月的的某某几几天天,短短期期维维持持的的生生产产能能力力生产产能能力力与与生生产产任任务务(负荷荷)的平平衡衡单品种生生产的企企业的生生产能力力-年生产能能力=年有效工工作小时时数/单位产品品台时定定额-年有效工工作小时时数=年有效生生产日X每日运行行时X(1-停修率)多品种生生产J设备的生生产任务务=ΣNiXTiX(1+Ri)Ni-产品的生生产数量量Ti-产品的在在J设备上的的台时定定额Ri-产品补废废品台时时系数讲J设备的生生产任务务和J设备的有有效工作作小时数数相比较较可知生生产能力力是否足足够作业时间间总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)所需生产手段量

(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=中期计划划(综合生产产计划））生产均衡衡四大战战略随着需求求变化采采用/解雇职工工,变动雇佣佣水准雇佣维持持一定水水平,利用加班班和空闲闲时间的的生产率率变化来来适应需需求变化化维持一定定的雇佣佣水平和和生产率率,用库存及及推后交交货适应应需求变变化维持一定定的雇佣佣水平和和生产率率,定制OEM量的调整整适应需需求变化化简单战略略:只用一个个变量适适应需求求变动综合战略略:利用两个个以上变变量适应应需求变变动中期计划划(综合生产产计划））聘用/解雇-招聘费用用,选拔费用用,教育培训训费用等等招聘费费用及解解雇费用用加班/休息时间-加班费用用:超过正常常工作时时间时,超出正常常工资的的费用(加班工资资是正常工资资的1.5~2倍)-休息时间间费用:工厂的运运转时间间少于正正常作业业时间而而带来的的工资浪浪费库存维持持-库存占用用的资本本-包括其它它保管费费用,保险费,损失,老化费库存不足足-供应停止止费用:没有库存时时发生的丧丧失需求的的利益与信信誉引起的的未来损失失-迟供货费用用:生产督促费费用,价格折价等等供货延迟迟引起的费费用-完全客观的的测定库存存不足费用用比较难,一般依经验验和推测等等主观因素素决定定制/OEM-因生产能力力不足交给给其他厂家家生产,支付他们的的费用中期计划(综合生产计计划）流水工程（（组装线或或装配产业业）的日程程计划期间消尽法法-各产品按经经济性批量量大小生产产,产品生产顺顺序根据库库存消尽期期间,动态性选择择(基本思路:消尽期间短短的产品先先生产,既从库存少少于未来需需求的产品品开始生产产）-产品的消尽尽期间(周)=产品的现库库存量产品的周需需求量-决定产品生生产顺序过过程计算各产品品的消尽期间最小消尽期期间产品的经济济生产批量批量生产结结束时再计算消尽尽期间重复短期计划(日程生产计计划）-掌握各车间间工作量的的大概情况况,估计订购部部品何时到到,工作量是否否超过生产产能力等.-但是在负荷荷分配中不不制定作业业顺序及准准确的日程程计划-负荷分配代代表性的方方法有前进进负荷和后后进负荷分分配负荷分配-从现在工作作开始分配配以后的作作业,既各订单的的处理时间间累积到各车间,必要时可以以超过其交交货期前进负荷分分配-将各订单的的处理时间间从交货日日开始倒过过来配到车车间,必要时可能超过生产能力-主要要目目的的是是掌掌握握各各车车间间各各时时期期必必要要的的生生产产能能力力-根据据以以上上内内容容重重新新分分配配生生产产能能力力或或增增加加总总生生产产能能力力后进进负负荷荷分分配配断续续工工程程（（作作业业频频繁繁中中断断,流程程不不规规则则））的的日日程程计计划划短期期计计划划(日程程生生产产计计划划））第一天第二天第三天8H16H24(小时)订单工作日时间ABC1车间(7)2车间(7)3车间(6)3车间(5)1车间(4)2车间(3)2车间(6)3车间(2)1车间(3)7H14H20H5H9H12H6H2H11H交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下1车间机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)4102车间108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)973车间108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4前进进负负荷荷分分配配第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5后进进负负荷荷分分配配负荷计划负荷计划又称称为工时计划划（以工时作作为负荷与能能力的测定基基准），在生生产计划里只只是基本的机机能。此计划划为追求工作作量（负荷））与能力（人人、机）的平平衡而拟定。。断续工程（作作业频繁中断断,流程不规则））的日程计划划短期计划(日程生产计划划）一、目的1、负荷、能力力的实态把握握；2、确保生产量量与交期的对对策与警报；；3、维持生产的的适当作业率率。二、计划标准准1、基准负荷每每个产品别、工序序别的平均工工时（基准负负荷工时）。。2、基准能力对人员与机械械所具有的生生产能力基准准值的设定及及测定。三、负荷计划划要点1、负荷与能力力必须取得平平衡；调整负荷使之之不集中于某某一时段/工序。2、追求作业率率的提高；工作量的分配配不致于发生生人或机械有有等待的情形形，尤其是是重要的的工序序。3、使日日程别别（间间）的的负荷荷变动动小。。实际作作业中中，每每日的的负荷荷都会会发生生变动动，为为因应应日程程计划划，须须考虑虑可能能出现现的负负荷量量的误误差。。1)先到位位(FCFS:firstcomefirstserved)按到达达车间间的顺顺序2)最短处处理时时间(SPT:shortestprocessingtime)按处理理时间间3)最短交交货期期(EDD:earliestduedate)按交货货期最最快4)最少富富余时时间(STR:slacktimeremaining)按富余余时间间最少少富余时时间=到交货货期所所剩时时间-剩余工工作时时间作业顺顺序优优先规规则5)紧急率率(SCR:Smallestcriticalratio)按紧急急率数数最小小的顺顺序紧急率率=到交货货期所所剩时时间/剩余处处理时时间短期计计划(日程生生产计计划））断续工工程（（作业业频繁繁中断断,流程不不规则则）的的日程程计划划日程计计划拟拟定的的原则则（1）按合合同规规定的的时间间要求求进行行生产产（2）照顾顾人力力和设设备的的均衡衡负荷荷（3）先安安排明明确的的生产产任务务，对对尚未未明确确的生生产任任务按按概略略的计计算单单位作作初步步安排排，随随着合合同的的落实实逐步步使进进度计计划具具体化化（4）小批批生产产的产产品尽尽可能能采取取相对对集中中，轮轮番生生产的的方式式，以以简化化管理理工作作（5）因因应应产产品品多多品品种种化化、、规规格格个个别别化化（（少少批批量量多多品品种种））要要求求及及短短交交期期要要求求，，防防止止高高成成本本而而将将共共同同的的零零配配件件或或半半成成品品、、材材料料做做预预估估生生产产。。短期期计计划划(日程程生生产产计计划划））决定定基基准准日日程程按作业的的制程别别/材料别表表示开工工及完工工时期的的基准/先后顺序序。决定生产产预定依基准日日程、生生产能力力及出货货计划的的要求订订立详细细的月份份生产计计划。安排日程程按照交期期先后安安排按照客户户优劣安安排按照制程程瓶颈程程度大小小安排前期作业业准备充分的作作业准备备（如人人员、物物料的到到位）及及生产日日程计划划的检讨讨，确保保计划的的可行及及达成。。日程计划划拟定的的步骤短期计划划(日程生产产计划））平准化①生产物品品量的平平准化②生产物品品种类的的平准化化5.执行计划划平衡能够够使材料消耗耗流畅，降降低牛鞭鞭效应并并且允许许供货方方使用看看板。平准化能能够使生产内容容装载流畅，允允许生产产线和一一个固定定的工作作组一起起工作(使得最佳佳生产线线平衡和和标准作作业)。1、某一周产量超出定时能力，支付加班费，员工、设备超负荷2、某一周产量少于定时能力，员工停工等待、设备使用率低3、不知如何向供应商订货生产量变动大生产量平准化生产物品品量的平准准化生产物品品种类的平准化化ex.月度生产量AAAAAAAAAA→BBBBBB→CCC→DA：1万台B：6千台C：3千台D：1千台最少批量生产ABACABACABADABACABAB平准化生产ex.生产作业时间A：1.1分B：0.8分C：1.0分D：1.2分最少批量生产平准化生产必要工时必要工时生产系统统平衡库存—控制（成本））顾客—交付（满意））制造—效率（计划））有效的计计划生产加工能力产品结构+BOM采购支持物料需求求计划生产计划市场需求销售计划客户→→PMC←←制造计划的“三表”企业常见见的跨部部门协作作不良带带来的生生产计划划问题销售部门门对客户户的承诺诺未考虑虑产能、、供货周周期技术更改改未考虑虑可能形形成的呆呆料以及及如何处处理呆料料未建立跨跨部门参参与的新新产品开开发运作作程序采购信息息不到仓仓库，导导致仓库库不能事事先掌握握到货信信息和验验收要求求生产计划划变更信信息不能能及时到到达仓库库，导致致仓储配配送、退退换重复复劳动作业销售部门门的计划划变更同同样滞后后通知生生产及采采购，致致使问题题发生销售计划划变更频频繁致使使生产、、采购计计划和实实施无法法进行质量异常常信息未未能及时时反馈到到计划、、采购、、生产等等部门，，导致生生产受影响仓储部门门只停留留在操作作层面上上，缺乏乏服务与与主动沟沟通信息息的意识识造成跨部部门协作作不良的的原因部门之间间考虑自自身利益益缺少沟通通信息主主动性运作程序序不完善善人际关系系影响业业务操作作的规范范性部门之间间未建立立为内部部客户服服务与过过程评审审监督体体制管理机构构设置不不合理，，信息沟沟通不畅畅、反应应慢客户销售部门门生产部门门PMC1、产能设设定2、最佳排排程3、用料计计划4、产销控控制（A）（a）（B）（b）（C）（c）(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复复2.变更协调调(B)1.销售目标标2.销售计划划3.订单变更更通知(b)1.订单内容容不明反反应2.交期安排排、异常常反应(C)1.生产计划划2.生产日程程安排3.制造通知知修改(c)1.生产日报报2.异常报报告日常产销销工作链链接流程程图产品编号上月底库存量2010年7月2010年8月2010年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：：□内销销□□外销编编制日期期：年年月月日日说明：1、计划周周期：三三个月（（季）为为一期，，每月计计划一次次；2、计划安安排量通通过产销销协调会会决定。。例表一：：产销综综合计划划表生产计划划的制定定作业及加加工的场场所；作业及加加工的种种类、顺顺序；标准工时时等。作业加工工标准作业及加加工制程程别的能能力基准准作业及加加工制程程别的负负荷基准准。制程负荷荷标准零件构成成表及零零件表；；安排分区区、供给给分区；；批量大小小、产出出率材料零件件标准作业基准准日程表表加工及装装配批量量日程计划划标准作业基库库存管理理分区；；订购周期期；订购点、、订购量量；安全库存存、最高高、最低低库存在制库存存标准上述计划划标准，，每逢变变化时应应及时修正正并予维维持！生产计划划制定的的标准负荷计划划的管理理负荷计划划又称为为工时计计划（以以工时作作为负荷荷与能力力的测定定基准），在在生产计计划里只只是基本本的机能能。此计计划为追追求工作作量（负荷））与能力力（人、、机）的的平衡而而拟定，，因此也也称平衡衡能力计划为使生产产计划尤尤其是日日程计划划切实可可行，有有一可靠靠的负荷荷计划是必不不可少的的负荷计划划的目的的和标准准目的·负荷能力力的实态态把握；；·确保生产产量与交交期的对对策与警警报；·维持生产产的适当当作业率率标准·基准负荷荷：每个个产品、、工序别别的平均均工时（（基准负负荷工时时）·基准能力力:对人员与与机械所所具有的的生产能能力基准准值的设设定及测定负荷计划划的要点点负荷与能能力必须须取得平平衡·调整负荷荷使之不不集中于于某一时时段/工序；追求作业业率的提提高·工作量的的分配不不致于发发生人或或机械有有等待的的情形，，尤其是是重要的工序序使日程别别（间））的负荷荷变动小小·实际作业业中，每每日的负负荷都会会发生变变动，为为此在制制作日程程计划时，须须考虑可可能出现现的负荷荷量的误差生产线别：品种：作业人员：作业T/T：期间：工序别最大时间最小时间平均时间作业内容∑(各工程的的作业时时间)Neck工程作业时时间ⅹ工程数ⅹ100LOB(%)==T/T例表三：生生产线平衡衡作业效率率表产能分析分析项目·分析设备产产能·分析人力产产能分析方法·以标准工时时法再参照照近期实际际工时分析析产能案例说明：：产能分析案案例设备产能分分析·甲数控车床床生产A产品工时为为5分钟/个（1小时/12个），近两两个月的实实绩为6分钟/个（一小时时/10个）,则全天480分钟的产能能：480’’÷÷6’’=80个-----一班班（480’’××2）÷6’’=160个------两班班·分析析人人力力产产能能人力力产产能能分分析析·某生生产产线线标标准准编编制制10人，，生生产产B产品品的的标标准准时时间间是是2.5’’/个（（1小时时/24个）），，近近两个个月月的的实实绩绩为为3’’/个（（1小时时/20个）），，则则全全天天的的产产能能：：（480’××20人）÷3’’=3200个负荷分分析以月度度、周周别生生产计计划内内的各各产品品的标标准时时间，，计算算不同同的设备或或生产产线、、工作作站的的负荷荷案例说说明：：·某客户户下单单，经经相关关部门门评估估后确确认接接受，，由生生产管管理部部门负责计计划，，客户户订单单明细细如下下：产品ABC数量300500200交期30天练习一一产品制程使用设备标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B(500)①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C(200)①甲0.43(H)②丙0.25(H)条件：：1、甲、、乙、、丙表表示各各制程程使用用的加加工设设备2、设备备配置置：甲甲3台、乙乙1台、丙丙2台3、月工工作日日数：：25天、每每日工工作时时间：：8H，设备备稼动动率：：90%4、设备备能力力（单单机））=25(天)××8(小时/天)××90%=180(小时)请计算算：设设备基基准能能力：：设备备甲=(H)，设备备乙=(H)，设备备丙=(H)产品别别、设设备别别负荷荷工时时和基基准能能力练习一一产品制程使用设备标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96(H)②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)条件：：1、甲、、乙、、丙表表示各各制程程使用用的加加工设设备2、设备备配置置：甲甲3台、乙乙1台、丙丙2台3、设备备能力力（单单机））=25(天)××8(小时/天)××90%=180(小时)4、基准准能力力：设设备甲甲=3××180=540(H)设备乙乙=1××180=180(H)设备丙丙=2××180=360(H)产品别别、设设备别别负荷荷工时时和基基准能能力参照前面的的数据，计计算各设备备的负荷及及合计设备产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①A③B③C①乙A②B①丙A④B②C②练习二产品别、设设备别负荷荷计算机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170丙A④45135B②40C②50练习二产品别、机机械别负荷荷计算负荷能力累累计分析图图负荷工时100200300400500600设备别甲（3台）能力：540乙（1台）丙（2台）负荷：360能力：180负荷：242负荷：135能力：360结论：A、乙负荷荷超过乙乙正常能能力（242-180=62H）；B、为保证证交期，，必须安安排乙加加班62H（负荷能能力调整整）练习三负荷及生生产能力力分析调调整产能与负负荷分析析管理经过产能能分析后后就可得得知设备备产能、、生产线线产能状状况，将生产计计划分析析后就可可得知该该时间段段内设备备及人力力负荷状况在产能与与负荷不不平衡的的状态下下做如下下的调整整：·产能>负荷，剩余的的余力做好调调整·产能<负荷，可增加加人力、时间间或委外处理理日程计划的管管理日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产预先设定定时间、顺序序、不同产品品、批量的衔衔接等，都是是日程计划要明确的事事项或中心内内容企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运作，就得得有系统的生生产日程计划划和安排，以以为各部门生生产提供依据，各部门门乃至全面运运作才可能有有序、高效日程计划的拟拟定决定基准日程程·按作业的制程程别/材料别表示开开工及完工时时期的基准/先后顺序决定生产预定定·依基准日程、、生产能力及及出货计划的的要求订立详详细的月份生生产计划安排日程·按照交期先后后安排·按照照客客户户优优劣劣安安排排·按照照制制程程瓶瓶颈颈程程度度大大小小安安排排前期期作作业业准准备备·充分分的的作作业业准准备备及及生生产产日日程程计计划划的的检检讨讨，，确确保保计计划划的的可可行行及及达达成成日程计划的实实施步骤依滚动计划决决定月别生产产计划；依基准日程决决定产品开工工及完工日；；确定个别制程程的标准加工工时间；依制程资料及及机器/人工负荷决定定各制程开工工及完工时间间；以生产日程表表明确产品开开工及完工日日；以作业日程表表明确作业/机台别开工及及完工日；确认日程计划划的前期生产产准备；必要时，调整整/修订日程计划划。预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划的作作业程序项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)部门:生产部制制作作日期:01年3月25日期期间:01年4月-6月例表四：生产产综合计划表表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内内销□□外销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生产计划周周期：3—6个月；2、编制日期：：每月25日提出；3、批量：订单单号、计划批批量。例表五：销售别/产品别生生产计划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工TOTAL本月份工作天天数：天日日期：年月日例表六：月别生生产计划表（（1）区分连动计划（1/28）当月计划（1/30）2次3次4次增减备注机种品名型号TOTAL例表七：月别生生产计划表（（2）序号品名规格单位数量生产日期123……282930

例表八：日别生产计划表（1）机种品名型号当月数量2002年2月2/12/22/32/42/5……2/282/292/30IP-2XSTDVEGA700300QDVEGA700300EVOCA70500KENOX701200STDQDSTDQD

STDQDTOTAL

例表九：日别生产计划表（2）机种品名型号当日数量08:00-10:0010:00-12:0013:00-15:0015:00-17:00差异原因目标实际差异目标实际差异目标实际差异目标实际差异IP-2XSTDVEGA700300QDVEGA700300EVOCA70500KENOX701200STDQDSTDQD

STD例表十：时间别生产计计划表生产计划管理理实战为什么要进行行生产计划管管理产品贫乏的时代产品剩余的时代Quality（品质）（企业的责任）Cost（价格）（由企业来决定）（根据市场价格来决定）Delivery（交期）（交期越长＝优良品质的证明）优良品质产品的市场不断扩大（一个企业变强的必要条件）由购买方的价值观来决定优良产品以适当的价格做交易

由购买方的嗜好来决定优良产品的交期由企业来制定市场的需求是缩短拿货期（交期越长＝失去机会）（※代替产品到处都能购买）区分）不良、库存产品的成本可以添加在产品的价格上企业优先的生产管理不良、库存会给企业带来致命的打击市场为主的生产管理单品种大批量生产多品种小批量生产忽略市场产品品流动的生产产等于放弃了了制造业的价价值市场的需求是是不一定的每天都在变化化市场的变化一、分析和收收集订单信息息销售信息的共共有化·最新的销售实实绩和销售计计划的信息和和生产，销售售，技术等有有关的部门进行共享整合订单信息息和生产计划划·生产计划的制制定要考虑到到工程能力，，问题工程的的对应以及后后续工程的平均化·生产计划（周周次月次日次次）要通过订订单情况和生生产条件的整整合来确定信息的趋势分分析·通过对一般销销售，特殊销销售，季节变变动进行分析析，来预测趋趋势·趋势性的把握握订单实绩·分析其他公司司的销售战略略，上市时期期，成本等没有信息就没有生产，没有生产就没有企业。信息共有能力，分析能力就是一个企业的能力信息是所有一切的开始生产管理部门门管理的内容容没有整合性的计划会使本来应该开展的工程停滞，生产那些生产不生产都无所谓的产品生产计划，材料部品的购入和生产能力的整合生产管管理部部门管管理的的内容容二、生生产能能力的的把握握和确确保能力的的把握握（人人，物物，设设备的的有效效利用用）·从实绩绩出发发去整整理人人，设设备，，外援援能力力的清清单·过去的的生产产实绩绩以上上个月月，上上周，，昨天天等形形式进进行管管理·根据订订单情情况，，在周周单位位上，，应该该有10%的可调调控性性确保3个月，，6个月，，年度度计划划的工工作能能力·确定可因人人，设备，，外援能力力变化而变变化的3个月，6个月计划·有3个月，6个月计划的的材料购入入，供给者者信息的掌掌握·在定年间计计划时必须须确保工作作能力使变更生产产能力简易易化的改善善·为了生产能能力变化的的时间缩短短，实施设设备，材料料的标准共共同化的改改善·有意识性的的改善生产产计划，生生产性等不同的时间间，入厂和和数量都不不定时不定定量改变的的信息下，，无法生产产生产能力决决是单纯的的延长生产产时间不通过改善善能力，是是不会有本本质的改变变的。不稳定的信信息会使生生产现场发发生混乱生产管理部部门管理的的内容三、调整负荷负荷的平均均化·把产品分为为平均化可可能类，在在库可能类类，客户用用品类，分分别分析实实绩·分别对各类类产品负荷荷程度和饱饱和负荷量量的掌握负荷调整·把握平均化化，反映到到计划中·灵活的与各各个部门交交流，每个个月进行调调整负荷的的平均化计计划（根据据情况也可周，，也可日调调整）·管是长期还还是一天里里面的生产产量，都满满足平均化化后生产计计划·没有基准L/T的话，如何何管理生产产？·把握基准L/T的负荷增减减，让其成成为制定生生产计划的的基础·实绩L/T和基准L/T的差异表现现了工程的的变化,好与坏的的分析，，是生产产管理的的基础L/T决定生产的胜败生产管理理部门管管理的内内容四、L/T的把握（（制造周周期）L/T（从下订订单到收收货的时时间，产产品的一一个周期期）的把把握和基基准化·有L/T基准的清清单·跟踪每天天的实绩绩L/T，并数据据化L/T和生产计计划的整整合·至少每月月一次，，进行实实绩L/T和基准L/T的对照，，找出差差异的原原因，进进行改善（（肯定会会出现10%以上的差差异，10%以下的情情况，可可以3个月进行行一次）·建立始终终把最新新的基准准L/T反映到计计划表里里的制度度，并贯贯彻执行行15・交货期频频繁的变变更，是是生产，，销售，，技术、、采购等等部门的的交流不不足的问问题的体体现・由于调整整无方造造成的延延期和不不良品，，都是生生产管理理和计划划管理上上的两大大忌讳遵守交货货期是理理所当然然的五、交货货期变更更的对应应生产进度度，生产产实绩的的把握·有计划的的担当者者必须把把握每日日的生产产进度和和实绩确定交货货期的优优先顺序序和回答答交货期期的速度度·建立对交交货期进进行优先先度排序序的制度度·在交货期期变化情情况下，，必须有有能在若若干时间间内对应应的能力力（越短短越好））·提交的交交货期必必须100%遵守生产管理理部门管管理的内内容·对生产能力是否正确的掌握，而不会发生提前计划的情况·由于1秒或1个不良品等原因，使得全线停滞把握生产现场发生延误的原因生产管理部门门管理的内容容六、生产进度度管理生产进度把握握·设置“产出的的目标和实绩绩都可以随时时跟踪”的生生产管理板。。对生产的延延期随时跟踪管管理有挽回生产延延误的机能·在全公司确立立可以挽回生生产延误的机机能（如处置置对策）生产管理部门门管理的内容容七、异常管理理异常的把握（（人、机、物物）·要知道设备和和生产线的使使用率，每个个作业者作业业内容要一眼眼就能看明白白·清楚现在在生生产什么？装装置的状态如如何？原料的的量也要一目目了然异常工具的有有效性使用·生产管理板：：生产实际成成果、生产线停止的的内容和时间间的纪录·安东：表示生生产线出现异异常的报警装装置·标准作业：不能按照规定定操作的时候候，停止生产产线，不超过过标准规定范范围·生产看板：：没有看板板就不能生生产、就不不能移动，，看板一定定和实物在在一起·标识牌：零零件和物料料的放置、每个东西都都有编号和和品名，数数量在设定定的范围内内目视化管理理工具制作作是根据企企业需求而而定，可以以强求，但但是，如果果资金容许许的话，最最好还是采采用。使之发挥企企业的独特特性有效活用异异常工具就就是现场改改善·无论什么样样的理由造造成交期计计划频繁变变更是生、、销、技、采等沟通通不当和生生产管理不当所表表现的结果果·设备的故障障不是设备备不好，而而是管理的的不当·以上述原因因为借口造造成交期延延误、计划划变更是全全公司的问问题（系统统问题）现场管理是是异常管理理生产管理部部门管理的的内容八、问题的的解决异常处理的的基准·设置有关QDC的异常基准准·异常处理的的时间基准准是阶段性性的（超过一个小小时就要影影响后工序序）异常处理的的职能分担担和互补·异常处理的的职能分担担是：所有有部门负责责人都有义义务，接到到异常报告告快速处理理·把异异常常现现象象、处理理内内容容的的改改善善例例等等作作为为资资料料记记录录、恒恒久久对策策编编成成标标准准类类（（互互补补））案例分分享某客户户下单单，经经相关关部门门评估估后确确认接接受，，由PMC部门负负责计计划：：客户订订单明明细表表：产品ABC数量300500200交期30天说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力力（单机））=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)①产品别、机机械别负荷荷②机械别、制制程别负荷荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产产能力分析析调整100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）产能负荷分分析表(范例)月份工作天制程名称(机器代号)产能负荷余力工时比率%工时比率%工时比率%

A100BB/AC

1.工时单位:人天、人时时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工工时×工作天数（b）负荷（B）=标准工时×计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1．

比率率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:A＞B余力管理/A<B外包管理一、公司规划（3年-5年）二、年度计划预示1、每年11月-12月制订下一年度生产计划·市场、后工程情报取得/汇报·研讨方案（生产管理课+人事课+制造部+经营部）〈生产管理课组织实施推进会〉<课题明确/如:人员、投资、品质、保全、供应商等>·下年度生产计划决裁、决定·公司下年度日历决定2、将此信息通知供应商<年底供应商联络会>3、公司内课题推进〈生产管理课组织实施推进会〉三、月度生产计划1、生产月中会

(每月20日市场、取得后工程信息)（下半月生产调整状况，下月产量状况对策）2、生产管理课组织制造部、经营部、调达讨论3、形成公司生产计划讨论案<节拍/人员配制/不良率/设备可动率等>4、每月25日公司生产会，讨论、决定5、生产计划决裁、下发6、月度供应商产量滚动预示（N、N+1、N+2）（发注内示：为了进行生产体制的准备而用的信息，不能用此信息进行生产）

(发注看板调整:部品/资材/刀具)四、每日生产计划实施跟踪1、参加车间晨会，异常状况通报、跟踪2、现场每2小时统计完成品状况3、每天产量日报4、每天记录、发布安全、设备故障等状况5、每天后工程、市场品质信息6、计划变更时紧急研讨会7、异常状况发生时紧急研讨会8、紧急情况应对〈紧急情况联络体制〉精益物流管管理精益对成本的认识（从降低到改善）精益物流管理体系・积载率为１００％的大批量运运输真的是是高效的吗吗？物流费＝向运输业者者支付的运运输费？成本成本成本供货厂商仓库车辆工厂仓库输送保管出货接收出货接收出货接收输送輸送周期物流费保管1.何谓高效的的物流体系系？2.精益生产计计划与物流流管理体系系II.生产连续流III.内部连续物流IV.外部连续物流I.稳定基础V.价值流设计III.1.超市IV.5.全面拉式计划IV.1.仓库设计III.3.同步化(看板/顺序板)III.5.拉式计划III.4.平准化II.1.布局和产线布局II.2.线边超市II.3.标准作业II.4.快速换型II.5.低成本自动化III.2.水蜘蛛IV.5.全面拉式计划IV.2.循环取货IV.2.循环取货IV.4.出站和发运IV.4.出站和发运IV.3.入站和采购IV.3.入让和采购超市的设定定与管理“超市”是“内部物流”的首要元素素在达到“连续流生产产”以后，现在在必须在以以下区域内内创建更多多流动物流流从来料储存存区到生产产单元/线生产单元/线之间直至成品储储存区“超市”是内部物流流运作顺畅畅的必要存存货架构1.超市的定义义超市就是按按照如下规规则运作的的存货点每个零件都都有固定的的位置简捷的取件件通道遵照目视化化管理确保先进先先出原则能够让流动动和处理容容易进行的的设计小容器带轮（滚子子）的容器器手推车2.超市规模客户超市：：使用点供应方超市市：供应点看板物流周周期（也称称持续供应应）使用点随时时有产品有一个持续续供给物流流环使用点的消消费就是续续供环的启启动信号通过看板系系统，实现现供需同步步BBCAAAABBCAAAAKBKBKB看板开始始结束束客户户超超市市：：使用用点点顺序序板板物物流流周周期期（（也也称称顺顺序序供供应应））根据据顺顺序序信信号号，，使使用用点点随随时时有有产产品品有一一个个物物流流顺顺序序环环顺序序板板（（排排序序信信号号））是是物物流流顺顺序序环环的的启启动动信信号号.通过顺序板系系统，实现供供序同步供应方超市：供应点AAAABBCCBAJJ:顺序板1:A2:B3:C开始结束它取决于物流流循环的类型型（看板或顺顺序板）以及及看板的类型型提高换模频率率而不提高客客户领料频率率对超市规模模影响极小这表明，负责责内外运输的的送料员（标标准化运输工工作）概念非非常重要。12436121210912126563这些数量零件的面积换模频率（换模次数）客户领料频率1243612128612126463换模频（换模次数）最大零件数量客户领料频率超市规模模拟拟结论到货前到货后（马上）白班夜班在库每便到货数=流动在库安全在库=固定在库最大在库量最小在库量1便2便3便4便安全在库构成成（公司内总总在库）：对应生产变动动部分（约10%）运输延误部分分到货-开捆-入库-生产线侧时间间部分看板回收时间间部分（根据产量变变动）（固定部分））设定时将固定定部分与变动动部分区别开开3.超市安全在库的设设定EuropeanStandard不同型号的容容器数量必须须减少到最小小,最标准容器管管理;标准容器大小小将最大化再再利用在新产产品生产线上上.世界级的运送送标准是最有有用的卡车宽宽度2.400毫米,可以放置像6x400or4x600的箱子.我们最基本的的容器组件尺尺寸因此是600x4004.超市小容器的规格格型号5.容器内的零件件安置零件被安置在在容器内以确确保足够的保保护和准确,高效的取出和和放入.容器内零件的的安置是根据据零件的形状状自然地确定定,或固定在型状状货垫里.型状货垫材料料:热成形镶嵌件件能很适合于于零件的形状状,自已就可以形形成一个容器器,但他们要求投投入特殊的加加工.硬材料的型状状货垫提供快快速自由启用用.带厚纸板货垫垫,容器可以再用用于其他零件件.用信息做一个个容器数据增加关于供应应商和运输频频律信息可循环利用的的容器代替厚厚纸板容器容器没有充分分利用(80%利用率);把标准容器的的数量控制在在最小的范围围内非常重要要.与供应商确认认是否能用相相同的容器交交付零部件与供应商制做做一个计划用用小的可循环环容器同时划定一个个暂时的再包包装区域可能能是非常有必必要的6.容器标准化注注意事项水蜘蛛的启动动与管理“水蜘蛛”是负责超市之之间所有内部部物流运动的的工人；其主要设备/工具就是物流流火车；通过“标准化工作”来消除浪费(与生产操作员员标准化工作作类似)；这个概念将延延伸到“循环取货”路线图里的“外部物流”。1.何谓水蜘蛛？转运工负责供应零配配件和取走成成品;负责所有信息息和订单的流流动;按照标准化工工作周期运作作;将零配件供应应到现场使用用点(POU).2.水蜘蛛标准作业水蜘蛛标准作业表KAIZENINSTITUTEOFEUROPEArea:AssemblyL23Name:J.CarvalhoDate:03/07/99Product:CompressorDMisuCycle:20minutes操作Transp1从平衡箱取指令552取零部件15103取成品和把指令放在排序器上1054替换箱子20105重新包装成品10156拿走已用过的指令1057带走空容器20520操作Nº时间5

10转运工的标准准作业循环是是生产线节拍拍时间的倍数数3.如何启动水蜘蜘蛛小火车？列出送料员的的所有工作(从平准箱或看看板箱开始)初步估计每项项工作所需时时间在布置图上画画出一个周期期的路线图(起止于同一个个地方)识别出停留点点(站)制作一部下述述火车样板:小型火车：10-12节货箱;中型火车：8-10节货箱;大型火车：6-8节货箱.试用空车，确确保火车可以以直线行驶(没有蛇形效应应)，在转90O角时不会刮墙墙角确保供应方和和客户超市已已经准备妥当当挑选最好的工工人做送料员员;火车运作4-5天，测测量其其时间间，消消除其其浪费制作最最终的的标准准化作作业表表4.水蜘蛛蛛运搬搬原理理原则则定量不不定时时：后后工工序使使用部部件达达到一一定量量后，，去前前工序序引取取的方方法（（运运搬效效率好好，是是工厂厂内运运搬原原则））定时不不定量量：定定时时搬运运，但但定时时搬运运量不不同，，适用用于较较远距距离搬搬运（（事事间准准确，，非常常好））区分多回运搬不好例多回运搬第一回第二回第三回第四回各制品1回/日各制品4回/日物料控制与管理两个基基本重重点用户的的服务务水平平订货成成本与与库存存成本本两个基基本决决策订货时时机（（何时时订货货）订货批批量（（定多多少货货）1.物料控控制与与管理理的诠诠释不断料料不呆料料不囤料料库存管管理的的本质质是在服服务水水平与与成本本之间间的平衡有三大大类成成本对对库存存决策策起到到决定定性的的重要要作用用，即即采购购成本本、库库存持持有成成本和和缺货货成本本。这这些成成本之之间互互相冲冲突或或存在在悖反反关系系。要要确定定订购购量补补足某某种产产品的的库存存，就就需要要对其其相关关成本本进行行权衡衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q2.库存相相关成成本采购成成本补货时时采购购商品品的相相关成成本往往往是是决定定再定定货数数量的的重要要经济济因素素。发发出补补货订订单后后，就就会产产生一一系列列与订订单处处理、、准备备、传传输、、操作作、购购买相相关的的成本本。采购成成本可可能包包括：：不同定定货批批量下下产品品的价价格或或制造造成本本；生产的的启动动成本本；订单经经过财财务、、采购购部门门的处处理成成本；；订单传传输到到供应应地的的成本本；货物物运运输输成成本本；；在收收货货地地点点的的所所有有物物料料搬搬运运或或商商品品加加工工成成本本。。库存持有成成本库存持有成成本是因一一段时期内内存储或持持有商品而而导致的，，大致与所所持有的平平均库存量量成正比。。该成本可以以分成四种种：空间成本：：是因占用用存储建筑筑内立体空空间所支付付的费用。。资金成本：：指库存占占用资金的的成本。库存服务成成本：保险险和税收。。库存风险成成本：与产产品变质、、短少、破破损或报废废相关的费费用。SS=K(1.25MAD)LT或=K(1δ)LT服务水平(%)9091929394959697989999.9K1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08K：系数，由我我们期望的的服务水平平决定MAD（MeanAbsoluteDivation）：平均绝对偏偏差LT（LeadTime)：交期δ：均方差3.安全库存（SafetyStoc