精益生产精益人生

LEANMANUFACTURING精益生产精益人生顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精精益生生产可可以实实现生产时时间减减少90%库存减减少90%到达客客户手手中的的缺陷陷减少少50%废品率率降低低50%与工作作有关关的伤伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你你称呼呼它什什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生生产流动制制造连续流流需求拉拉动需求流流动技技术丰田制制造系系统______制制造造系统统等等……...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼眼于于速速度度和和过过程程简简化化在生生产产过过程程中中““拉拉动动””材材料料根据据客客户户的的需需求求平平衡衡操操作作除非非受受订订单单的的限限制制，，否否则则最最小小批批量量生生产产延伸伸至至供供应应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益益制制造造-关关键键特特性性Benchmark：：TheAverageOfTop10%标杆杆：：前前10%最最好好工工厂厂平平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时时交交货货-98%交付付周周期期时时间间-10天天缩短短交交付付周周期期时时间间(5年年)-56%缩短短生生产产周周期期时时间间(5年年)-60%生产产周周期期时时间间-3天天执行行比比率率-3/10=.30库存存周周转转-12.0库存存减减少少(5年年)-35%在制制品品周周转转-80使用用精精益益生生产产的的工工厂厂-96%5年年内内生生产产周周期期时时间间的的改改进进按时时交交货货交付付周周期期时时间间(天天)库存存周周转转广泛泛应应用用缩缩短短周周期期时时间间与与流流动动制制造造稍有应用/不应用55%的的改改进进44%的的提提高高40%的的提提高高40%的的提提高高BenchmarkResults定标标结结果果5年年生生产产效效率率的的提提高高5年年生生产产成成本本的的改改进进5年年一一次次性性合合格格生生产产的的提提高高稍有应用/不应用650%的的较较优优40%的的提提高高52%的的提提高高广泛泛应应用用缩缩短短周周期期时时间间与与流流动动制制造造BenchmarkResults定标结果果WPOandTeamBuilding现场管理理及班组组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统统Andon直观信号号系统OperationSheet操作图表表卡班组建设设和员工工参与2第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S5S小组清查查：把生产不不必需或或不常用用的东西西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S整理标签签1、物料料名称：：2、物料料ID：3、物料数量量：4、物料料价值：：5、放置置原因：：6、使用用频率：：7、处理理行动：：去掉返回移到整顿顿物品仓仓库分开存放放其他责任人：：完成日期期：计划划：实际：物品很容容易找到并很容易易拿到我们可以以知道物物品放得太多或太少第二步：：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和和标准操操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！！每个零件都有有指定的存放位置，什什么东西不在位置上，，一目了然因为有很好的的标记，需要时很快就就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管理理-可视管管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理理-色标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管理理-地址系统统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理理-操作作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人人员最了解其其本职工作在工作地点的的所有层次上都需要作出决决策受某一改革影影响的人需要要参与实施这这个改革WHY？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是是令人激动的的，而当它发生到我们身身上时，就是危险险的。”WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎虎队！”TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的分分析做出培训训计划建立在岗培训训与操作证制制度实行培训效果果评估程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于未未然,所有工工作卡应包含含安全指导跟踪并改进““伤病事故率率”和“损失失工作日率””绿十字日历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Threeways’’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与作为自然小组组的日常工作作，参与建议率90%建议应在30天内答复，，60天内实实施

GOODJOB!承认和表彰有有正式及非正式形式式，应与工厂的目目标结合在一起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成本和和交货期对待质量的心心态和改进工工具成本的构成及及控制手法流动的物流和和信息流是缩缩短交货期的保障障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结果面面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的的质量：客户户对产品和服服务的满意度度“过程面”的的质量：从订订单到发货一一切过程的工工作心态和质质量TheAttitudetoQuality对待质量问题题的心态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而而且也会在在无意中做做出错误如果一个人人会犯错误误，那么任任何人都会会犯错误一个错误出出门，带来来麻烦多多多为使我们更更有竞争力力，错误必必须消除而而且也能消消除99.9%的正确率意意味着什么么？每天北京机机场有一次次飞机着陆陆是不安全全的每年发生两两万起药物物处方错误误每天发生50起新生生婴儿掉在在地上的事事件每小时发生生两万起支支票帐户的的错误一个人出现现三万二千千次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态ErrorProofing差错预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防防或探测差差错失效模式分分析是差错错预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，，三不政策策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改进进的基础为什么要标标准化？-代表最好的的、最容易易的和最安全的方法法-提供了一种种衡量绩效效的手段-表现出因果果之间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本的的手段重新思考成本的构成成改善生产力力消除浪费在价格，成成本和利润润的关系中中，有两种种不同的思考方法法：传统的方法法销售价格=成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的重重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金金！产品成本的的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%降低成本的的优势：范范例通过管理使使制造成本本下降20%，而增增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法法可以提高高生产率：-保持产出不不变，减少少投入-保持投入不不变，增加加产出提高生产率率：降低成成本劳动资资本管理信信息生产率每年年提高2.5%对其其提高的贡贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的的立场上，，有四种增值的工作-使物料变形形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：：降低成本本物料从进厂厂到出厂，，只有不到到10%的时间间是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：：降低成本本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所所需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾顾客的要求求而对产品品或服务进进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正正/返返工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益益生产的一切物料搬搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终终产品品或服服务不增加加价值值的过程WasteofProcessing过程不不当Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超超过加加工必必须的的物料供供应WasteofInventory库存浪浪费InventoryCoversAllProblem库存掩掩盖所所有问问题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降降库存存暴露露问题题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个个关联联要素素间未能完完全同同步时时所产生生的空空闲时时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不不增加加产品品或服服务价价值的的人员员和设设备的的动作作WasteofMotion多余动动作ShortenTheLeadTime缩短交交付周周期交付周周期和和制造造周期期制造中中的时时间成批和和流动动缩短周周期交付周周期：：制造周周期：：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周周期和和制造造周期期订单-订单单处理理-采采购-物料料进厂厂-加加工工-发发货-货货款交交付LT-全过程程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与与影响响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量量=200(2班班)仓库中中的零零件数数1000等待的的零件件数400移动的的零件件数400正在检检验的的零件件数200返工的的零件件数200生产时时间是是1.5小小时生产周周期时时间=2200/200=11天天增值比比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中中的时时间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime––FlowChart从流程程图入入手，，缩短短交付付周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值值动作要要素分分析目标行动措措施LeadTimeShortenGraphic交付周周期缩缩短图图示ShortenTheLeadTime––BatchOrFlow缩短交交付周周期：：成批批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：：下列列B/F中的???各为为多少少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是是流动动生产产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在在时间间基础础上，，无障障碍地地拉动动物料料流经经生产产系统统ValueStreamMapping价值流流分析析4理解流流程……看到到价值值…憧憧憬未未来状状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精精益生生产中中的一一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦髦或随随机选选择一一些工工具是不行行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建建立一一个增增值的的连续续流程程WhatIsValueStream什么是是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产产品的的主要要流程程所需需要经经过的的所有有行动动（包包括增增加价值的的行动动和不不增加加价值值的行行动））:1)从从原原材料料到成成品2)从从概概念到到正式式发布布的产产品设设计流流程3)从从订订单到到付款款流程程WhyMappingtheValueStream为什么么要图图析价价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超超越单单个工工艺过过程层层次而而看到到宏观观生产产流程程的能能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发发现浪浪费源源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了了信息息流与与物流流之间间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟沟通的的工具具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精精益的的概念念与技技术……避免免“只只挑容容易的的”来来改改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施施计划的的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了了影响这这些定量量的数据据，应该该做些什什么ValueStreamMappingSteps价值流图图析步骤骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态态图Futurestatus未来状态态图将注意力力集中在在单个的的产品族族上了解工艺艺工程当当前是如如何运作作的设计一个个精益价价值流制订“未未来状态态”的实实施计划划ValueStreamMapping-Icons价值流图图析：图图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图图析：图图标2信息流图图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的从顾客要要求着手手包括订单单数量与与包装大大小绘制基本本的生产产过程沿着“门门对门””流程倒走(从从发货点点开始)草绘简单单的流程程图，初初步了解解流程与与工艺顺顺序使用标准准图标（（用铅笔笔）开始始绘制当当前状态态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的（（续）给每一工工艺过程程加上数数据框没有标准准时间(使用用秒表)包括每一一工艺过过程如下下的一些些适当数数据:-生产产周期时时间-产产品批量量大小-包包装尺寸寸-作业业准备时时间-工工人数目目-工作作时间-机器器正常使使用时间间 -产产品变变更-一一次性合合格率记录库存存/在制制品数量量定义关键键零件-key/controlpart，统计其库库存数量量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程Datacollecting需要数据据采集UnderstandSequence理解工作作顺序UnderstandCycleTime了解生产产周期CaptureWaitingTime收集等等待时时间VSM-UnderstandTheWork理解当当前工工序操操作WithoutData，，It’sJustAnOpinion!没有数数据，，它只只是你你的观观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当当前过过程是是怎么么运行行的（（续））展示来来自供供应商商并且且流向向顾客客的物物流包括发发货频频率展示工工艺过过程之之间的的物流流展示信信息流流画出时时间线线包括交交付周周期时时间和和加工工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当当前过过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状状况图图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状状况图图示步步骤1)Startwiththecustomer从顾客客开始始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基基本的的生产产工艺艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个个工艺艺过程程加上上数据据框4)Addinventorypoints添加库库存数数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源源自供供应商商并且且流向向顾客客的物物流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工工艺过过程之之间的的物流流7)Showinformationflow展示信信息流流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时时间线线（包包括供供货周周期时时间与与增值值时间间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使使用当当前状状况图图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改改进而而不是是局部部优化化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并并了解解物流流与信信息流流EnvisionthefutureState憧憬““未来来状态态”letthecustomerpull让顾客客拉动removewastedsteps,消除浪浪费的的步骤骤,getremainingstepstoflow,使剩下下的步步骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图图析将将来状状况图图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制制当前前状态态价值值流图图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次次绘制制假定定现有有产品品的设设计、、工艺艺技术术与工工厂位位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状状态必必须持持续的的逐步步发展展成理理想状状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实实施计计划的的基础础－－－象一一幅““蓝图图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需需要一一个未未来状状态构构想与与一个个实现现此未未来状状态的的计划划OperationalAvailability运行效效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设设备有有效性性全员设设备维维护快速换换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的的数据据收集集和分分析是是持续续改进进的基基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换换型加加强了了生产产的灵灵活性性，减少了库存存和生产准准备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作作都是先期期进行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障得得到快速而而有效的检检修，预测测性/预预防性程程序防止故故障发生，非紧紧急工作排排进了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效性性之目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在在任何时间间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数数据以不断断改善运行行能力-Production(hourbyhour)每小时生产产状态如型型号、产量量等-Downtime故障维修时时间-Changeover换型次数和和时间-Planneddowntime计划停机时时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时时间ProductionReporting&Charting生产产报报告告及及图图示示CapabilityLossInProduction生产产中中的的能能力力损损失失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过过提提高高总总的的设设备备有有效效性性改改善善生生产产率率TOP5根源源分分析析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备维护护是所有的员员工努力通过过持续改善设设备的运行来增加有效时时间、提高产产品质量、加加强安全性及及减少设备成本的全系统统的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备（预预防）维护SomeKeyMaintenanceData一些关键的维维修数据MTBF-平均故障间隔隔时间MTTR-平均修复时间间PM%-预防维护时间间占总维护及及维修时间的百分分比，目标》》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操操作员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责任任：监测设备备，在机器出出现故障前通通知维修人员员进行维护，进进行日常的清清洁整理及小小的维护调整整工作，并把把平常观察情况况反映给维修修人员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转转变“我操作，你你维修”“我维修，你你设计”“我设计，你你操作”“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我们们的设备，我们的工厂，，和我们的未来都负有有责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划停机机时间零速度损失，，零废品产品生命周期期成本最小化化TPMGoals目标我们为什么达达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？持续改进5Why？例子：设备停停机第一个为什么么：为什么停停机了？（（机器过载，保保险烧了）第二个为什么么：为什么会会过载？（轴承润滑不够够）第三个为什么么：为什么润润滑不够？（（机油泵没抽上上足够的油）第四个为什么么：为什么油油泵抽油不够够？（泵体轴磨损）第五个为什么么：为什么泵泵体轴磨损？？（金属屑被吸入入泵中）第六个为什么么：为什么金金属屑被吸入入泵中？（吸油泵没有过过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个个型号最后一一件合格产品品到生产出下一个型号第第一件合格产产品所花的时时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义义现场观察并写写下换型步骤骤记录时间和各各种浪费区分内部及外外部活动分析所有换型型动作把可能的内部部动作转为外外部优化内外部操操作试验并改进新新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步步法建立和实施新新的操作标准准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会来来源于现场管管理10%来源源于设备本身身5%来源于于工夹具5%来源于于产品设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改进进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以工工位为中心的的操作。它是是一种评估系统设计、人人机工程、差差错预防、方方法分析、容器、工具、、机器、设备备和布局的过过程READYWorkstationReadiness工位准备状态态WorkstationRegularlyReview对工位定期评评审组织3-6人人的多功能团团队每周定期轮查查工位确定改善措施施并进行跟踪踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日日期人人员FlowCelland“U”ShapeLayout柔性生产单元元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续续流负荷平衡消除瓶颈和变变差TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与与生产线速度度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工工位必须完成成工作的速率率（操作周期时时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时时间是是流动动线的的节奏或拍子Takt节拍时时间=可用工工作时时间客户需需求数数量争取使使每一工工位每3分分20秒生生产一一件合格品Takt节拍时时间=(60X工作小小时/天)-休休息&午午餐餐&其其它它停顿顿时间间=258件件例子:节拍时时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟258件件=860分分钟x60秒/分分200秒秒/件件ABC装配线线节拍时时间每天客客户需需求数数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求））节拍拍与生生产线线速度度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局局和连连续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔柔性生生产能能力有利于于单件件流便于员员工沟沟通节约场场地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U””型单元元-高高速生生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U””型单元-中速生生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生生产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线平衡衡：数据收收集TaktTimeLine节拍时间线线Scrap生产废品时时间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品品时间Load/Unload装/卸卸料时间JobSequence&Balance工作顺序及及负荷平衡衡数据输入区区Takt节拍时间线线负荷时间图图JobSequence&Balance工作顺序及及负荷平衡衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的数数量等于总总的单件产产品的人工工工作量除除以单条生生产线之节节拍时间人工工作总总量（VA+NVA））操作工数量量=生产线节拍拍时间HowManyOperatorsNeeded？需要多少操操作工？EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统瓶瓶颈和变差差T/T消灭七种浪浪费消除六大损损失员工培训全员参与标准化操作作消除简化合并工具箱PullSystemandSupplyChain拉动系统及及供应链7我们只在需需要的时候候发运需要要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RWhatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚刚好及时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的的目标每次都刚好好及时！MaterialMovementandPullSystem物料运动和和拉动系统统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放放区向生产产点的授权移动以补充消耗的用量量物料从上工工位向下工工位的授权移动以补充下工位的消消耗的用量量物料从外部部供应商向向工厂的授权移动基于消耗，，而非预测测AuthorizedMovementBasedonConsumptionMaterial物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：：物流和信信息流PullSystem-KanbanTypes拉动系统：：看板之种种类In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生产的节拍拍器”Squares/Containers方块/容容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于于消耗量的的零件流动动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多多容器)卡片/容器器式电子式PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看看板如何工作作当操作根据节节拍时间平衡衡后，在工艺艺流程中使用用“方型”看板来作为工作与拉动零零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统统PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动Whataboutoperationalimbalance?负荷不平衡怎怎么办?LineRate=100units/shift生产线速率=100件/班PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动Firs