精益生产：看板管理的诞生

精益生产管理单元目录课程内容企业经营的基本理念是什么？精益生产的诞生工作中的浪费现场七大浪费浪费的层次精益思想第一单元—精益看板管理的诞生1、企业的基本经营理念为股东创造利润2、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展2、精益生产的的诞生成立于1937年；1949年陷入经营危机，几近破产；1957年9月，丰田汽车首次出口美国；2000年经营利润1万亿日元；2005年经营利润104亿美元；2006年将成为全球最大的汽车制造商企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.

售价=成本+利润（计划经济时）售价-成本=利润（市场经济时）2、精益生产的的诞生无附加价值的劳动浪费!!!3、工作中的浪费No动作时间(s)备考1始业前之设备清扫180*浪费2到置场取材料380*3排材料143无附加价值之作业4取材料2*无附加价值之作业5将材料固定于1工程机械，再起动126等待1工程加工完了36*等待7取出1工程材料5*无附加价值之作业8步往2工程机械2*步行之浪费9将材料固定于2工程机械，再起动1810等待2工程加工完了62*等待11取出2工程材料7*无附加价值之作业12走行至3工程组装工程2*步行之浪费133工程：取组装零件2*无附加价值之作业143工程：取起子工具2*无附加价值之作业153工程组装作业1816放入完成品箱317回1工程2*步行之浪费84领取零件365*无附加价值之作业85领取通箱217*无附加价值之作业工作和干活是不同的概念3、工作中的浪费到处都存在浪费现象

例如工人作业的实际内容工人的动作工作和干活是不同的概念!3、工作中的浪费无附值动作有附值动作浪费所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作业第一次浪费(能即时消除)第二次浪费第三次浪费无附加价值的作业作业者的动态

等待

寻找

保管

重新整理

打开包装

原位恢复作业

调整作业

去除毛刺

修正作业

喷除锈剂

油空压空回转

切削机空转

监视作业

拧紧螺丝3、工作中的浪费现场七大浪费过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良浪费4、现场的七大浪费生产多于于下游客客户所需需MakingMoreThanNeeded生产快于于下游客客户所求求MakingFasterThanNeeded1、过量生生产4、现场的的七大浪浪费任何超过过加工必必须的物物料供应应2、在库的的浪费4、现场的的七大浪浪费库存水平平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖盖所有问问题4、现场的的七大浪浪费交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖盖所有问问题4、现场的的七大浪浪费不符合精精益生产产的一切切物料搬搬运活动动3、搬运的的浪费4、现场的的七大浪浪费4、作业本本身对最终产产品或服服务不增加价价值的过过程4、现场的的七大浪浪费任何不增增加产品品或服务务价值的的人员和和设设备的的动作5、动作的的浪费4、现场的的七大浪浪费当两个关关联要素素间未能完全全同步时时所产生的的空闲时时间6、等待的的浪费4、现场的的七大浪浪费为了满足足顾客的的要求而而对产品品或服务务进行返返工!7、不良的的浪费4、现场的的七大浪浪费5、浪费的的层次第一层次次是过剩剩的生产产要素的的存在。。第二层次次是制造造过剩的的浪费。。第三层次次是过剩剩的库存存的浪费费。第四层次次是1、如果库库存在现现场容纳纳不下，，就要修修建多余余的仓库库；2、雇佣搬搬运工将将库存运运到仓库库（搬运运的浪费费）；3、给每位位搬运工工购买一一台叉车车；4、为了防防止产品品在库房房中锈蚀蚀和管理理库存，，就必须须增加人人员；5、为了随随时掌握握库存的的数量，，管理部部门需要要相当数数量的工工时；6、需要用用计算机机管理库库存的人人员。精益思想想首首先确确立一个个要达到到的理想想状态，，然后去去想怎么办？6、精益思思想单元目录录课程内容库存浪费费的解决决方法精益生产产体系精益生产产的两个个支柱准时化自动化以均衡化化适应市市场的多多样化第二单元元—精益技术术体系库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商单元1单元2单元3供应商商使用点不设中间间库存1、库存浪浪费的解解决方法法DownstreamMarketPlace材料超市NewProduct新的产品WithdrawalCards取卡NeededProduct需要的产品Pull拉动abcdefghIjkProductpulledfromstoreonlyasneeded.UpstreamProduceonlywhatisrequiredtoreplenish.只制造必需的补充产品的拉动仅仅作为需要MarketAddressSMARTNumberLineSideAddressPartNumberPartDescriptionRouteNumberDockNumberSerialNumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlackClip50A1C27-N-10LCL00007SMARTCardLinesideMailbox1、库存浪浪费的解解决方法法ABCABCABCCBATCH批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法法改善例例〈原来的生生产方式式〉No1No2No3生产流程程库存库存库存库存物：每一一工程都都得要保保持库存存人：配置置3名作业者者计划生产方式1、库存浪浪费的解解决方法法按加工工工艺排列列油漆车间间车床车间间装配区电镀车间间磨床组铣床组接收区发运区

产品A

产品B

产品CReceivingShipping1、库存浪浪费的解解决方法法铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s现某企业业的生产产车间接接到任务务，要生生产一组组产品，，需要经经过铣、、钻、磨磨、装配配和打包包等六道道工序，，每周生生产3200件。所有有这些产产品的加加工过程程相似，，需要的的工人相相同。该该企业每每周工作作5天，每天天工作8小时。生生产指定定产品每每道工序序的单位位加工时时间如表表2。案例例案例例投资回报报率收益增大大浪费减少少库存减少少人员减少少适应需求求变化的的生产品质保证证看板拉动动快速切换换现场5S设备TPM适应的设设备标准作业业U型布局一人多序序防呆措施施自互检尊重人性性与小集集团的持持续改善善活动工序平衡衡2、精益生生产体系系两大支柱柱精益生产产方式自働化准时化3、精益生生产体系系4、准时化化定义Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都都刚好及时MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区上海延锋锋ShanghaiYanFeng4、准时化化自働化是是当生产产有问题题时，设设备或生生产线具具有自动动停止或或作业员员主动使使之停止止的能力力零缺陷5、自働化定义自働化的的有效工工具——异常警示示灯自动检测测自动停止止自动报警警5、自働化定义好处处:提供下列列视觉和和听觉帮帮助:-目前生产产状态-库存情况况-设备状态态-质量状态态-需求援助助状态-按节拍生生产状态态*支持小组组的快速反应应提高运行行能力Andon板自働化---流水线安安灯自働化实施*责任人和和领导快速反应应限制作业业不良影影响他人人的限制制位置防止不合合格加工工的动作作防止防止装配配漏件的的监控装装置快速处理理问题的的系统如何有效效的自働働化5、自働化发掘问题题警示灯显显示停线线情况管理者的的行动解决问题题防止再再发生产线安安定目标快速处理理问题5、自働化5Why?在问题根根源的处处予以解解决，制定措施施，预防防再发生生。当场采取取应急措措施追查原因因时应连连续问5个为什么，，直到找到最最直接的根根本原因。。应用5-WHY快速寻找原原因5、自働化第一个为什什么：为什什么停机了了？机器过载，，保险丝烧烧断。第二个为什什么：为什什么会过载载？轴承润滑不不够。第三个为什什么：为什什么润滑不不够？机油泵没有有抽上来足足够的油。。第四个为什什么：为什什么机油泵泵抽油不够够？泵体轴磨损损。第五个为什什么：为什什么泵体轴磨损损？金属屑被吸吸入泵中。。第六个为什什么：为什什么金属屑被吸吸入泵中？吸油泵没有有过滤器。。。。。。。5Why?直到找到根根本原因为为止5、自働化6、以均衡化化适应市场场的多样化化迅速适应需需求变化的的生产准时生产（（仅按能销销售的数量量生产）每月的适应应每日的适应应各工序的月月份生产能能力计划按照当天品品种的循环环时间生产产显示各工序序品种的月月份生产量量和每天的的平均生产产量通过看板方方式进行对对前工序每每天的生产产指示决定个品种种的月生产产计划决定混流装装配线的产产品顺序计计划月份需求预预测来自销售商商的日订货货周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库6、以均衡化化适应市场场的多样化化生产计划星期一的生生产星期二的生生产星期三的生生产星期四的生生产星期五的生生产6、以均衡化化适应市场场的多样化化单元目录课程内容U型布局流程式设备备一人多序的的作业标准作业现场5S与目视管理理TPM全员品质管管理防呆措施快速换模工序平衡第三单元—精益生产十十大招数单独、固定定、不交流流适应、灵活活、交流在制品操作流程上海延锋ShanghaiYanFeng1、U型布局布置时需考考量「设备备的配置」」是指材料料、零件、、制品等「「物」的顺顺流及作业业员,检查员等「「人」可以以做顺畅的的动作及作作业的「设设备之配置置」(布置).思考方方法区分主要实施事项物1.1个流2.同期化人1.多工程化2.多能工化设备1.照工程顺序的设备配置2.整流化<参考>*配线·配管的施工工(压气、电气气、水）1）配线·配管不要在在地面，因因很难清扫扫；再者，，对材料等等的运搬也也有阴碍。。布置例例基本型式二连配配置2U字型配置1布置的基本本型式置场完成品材料料①②③④⑨⑧⑦⑥⑤置场材料B材料A①②③④⑨⑧⑦⑥⑤⑤下工程*对应应每每天天交交货货数数量量(生产产数数)的变变化化,增减减人人员员的的配配置置.<检讨讨布布置置时时的的要要点点>1.考虑虑「「物物」」的的整整流流化化,依工工程程顺顺序序配配置置设设备备.2.在订订购购设设备备阶阶段段,要检检讨讨「「设设备备大大小小」」,注意意设设备备能能容容入入区区域域内内.3.对应应物物品品流流动动方方法法,人的的动动作作,检讨讨「「设设备备启启动动开开关关的的配配置置」」.4.检讨讨适适当当的的「「另另件件置置场场、、制制品品置置场场配配置置及及配配置置从从作作业业员员处处可可确确认认库库存存的的置置场场」」(工程程内内为为1个流流).1、U型布布局局思思考考设备备不不落落地地生生根根不寄寄人人篱篱下下不离离群群索索居居2、适适应应流流程程式式的的设设备备2、适适应应流流程程式式的的设设备备高低低不不等等的的设设备备造造成成的的浪费费动动作作深度度不不同同的的设设备备造造成成的的浪费费动动作作放一一个个踏踏板板条条整整高高底底不是是后后面面而而是是向向前前面面对对齐齐.“U””型单单元元-高速速生生产产状状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485673、多多技技能能员员工工“U””型单单元元-低速速生生产产状状态态12345610987TAKT

01020304050603、多多技技能能员员工工一个个流流的的人人员员要要求求2.作业业标标准准化化----改善善的的前前提提;3.少人人化化----有弹弹性性的的组组织织，，柔柔性性制制造造；；4.辅助助人人员员----做非非标标准准的的工工作作；；5.团队协作作----荣辱与共共；1.多技能工工一人多岗岗制

业务内容目标现状1图纸理解度532上下合模523钳工基础534组装545冲压操作536缺点对策527成型性调整548精度调整53这样做，，有何好处处?3、多技能能员工姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张**10王**7杨**6……0这样做，，有何好好处?3、多技能能员工MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单标准作业业单

标准作业单4、标准作作业4、标准作作业简言之：：通过有有效率的的劳动提提高生产产效率目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化；目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化；目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；标准作业的根本目的目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的标准作业业

以人人的动作作为中心心，把工工序集中中起来，，以没有有MUDA的操作顺顺序有效效的进行行生产的的方法。。标准工时时（T.T）

生产产一件产产品应该该使用的的时间值值。循环时间间（C.T）

作业业者一个个人进行行标准作作业时，，毫不困困难的、、最快的的、一个个循环的的实际作作业时间间（包括括步行时时间），，但不包包括空手手等待时时间。标准中间间在库（（标准手手持）按按照标标准作业业规定的的作业顺顺序进行行操作时时，为了了能够反反以相同同的循序序、动作作操作生生产而在在工序内内持有的的最少限限度的待待加工品品。（入入料口和和成品货货店的在在库不属属于标准准手持））T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量4、标准作作业用最小限限度的作作业人员员和在制制品进行行的所有有工序之之间的同同步生产产标准作业业作业顺序序标准作业业三要素素4、标准作作业标准作业业综合单单零件编号A76-2845编制日期2003年9月16日产量450pcs/日工序名称门框加工部门一车间循环时间63sNO作业名称时间作业时间手自步51015202530354045505560651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计50401351015202530354045505560651/2

手工自动步行4、标准作作业标准作业业综合单单标准作业单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/循环时间正常作业时间

+●263s/63s63s2/2S2+

S1+振动插边

切边+

①②③④⑥⑤⑦In

材料Out

半成品门框加工工U形加工单单元示意意图4、标准作作业5、现场5S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织织效率2S3S5S4SB15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA––L012345789106090807020304050601FA––L02现场的重重新规划划，建立立地质系系统5、现场5S*通过对现现场人物物分析，，起码我我们要做做到:人流与物流混合MenWomen通道休息区MenWomenFeedFeedStockStockStock通道通道人流与物流分离休息区5、现场5S尘土、油油污、原原料附着着、应应力、、微裂纹纹、划痕痕、腐蚀蚀、松动动、振振动动、蠕变变、接触触不良、、短路、、老化、、

电参参数漂移移、硬化化、泄漏漏、变质质、位移移、烧烧焦、、发热、、磨损、、蒸发、、挥发故障设备故障障多？6、设备TPMTPM是什么TPM的其他称称呼TotalProductiveManagement全面生生产经经营TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司司的生生产保保全全公司司的生生产革革新活活动，，全面面创新新管理理(工具））TotalProductiveMaintenanceTPMTotalPerfectManufacturing全面理想生生产TotalPlantManagement全面工厂管管理创新TotalProfitableManagement全面盈利经经营6、设备TPMTPM=PM+ZD+小组织活动动预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的的条件(分析问题，，防止未然然)-排除物理性性、心理性性缺陷-排除重大故故障-消灭普遍性性不良-延长原有寿寿命“0”目标(ZeroDefect)-与同行的水水平无关如果追求““0”的目标在竞争中一定定会胜利-如果同行也也追求“0”那么速度是是胜败的关关键全员参与经经营(SmallGroupActivity)-提高组织成成员的能力力-为提高热情情而活跃组组织-组织成果的的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修TPM的思想与理理念6、设备TPM自主保全活活动的目的的自己的设备自己守护维持管理能力习惯化◆具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油◆遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力条件设定能力发现异常能力★自主：有关自己的事通过自己的努力完成★保全：保护而使之完善6、设备TPM第7STEP(自主管理)第5STEP(自主点检)第4STEP(总点检)第3STEP(清扫·加油基准书书作成)第2STEP(发生源·困难减少对对策)第1STEP(初期清扫)第6STEP(工程品质保保证)STEP促进目的促进内容发现缺陷能力的培养养改善能力的培养产生防止老老化的能力培养知道设设备构造的能力力产生判断设设备异常的能力4M和品质的原原因管理的能力力设备和现场场管理体制化的构构筑-.运用5感找到缺陷陷-.改善设备清清扫困难的的地方-.改善点检困困难的地方方-.找到发生源源进行改善善-.作业者自己己要遵守的的设备管理理基准书由自自己作成-.理解设备和和设备的机机能构造,可以达到理理解加工点点的水准-.正确的处理理异常,具备小故障障的修理能力-.明确的理解解品质和设设备的关系系在不良发生生以前采取取措施-.1~6STEP的体制化,习惯化第0STEP(整理整顿)不用品的清清除已发现浪费费的清除-.清除不必要要的物品-.必要品要定定物,定量,定位置自主保全活活动的步骤骤6、设备TPM定点：确定定点检设备备关键部位位，薄弱环环节定：：确定点检检项目即检检查内容（（技术水平平匹配，仪仪器仪表配配套）定：：确定点检检检查项目目的判定标标准（设备备技术要求求、实践经经验）定周期：确确定点检周周期（安全全、耗损、、工艺、负负荷、经验验、可调））定法：：确定点点检方法法（解体体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：确确定点检检人员（（按照不不同点检检分类确确定）定表：确确定点检检表格定：：确确定点检检记录内内容项目目及相关关分析八定6、设备TPMOne-pointlesson整个团队会越来越好！发现问题题想出解决决办法One-pointLesson写成OPL并向大家家解释One-pointlesson一起讨论论其实很简简单:1.在工作中中注意观观察,发现问题题2.进行研究究及准备备发表自自己点子子的表格格3.作者向其其他组员员解释内内容4.小组一起起讨论可可能的改改善5.持续改进进6、设备TPMTPMOne-PointLesson(典型问题题类)主题:滚铣机压压力泵上上坏掉的的销栓现象:工场中用用来夹紧紧圆柱体体所需的的压力(设定为30kgf/cm2)突然下降降且无法法回复.原因:液压泵上上半圆柱柱形的连连接销损损坏导致致马达无无法将动动力传送送给液压压泵(打滑);这是因为为液压泵泵与马达达的中心心轴线不不在同一一直线上上.两轴中心心线的偏偏离是由由于液压压泵固定定底座的的紧固螺螺栓松动动造成的的.纠正措施施:1.重新较直直两轴中中心线(0.5MM0.1MM)2.更换半圆圆连接柱柱销3.拧紧固定定压力泵泵的螺丝丝4.重新设定定压力(释放压)为30kgf/cm2.预防措施施:在压力泵泵与马达达连接处处画上对对准标志志;每6个月检查查一次.每班开始始前检查查压力表表.停机损失失:约8小时.松动的螺栓水泵半柱形销马达OPL案例6、设备TPMSingleMinuteExchangeofDie(快速换模)SMED在50年代初期期起源于于日本由ShigeoShingo在丰田企企业发展展起来最初使用用在汽车车制造厂厂,以达到快快速的模模具切换换它帮助丰丰田企业业产品切切换时间间由4小时缩短短为3分钟7、快速换换模-SMED切换过程程中的时时间损失失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二7、快速换换模初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化7、快速换换模-SMED缩短切换换时间的的法则1、平行作作业2、手动，，脚不要要动3、使用专专用的工工装夹具具4、与螺丝丝不共戴戴天5、不要取取下螺栓栓、螺丝丝6、基准不不要变动动7、快速换换模-SMED7、快速换换模-SMED7、快速换换模这是转线线时使用用的小车车，每次次转线前前，物料料都以经经按工位位放在小小车上并并送到生生产线旁旁边，按按顺序排排好，大大大缩短短了转线线的时间间。改进前改进后储存在带带轮子的的架子上上--不不需要推推车固定存放放地点，，并用彩彩线标出出用彩色编编码和标标签，标标识出各各部件适适应于什什么样的的产品在部件运输前前必须先找到到一部推车因部件存储地地点不固定，，需要寻找部部件很难区分各部部件分别适合合于什么样的的产品7、快速换模-SMED使用功能性夹具为什么使用夹具具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时时间夹具的类型梨型孔U型槽C型垫圈吸盘7、快速换模-SMED8、全员品质管管理产品设计职场环境材料设备精度加工条件担当人员不出不良产品设计不出不良产品设计材料管理设备管理设备管理与作业标准作业标准教育训练全员、全面、、全过程DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!8、全员品质管管理发现不合适情情况寻找原因预防措施探讨是否加入入故障报警故障报警种类类设置、确认维护不制造不良品品LOCKOUTRULES8、全员品质管管理不流出不良品品停机确认隔离对策培训跟踪头脑风暴8、全员品质管管理阻止不接受不良品品1、质量基准的的共有化在工序之间的的有关质量标标准达到共识识后就可以制制定行动基准准了2、建立反馈机机制针对上工序来来的不合格品品对照工作行行为准则，准准备立即采取取措施的方案案及表格等4、对策的追踪踪接受上工序的的对策结果报报告，阻止不不合格品的再再度发生3、合适的反馈馈及对策的实实施明确相关的管管理者、监督督者、操作者者各自的责任任、期限等8、全员品质管管理避免疏忽犯错9、防呆措施Poka-Yoke是防止犯错的的意思。人们们在工作中总总回因为各种种原因犯错，，造成废次品品或者返工。。Poka-Yoke就是要利用一一些工装，夹夹具来防止操操作员工犯错错，以提高产产品质量和生生产效率，提提高员工的工工作信心。9、防呆措施最高层次：在产品品设计计阶段段就考考虑到到产品品制造造过程程不不产生生不合合格品品。第二层层次：：在产品品制造造过程程中，，利用用工装装，夹夹具来来防止止产生生不和和格品品。第三层层次：：利用防防呆设设计检检查出出不和和格品品。Poka-Yoke的三个个层次次9、防呆呆措施施10、工序序平衡衡8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产平平衡率率=(生产能能力8/潜在能能力9.6)××100%=83.3%生产平平衡损损失率率=1-生产平平衡率率=16.7%生产损损失=潜在能能力-生产能能力=9.6-8=1.6=潜在能能力×生产平平衡损损失率率=9.6××16.7%=1.6线速160秒（客客户需需求））线速(节拍)=运行时时间/需要生生产量量=27900秒/175台=159.4=160秒971201101591009514012090126流水线线生产产效率率?CycleTime(CT)10、工序序平衡衡12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：：铣平面面图号：：B239/1产品：：B239铸件机器：：4号立铣铣速度：：80r/min走刀量量：380mm/min制作：：MIKE日期：：2000/08/1810、工序序平衡衡单元目目录课程内容改善与与革新新的差差别何谓自自然工工作小小组与与其目目的自然工工作小小组的的架构构自然工工作组组的形形成流流程自然工工作组组的参参与提提案自然工工作参参与PDCA第四单单元—持续改改善常时和和通常常的能能力就就充分分该做的的正正正当当当的做做特别的的能力力·很大的的投资资KAIZENContinuousImprovementINNOVATION大的变变化大的成成果用小的的变化化累计起起来核心的的Idea独创性性,创造性性产生法法一点点点1、改善善与革革新的的差别别

自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是是老虎虎队！！”2、自然然工作作小组组定义义与目目的装配部部注塑部部品管部部高级组组长组长高级品品质检检测员员品质检检测员员初级品品质检检测员员新员工工进行行组装装部的的现场场培训训遴选及及分配配生产部部中的的自然然工作作组高级组组长组长高级塑塑胶操操作员员塑胶操操作员员初级塑塑胶操操作员员高级组组长组长高级组组装操操作员员组装操操作员员初级组组装操操作员员3、自然然工作作组总总体架架构1––同一个个自然然工作作组2––同一个个部门门中的的同一一个班班次3––同一个个部门门当有晋晋升机机会时时，优优先权权会给给予下下列单单位中中的合合格人人选：：高级组长2%组长8%高级操作员15%操作员25%初级操作员50%储备3、自然然工作作组总总体架架构4、自然然工作作组的的运作作流程程奖励机机制督导委委员会会工作组组领导导支援资资源参加部部门装配配部部注塑塑部部培训训和和教教练练公司司期期望望和和小组组的的目目标标技能能评评估估和和考考核核绩效效评评估估和和沟通通机机制制分享享和和不不断断改改进进NWG运作流程程支援配合合部门品质部设备部作为自然然小组的的日常工工作，参与建议议率90%建议应在在30天内答复复，60天内实施施GOODJOB!承认和表表彰有正正式及非正式式形式，，应与工厂厂的目标标结合在一一起5、自然工工作小组组参与提提案SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard5、自然工工作小组组参与提提案实施检查行动实施确认效果果标准化56发现问题题，确定定目标分析问问题提出潜在在的解决决方法选择并规规划解决决方法实施解决决方法评估解决决方法PDCA1654系统改善善问题的的流程内容原因计划方法定义问题分析问题制定计划41236、自然工工作小组组参与PDCA问题:目标:第二步:分析问题题流程人员设备材料根本原因因第四步:选择方法法并制定定实施方方案第五步:方案的实实施第六步:评估标准准方法并并标准化化第三步:形成潜在在解决方方法潜在解决决方法解决方法法控制能力力相关性需要的资资源效益员工的理理解支持持12345第一步:确定改善善问题并并确立目目标原因编号号找到的根根本原因因潜在解决决方法6、自然工工作小组组参与PDCAThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位位！！！！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。19:46:3419:46:3419:4612/29/20227:46:34PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2219:46:3519:46Dec-2229-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。19:46:3519:46:3519:46Thursday,December29,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2219:46:3519:46:35December29,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。29十二二月20227:46:35下下午19:46:3512月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月227:46下下午午12月月-2219:46December29,202216、行动