精益生产管理培训Leanroducionmanagemen

1精益生产管理Leanproductionmanagement管理即是一门科学管理又是一门艺术2本次课堂重点介绍丰田生产系统的组成生产管理中的七大浪费JIT生产方式简介标准化作业节拍与均衡生产运行效率快速换型差错预防(见《防错法讲义》)

价值流的分析

起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益思维和精益生产系统1制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期生产过剩的浪费制造不良的浪费搬运的浪费动作上的浪费停工等活的浪费库存的浪费加工本身的浪费丰田的7种浪费2过量生产生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求劳模？为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工

检验/校正/返工不符合精益生生产的一切物料搬运运活动物料搬运对最终产品或或服务不增加价值的的过程过程不当任何超过加工工必须的物料供应库存浪费库存掩盖所有有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平当两个关联要要素间未能完完全同步时所所产生的空闲闲时间等待任何不增加产产品或服务价价值的人员和和设备的动作作多余动动作丰田的八种浪费缺陷产产品Defects运输Transportation等待Waiting行为动动作Motion库存Inventory过量加加工Extraprocessing浪费过度生产Overproduction未尽其才Non-utilizedtalentskills丰田的八种浪费浪费内容原因对策加工过度的浪费1、生产过多2、生产过早3、生产质量超出顾客要求4、成品库存、半成品库存增加5、资金周转率低下1、与顾客交流不充分2、以来个人经验的思维方式制定的生产计划3、人员过剩4、设备过剩5、大批量生产6、生产负荷变动7、在生产过程中产生问题8、生产速度提高1、与顾客充分沟通2、生产计划标准化3、均衡化生产4、一个流5、小批量生产6、灵活运用看板管理技术组织生产7、快速更换作业程序8、引进生产节拍制造不良的浪费1、原材料的浪费2、开动率低下3、检查的浪费4、用户索赔而引起的企业信用低下5、库存增加6、再生产的浪费1、对于可能产生不合格品的意识薄弱2、在生产过程中不注重产品质量3、监察中心的管理检查标准不完善4、教育训练体制不健全、顾客对于产品质量要求过多，缺乏标准化作业管理1、产品质量是在工序中制造出来的2、坚持贯彻自动化、现场、现货、现实的原则3、制定培养相关一时的对策4、通过不断问为什么的对策、防止问题再发生5、引进预防错误的措施6、确定产品质量保证体系7、使改善活动于质量体系有效融合丰田的八种浪费浪费内容原因对策停工等活的浪费1、在反复作业的过程中，标准作业管理不完善2、监视3、表面作业4、停工等活5、机器设备、人员等有富余1、生产工序流程不合理2、前道工序和后道工序产生了问题3、停工等活、等料代工3、表面作业4、设备配置不合理5、在生产过程中的作业能力不平衡1、引进均衡化生产、生产节拍的概念2、努力使工序流程合理，发现浪费3、U字型配置4、快速更换作业程序5、再分配作业6、停止停工等活时的补偿7、生产线平衡分析8、人情表面作业9、安装能够自动检测倒异常状况并且自动报警的装置搬运的浪费1、在不同的仓库移动产品和转运2、空车搬运3、搬运的产品有瑕疵4、空间的浪费使用5、搬运距离和搬运次数6、增加搬运设备1、欠缺“搬运和寻找不是工作”这一观念2、生产布局不合理3、活性指数低4、与生产顺序组合时，研究商讨不足1、培养不要搬运的概念2、确定最佳搬运次数3、U字型设备配置4、小容量化5、活用各种搬运方式6、成套搬运零件7、提高活性指数丰田的八种浪费浪费内容原因对策加工本身的无效劳动的浪费1、为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数2、生产效率低下3、次品增加4、按照过去的习惯操作，不加以改善1、生产工序设计不合理2、对人和机器功能的分析不完全3、处理异常停止的对策不完善4、夹具工具不完善5、标准化体制不完善6、员工技术不熟练1、改变以往操作习惯2、解决现场注意问题库存的浪费1、成品、半成品库存积压2、库存管理费用3、产生库存是掩饰过多问题的结果1、均衡化生产体制不健全2、多准备些库存是交期管理所必需的意识3、设备配置不合理4、大批量生产5、在等活时产生的富余生产人员1、与顾客充分沟通2、培养针对库存的意识3、生产工序流程化4、贯彻看板体制5、将物品和信息一并运送5、使工序中的问题无限接近于零目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，JIT生产方式每次都刚好好及时！3物料运送路路线建立在按固固定路线和和固定时间间基础上的的物料填充充系统是拉拉动生产的的条件BCA零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里423按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前1拉动系统外部拉动发送拉动生产拉动物料从存放放区向生产产点的授权移动以补充消耗的用量量物料从上工工位向下工工位的授权移动以补充下工位的消消耗的用量量物料从外部部供应商向向工厂的授权移动基于消耗耗，而非非预测Material物料PullCard拉动卡要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流拉动系统统：物流流和信息息流拉动系统统：看板板之种类类工序看板板(IPK)-““生产的节节拍器””方块/容容器式式补充看板板-“基基于消耗耗量的零零件流动动”两箱式(多容容器)卡片/容器式式电子式生产控制看板工序名称：总装日期：2003-9-18

计划产量：1000台计划时间：10H=36000S时间段目标累计实际累计差异累计确认备注物料设备质量工艺09:00-11:003003002602604040101020李建军乔凤昌连继东11:00-13:002255252204805455培训不到位连继东13:00-15:0030082515:00-17:00300112517:00-19:00225135019:00-21:003001650说明：1、分工序看板：按照生产的不同工序建立看板，放置到可以让管理人员方便查看的显著位置，由线体的工段长和班长按时填写实际和差异数量，并根据问题将差异分解到不同的部门。2、巡检周期：以2个小时为一个时间段，每经过一个时间段的半个小时内，由相关问题的责任人确认问题并现场解决，过期不确认视同为默认。时间表中的段包括了吃饭时间，有吃饭的时间段，目标值按照占用时间相应扣除。3、看板采用可搽写的形式，每天/班次可以重新填写，每天将结果反馈到定单执行处。工序间看看板例工序间物物料搬运运看板示示例

工序间看板数量看板号型号29F9K-T节拍120台/H前工序工序名称基板所在地A23后工序工序名称总装所在地3B17工序间看看板箱示示例拉动系统统：看板板如何工工作当操作根根据节拍拍时间平平衡后，，在工艺艺流程中中使用““方型””看板来来作为工作与拉拉动零件件的信号号操作#1操作#2操作#3K物流方向向K=满看看板K=空看看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统统拉动系统：工工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓缓冲”/6秒的节节拍=9或10件变化的“节拍拍”拉动系统：补补充看板看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期以供货天数表表示的批量大大小（例如，五天天）；考虑作作业准备，工工具/模具的的可用率，距距离，处理交付周期包括作业准备备、运转、等等待与移动（（包括其它诸诸如热处理之之类的操作））在内的补充充时间安全时间弥补需求与反反应的变化（（例如，输送送故障或临时时的供应商质质量问题）容器容量一般般常常识识取取决决于于尺尺寸寸、、价价值值与与补补充充的的频频率率拉动动系系统统：：补补充充看看板板计计算算例子子：：假定定：：500件件/天天的的生生产产线线速速率率，，订订单单周周期期为为2天天，，交交付付周周期期为为2天天并并且且允许许为为应应付付顾顾客客需需求求变变化化有有1天天的的安安全全时时间间，，标标准准容容器器容容量量是是250件件。。2500250看板

数=500X(2+2+1)250==10看板板数数=单位位时时间间用量量X订货货周周期期+交付付周周期期保险险时时间间+()容器器容容量量拉动动系系统统介介绍绍:单单点点节节拍拍控控制制总装装物流流方方向向补充充信信号号客户户看板板工工作作指指令令零部部件件加加工工拉动动系系统统：：补补充充看看板板工工作作系系统统看板板来来自自下下一一级级生生产产看板板挂挂板板生产产点点ADEFGBCOD基点点B-E-D-A标准准作作业业4为了了将将作作业业人人员员、、机机器器设设备备及及物物流流过过程程作作最最适适当当的的组组合合，，以以有有效效的的达达成成生生产产目目标标而而设设立立的的标标准准化化文文件件“一个个公公司司有有两两本本手手册册就就可可以以了了，，一一本本是是红红本本子子（（质质量量手手册册）），，一一本本是是蓝蓝本本子子（（SOP）标准准作作业业4标准准作作业业非标标准准作作业业线上上操操作作者者负负责责线外外““水水蜘蜘蛛蛛””负负责责对““水水蜘蜘蛛蛛””来来说说是是标标准准作作业业全体体标标准准作作业业生产安安定化化1标准作作业与与非标标准作作业为了将将作业业人员员、机机器设设备及及物流流过程程作最最适当当的组组合，，以有有效的的达成成生产产目标标而设设立的的标准准化文文件标准作作业非标准准作业业线上操操作者者负责责线外““水蜘蜘蛛””负责责对“水水蜘蛛蛛”来来说是是标准准作业业全体标标准作作业生产安安定化化为达到到人员员的安安定，，首先先要:分离标标准作作业和和非标标准作作业。。标准作作业另外准准备一一个人人，专专门在在线外外负责责“非非标准准作业业”的的人员员称为为“水水蜘蛛蛛”，，就是是指这这个人人的动动作必必须像像在池塘塘中、、浮在在水面面上游游走的的水蜘蜘蛛一一样地地迅速速、灵灵活。。重要的的是原原来分分散在在线内内作业业人员员身上上的““非标标准作作业””，全全部集集中在在一个个“水水蜘蛛蛛”的的身上上，就就形成成了““水蜘蜘蛛””的标标准作作业，，从而而使得得整个个生产产线上上所有有的作作业人人员都都是在在做““标准准作业业”，，自然然而然然整个个生产产线就就安定定下来来了。。作业标标准包包括以以下要要素：：1、作业业顺序序2、节拍拍时间间3、标准准手持持标准手手持：：所为为标准准手持持是指指以同同样的的顺序序和节节拍，，在反反复作作业时时，所所需要要的最最少在在制品品的量量SOP(standardoperationprocedure）标准操操作规规程1.机种名名称：：以以公司司规定定的机机种名名称为为主2.作业名名称：：标标明此此工作作站的的作业业名称称3.作业段段别：：标标明此此作业业位于于那一一工程程段4.站别：：标标示此此工作作站位位于工工程段段中第第几站站，以以利排排线。。5.作业内内容：：标标示此此工作作站的的工作作项目目及顺顺序.6.注意事事项：：标标明每每项工工作项项目的的内容容与要要求。。7.图示：：以以绘图图或照照相的的方式式说明明工作作内容容与注注意事事相.8.使用工工具：：标标明此此工作作站所所需使使用到到的工工具，，治具具，仪仪器与与工具具的设设定条条件。。9.使用之之零件件：需需使用用到的的零件件，须须标明明零件件料号号、规规格、、工程程位置置、、用量量。10.变更记记事:记录此此项作作业变变更的的事项项与原原因11.版本:用以管管控此此项工工作的的指导导书.如：””A”、”B”…….。12.判定:注明作作业的的标准准.13.标准工工时:标明该该工作作站作作业的的标准准时间间。我们工工作中中有多多少作作业标标准？？譬如铣齿齿：1、晨会标标准2、设备点点检标准准3、设备操操作规程程4、上、下下料标准准5、换刀作作业标准准6、工序质质量自检检作业标标准7、5S日常作业业标准8、交接班班标准。。。。。。。模拟演练练1，整队---规定站姿姿站站如如松---确认出勤勤报报数数123456789.。。。。。。。2，问候及及回应--各位，，早上好好！刚毅有有中气气；--早--上--好-----！整齐有力力，朝气气蓬勃；；--谢谢一声问候候一声回回应，团团队力量量顿时得得到充分分体现，，大家注意意力瞬间间集中到到主持人人班前会班组长的的现场管管理要点点海口供电电公司举举行班前前会比赛赛班前会海尔本部部，现在在每天站站在青岛岛6S脚印上的的也是表表现优异异的员工工。3，齐唱厂厂歌，，朗读经经营理念念4，分享个个人感想想5，工作总总结具体到人人到事事，有有根有据据避免““大家干干得都不不错”大大而而空；6，工作安安排生产计划任任务分配人人员调配---清楚明确，，注视对方确确认理解解到位7，工作要求时间质质量配合合纪律律8，企业相关信信息传递企业信息息，使员工工了解生产大大局9，特别联络事事项---请问大家还有有没有其他事事项？---知道了散会-------模拟训练班前会争取使每一工位每3分20秒秒生产一件合格品例子:258件节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间每天客户需求数量==860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间258件（需求）节拍与与生产线速度度5设计一个好的的节拍时间TaktTime(seconds)改善余地小很难应付变动动紧张太长的工作步步骤，难以标标准化操作岗位轮换换不容易注意力分散合适区域30120节拍时间复杂度建立操作标准准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件生产线平衡：：数据收集TaktTimeLine节拍时间线Scrap生产废品时间间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品时时间Load/Unload装/卸料料时间工作顺序及负负荷平衡数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图工作顺序及负负荷平衡操作工的数量量等于总的单单件产品的人人工工作量除除以单条生产产线之节拍时时间人工工作总量量操作工数量=生产线节拍时时间需要多少操作作工？12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18优化人机操作作（改善前））After改善后-项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN—工人可操作的的机器数L—装、卸工件时时间M—机器工作时间间W—工人从一台机机器走到另一台机器的的时间工人操作机器数量练习：可操作几台机机器？装卸工件时间间每台为1.41min/次；从一台机器走走到另一台机机器的时间为为0.08min；机器自动切削削时间为4.34min.装卸工件时间间每台为1.41min/次；从一台机器走走到另一台机机器的时间为为0.08min机器自动切削削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08=3.86练习：可操作几台机机器？消除系统瓶颈颈和变差T/T消灭七种浪费费消除六大损失失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱61对工位定期评评审组织3-6人人的多功能团团队每周定期轮查查工位确定改善措施施并进行跟踪踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日日期人人员运行效率6OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver设备综合效率率全员设备维护护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678准确的数据收收集和分析是是持续改进的的基础快速换型加强强了生产的灵灵活性，减减少了库存存和生产准备备时间70%的维护工作作都是先期期进行的紧急故障得得到快速而而有效的检检修，预测测性/预预防性程程序防止故故障发生，非紧紧急工作排排进了计划划运行有效性性之目标-监控生产产在任何时时间的状态态-记录历历史数据以以不断改善善运行能力力-每小时时生产状态态如型号、、产量等-故障维维修时间-换型次次数和时间间-计划停停机时间-质量损损失-速度损损失-其他损损失时间生产报告及及图示生产中的能能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15min通过提高总总的设备有有效性改善善生产率设备备工作时时间负荷时时间计划损失开动时间停止损失实际际开动时间性能损失价值开动时间不良损失6大损失①停工、故障障②换装、调整整⑥启动稳稳定③空转、瞬停停④速度度降降低低⑤废品品、、返返工工0-1计划划停停机机0-2教育育、、早早会会设备综合合效率的的定义OEE时间开动动率=××100=××100(%)负荷时间间–停止时间间负荷时间间开动时间间负荷时间间速度开动动率=×100(%)理论CycleTime实际CycleTime纯开动动率=×100(%)生产数数量×实际CycleTime开动时时间性能开开动率率=速度开开动率率×纯开动动率=×100(%)理论C/T××生产数数量开动时时间良品率=×100=××100(%)良品数数量投入数数量投入数数量–不良数数量投入数数量设备综综合效效率周期时时间TOP5根源分分析改进总的设设备有有效性性PARETO主次分分析全员设设备维维护是是所有有的员员工努努力通通过持持续改改善设设备的的运行行来增加加有效效时间间、提提高产产品质质量、、加强强安全全性及及减少少设备备成本本的全全系统统的活活动全员设设备（（预防防）维维护TPM的五大大支柱柱训练和和技能能的发展展早期设设备管管理维护预预防设设计自主性性的维维护维护程程序改改善系统的的设备备改善善小组一些关关键的的维修修数据据MTBF-平均无无故障障时间间MTTR-平均修修复时时间PM%-预防维维护时时间占占总维维护及及维修时间间的百百分比比，目目标70%TPM:责任人人/操操作员员观观念操作员员有责责任：：监测测设备备，在在机器器出现现故障障前通通知维修人员进进行维护，，进行日常常的清洁整整理及小的的维护调整工作作，并把平平常观察情情况反映给给维修人员员LOCKOUTRULESTPM是一种模式式转变“我操作，，你维修””“我维修，，你设计””“我设计，，你操作””“我们对我我们的设备备，我们的的工厂，和和我们的未未来都负有有责任”持续改进5Why？例子：设备备停机第一个为什什么：为什什么停机了了？（（机器过载，，保险烧了了）第二个为什什么：为什什么会过载载？（轴承润滑不不够）第三个为什什么：为什什么润滑不不够？（机油泵没抽抽上足够的的油）第四个为什什么：为什什么油泵抽抽油不够？？（泵体轴磨损损）第五个为什什么：为什什么泵体轴轴磨损？（（金属屑被吸吸入泵中）第六个为为什么：：为什么么金属屑屑被吸入入泵中？？（吸油泵没没有过滤滤器）。。。好处：1、减少停停机时间间2、增加生生产计划划的灵活活性3、减少浪浪费4、减少库库存成本本5、提高运运行能力力QCO-QuickChangeOver快速换型型7外国两小小时到一一天,丰丰田一一分钟以以内!1970年，丰丰田公司司成功地地把重达达800吨的机机罩用冲冲压机的的作业转转换时间间缩短到到了三分分钟。在在丰田公公司把这这称为单单一作业业转换。。“单一一”（Single））的意思是是：作业业转换时时间，以以分钟计计为一位位数，也也就是9分59秒以内内。现在，在在许多时时候已将将其缩短短到了一一分钟以以内。这这就是““快餐式式”作业业转换。。在欧美美的公司司，这种种作业转转换时间间需要两两小时到到几小时时的情况况不在少少数。最最长的甚甚至需要要整整一一天时间间。从完成上上一个型型号最后后一件合合格产品品到生产产出下一一个型号号第一件件合格产产品所花花的时间间换型时间间定义快速作业业转换“快速作作业转换换”是日日本人在在工业工工程（IE）领域中发发明的革革新性概概念之一一。这一一思路，，是丰田田公司的的顾问新新乡重夫夫开发的的，它给给现在世世界IE领域的理理论与实实践带来来了思路路上的转转变。“快速作业转转换”，不应应该认为是单单纯的技术。。这也是一个认认为有必要转转变一个工厂厂全体员工态态度的概念。在日本的公公司，不仅通通过IE工作人员，而而且还通过被被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组组的现场员工工的小集团活活动来推进““缩短作业转转换时间”。。转换作业改善善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转转换B转化为外部作作业转换明确区分内部部作业转换和和外部作业转转换缩短内部作业业转换C缩短调整作业业D缩短外部作业业转换A改进后的作业业转换A产品生产外部作业转换换B产品生产内部作业转换换内部作业转换换VS.外部作业转换换内部作业转换换：无论如何也不不得不把设备备停下来进行行的作业转换换。外部作业转换换：可以在设备运运转当中进行行转换。将外部转换作作业标准化将准备模具、、工具和材料料的作业充分分程序化而且且必须达到标标准化。有必要把这种种标准化了的的作业写在纸纸上、贴在墙墙上，以便作作业人员随时时都能看到。。作业人员为为了掌握这些些程序，必须须进行自我训训练。原则：一旦设备停止止运转，作业业人员绝对不不要离开设备备参与外部作作业转换的操操作。在外部部作业业转换换中，，模具具、工工具以以及材材料必必须事事前整整整齐齐齐地地准备备到设设备旁旁边，，而且且模具具必须须事前前修理理好。。在内部部作业业转换换中，，必须须只拆拆卸和和安装装模具具。作业转转换工工作中中的调调节过过程，，一般般占整整个作作业转转换时时间的的大约约50%到到70%。。减少少调节节时间间，对对缩短短整个个作业业转换换时间间是非非常重重要的的。程序②装卸卸夹具具、模具、、刀具具30%①准备备材料料、工工夹具具、安安装工工具5%③找正正、定尺寸寸15%④调整整，试加工工50%实际为为95%排除一一切调调节过过程现场观观察并并写下下换型型步骤骤记录时时间和和各种种浪费费区分内内部及及外部部活动动分析所所有换换型动动作把可能能的内内部动动作转转为外外部优化内内外部部操作作试验并并改进进新设设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7快速速换换型型八八步步法法建立立和和实实施施新新的的操操作作标标准准STEP8快速速反反应应信信号号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应

提高运行能力Andon板差错错预预防防（详详间间《防错错法法讲讲义义》）在源源头头预预防防或或探探测测差差错错失效效模模式式分分析析是是差差错错预预防防的的基基础础zz8价值值流流分分析析9理解解流流程程……看看到到价价值值……憧憧憬憬未未来来状状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序什么么是是价价值值流流建立立超超越越单单个个工工艺艺过过程程层层次次而而看看到到宏宏观观生生产产流流程程的的能能力力帮助助发发现现浪浪费费源源展示示了了信信息息流流与与物物流流之之间间的的联联系系广泛泛沟沟通通的的工工具具确定定优优先先次次序序结合合精精益益的的概概念念与与技技术术……避避免免““只只挑挑容容易易的的””来来改改进进形成成实实施施计计划划的的基基础础描绘绘为为了了影影响响这这些些定定量量的的数数据据，，应应该该做做些些什什么么价值流经经理每一个价价值流应应指定一一个价值值流经理理职责:关注系统统优化协调所有有资源向高层管管理者汇汇报价值流经经理工序工序工序冲压焊接装配配改善原材料成品价值流图析析步骤产品族工作计划及实施当前状态图图未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划价值流图析析：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进先出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap价值流图析析：图标2信息流图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排理解当前过过程理解当前过过程是怎么么运行的从顾客要求求着手包括订单数数量与包装装大小绘制基本的的生产过程程沿着“门对对门”流程程倒走(从发发货点开始始)草绘简单的的流程图，，初步了解解流程与工工艺顺序使用标准图图标（用铅铅笔）开始始绘制当前前状态图理解当前过过程是怎么么运行的（（续）给每一工艺艺过程加上上数据框没有标准时时间(使使用秒表)包括每一工工艺过程如如下的一些些适当数据据:-生产周周期时间-产产品批量大大小 -包包装尺寸寸-作业准准备时间-工工人数目-工工作时间-机器正正常使用时时间 -产产品变更更 -一一次性合合格率记录库存/在制品数数量定义关键零零件-key/controlpart，，统计其库存存数量理解当前过过程需要数据采采集理解工作顺顺序了解生产周周期收集等待时时间理解当前工工序操作WithoutData，，It’sJustAnOpinion!没有数据，，它只是你你的观点！理解当前过过程是怎么么运行的（（续）展示来自供供应商并且且流向顾客客的物流包括发货频频率展示工艺过过程之间的的物流展示信息流流画出时间线线包括交付周周期时间和和加工时间间理解当前过过程当前状况图图示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物物料、采购购、生产控控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测测每周订货90/60/30天天预测每天订单当前状况图图示(详详细)当前状况图图示步骤1)从顾客开始始2)绘制基本的的生产工艺艺流程3)给每个工艺艺过程加上上数据框4)添加库存数数据5)展示源自供应应商并且流向向顾客的物流流6)展示工艺过程程之间的物流流7)展示信息流8)绘制时间线（（包括供货周周期时间与增增值时间）如何使用当前前状况图整体改进而不不是局部优化化观察并了解物物流与信息流流憧憬“未来状状态”让顾客拉动消除浪费的步步骤使剩下的步骤骤流动TaktTime=58.6?!?分析和改善当当前状况焊接和装配

冲压

,每天订单XX钢铁厂卷材看板送货XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料、采购、生产控制）90/60/30天预测6周预测MCT=4.5DaysVA=166Sec将来状况图析析将来状况图析析(详细)3)何处使使用物料超市市和看板拉动动方式，触发发并控制上游游工序？在连续流中断断的地方，考考虑超市和看看板-工序为下下游多个流程程服务，并且且换型多时间间长，如冲压压-外包工序-不稳定和和/或长长时间工序，，如陶瓷窑炉炉、热处理等等上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件规划将来状况况应考虑的要要点B–如果FIFO（先进先出）料料道零件已满满，则停止生生产4）先进先出生产产方式：当零件批量较较小或特殊定定制，不能生生产库存时，，先进先出方式式避免过量生生产上游工序

B下游工序

A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.规划将来状况况应考虑的要要点5)在所有有工序中，选选定何处作为为生产控制节节拍器？节拍工序为所所有上游工序序设定生产快快慢、品种变变化的步调，，一般位于最最下游的连续续流工序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductB规划将来状况况应考虑的要要点6)在节拍拍控制点如何何组织均衡生生产LevelingProduction?周生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,A日计划：星期期一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都生生产20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10AEveryPartEveryHour品种每小时都都生产“nogood"“Better”“EvenBetter”Why?10A20B20CEPE..规划将来状况况应考虑的要要点8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20C观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业业之屋ThanksToEverybody！谢谢各位！！！！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。19:41:2919:41:2919:4112/29/20227:41:29PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2219:41:2919:41Dec-2229-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。19:41:2919:41:2919:41Thursday,December29,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月月-2212月月-2219:41:2919:41:29Decembe