精益生产基本原理

精益生产的基本原理BY：骆守俭1一、精益生产概述2理念准备：精益企业精益思想起源与对丰田生产系统的研究，人们对其内涵的认识处于不断变化之中精益思想在今天已经远远超越了批量制造领域，被应用与企业的几乎所有管理领域（制造、研发、品管、物流、甚至一般事务管理流程），即使在单件生产模式中，也已经发挥着重要作用3理念准备：精益企业精益企业的基本目标（美，丹尼尔等，《精益思想》）为消费者正确确定价值，（真正从消费者的立场出发，而不是从企业角度出发）确定一个产品从概念到上市，从订货到发货，从材料到用户手中的成品，及整个使用寿命周期中需要的全部行为消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流动方式进行分析行为结果并再次开始评价过程4概要：精益思想的核心概念价值价值流流动拉动不断改善（追求尽善尽美）5精益生产的起源背景：大量生产方式的兴起亨利·福特的革新性制度大量生产方式的关键-----零件的互换性移动的总装线的产生底特律的海兰公园工厂1955年大量生产方式进入全盛时期6大规模生产模式产生的时代、成因、背景时代：产生于美国20世纪一二十年代成因：有一个巨大而需求统一的国内市场当时工业中已应用了现代化的生产技术和管理方法背景：美国模式的七个特征：互换的零件专用的机器对供应商的信任以生产过程为中心劳动分工熟练的工人灵活性和持续性的技术改进7大规模生产模式的特征内容目标手段生产组织流水线式生产可互换的零件专用的机床等加工设备熟练工人的专业化分工生产目标低成本产品标准化规模经济生产过程的操作效率满负荷生产基于生产确定供应基于生产推动销售生产控制对业务活动的控制专业化管理人员按管理职能分工建立多层次组织机构8大规模生产模式的运行条件大规模生产模式的成功主要在于通过模式化流水线使生产以实现低成本的目标，通过产品标准化和分工专业化以实现高效率目标。然而，大规模生产模式的成功是有前提条件的。市场需求相对统一和稳定产品生命周期长市场需求及产品更新变化缓慢9大规模生产模式的成就福特公司自1909年福特开始生产T型汽车1910年：单车生产时间：12小时28分钟；单价： 950美元1924年：单车生产时间：93分钟单价： 290美元销售量： 125万辆10丰田汽汽车公公司的的困境境1949年年，丰丰田公公司面面临困困难1950年年，当当时的的日本本工程程师丰丰田英英二到到美国国底特特律的的鲁奇奇工厂厂取经经“那里里的生生产体体制还还有些些改进进的可可能””11日本不不适合合大量量生产产国内市市场很很小，，汽车车需求求种类类多而而复杂杂日本的的劳动动力问问题日本经经济缺缺乏资资金和和外汇汇世界市市场竞竞争激激烈日本汽汽车工工业的的政策策12精益生生产的的威力力通用弗弗雷民民汉厂厂非直接接生产产工人人过剩剩大量库库存高返修修率劳动力力生产产积极极性低低丰田高高冈厂厂无非直直接生生产工工人零库存存零返修修率节奏紧紧张、、目的的明确确13指标比比较

通用弗雷民汉厂丰田高冈厂每车总装时４０．７１８．０修正后的每车总装时３１１６每百辆车总装缺陷数１３０４５每车占总装面积８．１４．８平均零件库存２周２小时14什么是是精精益益生产产?精益生产产的发展展历史1985年美国麻麻省理工工学院国国际汽车车项目组组织了世世界上14个国家的的专家、、学者，，花费了了5年时间，，耗资500万美元，，对日本本等国汽汽车工业业的生产产管理方方式进行行调查研研究后总总结出来来的生产产方式，，在日本本称为丰丰田生产产方式。。15美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰丰田汽车车生产历历史比较较整整落后后40年16美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆美国和丰丰田汽车车生产历历史比较较32年后－1982年17－1973年秋爆发发了二战战后最严严重的世世界性经经济危机机——第一次石石油危机机世界上所所有工业业国的生生产力增增长都出出现了减减缓，日日本经济济出现了了零增长长惟有丰田田汽车例例外，仍仍然获得得了高额额利润丰田公司司一定有有一种抗抗拒风险险的强有有力的方方法超常规的的、革命命性的生生产方式式18精益生产产又被称称之为不做无用用功的精精干型生生产系统统，从直观观上看精精益生产产在生产产过程中中尽量减减少了人人力、设设备、空空间的浪浪费，生生产的组组织利用用了准时时化、单单件流、、全员品品质管理理和全员员设备维维护等方方法减少少了缓冲冲区域。。精益生产产既是一一种以最最大限度度地减少少企业生生产所占占用的资资源和降降低企业业管理和和运营成成本为主主要目标标的生产产方式，，同时它它又是一一种理念念，一种种文化。。实施精精益生产产就是决决心追求求完美的的历程，，也是追追求卓越越的过程程。精益生产产的发展展历史19精益生产产追求的的目标一、基本本目标工业企业业是以盈盈利为目目的的社社会经济济组织。。因此，，最大限度度地获取取利润就成为精精益生产产的基本本目标。。二、终极极目标精益求精精，尽善善尽美，，永无止止境地追追求“七七个零”(1)““零”转产产工时浪浪费(Products••多品种混混流生产产)(2)““零”库存存(Inventory•消减库存存)(3)““零”浪费费(Cost•全面成本本控制)(4)““零”不良良(Quality•高品质)(5)““零”故障(Maintenance•提高运转率)(6).““零”停滞(Delivery•快速反应、短短交期)(7).“零”灾害(Safety•安全第一)20特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺劳动力协作厂关系产量产品品种三种生产方式式特性比较特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺简单，利用非标准的零部件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品劳动力高度熟练技术工人非常专的熟练设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。小组组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。协作厂关系与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作出厂与用户。产量非常低极高极高产品品种非常宽，产品按照用户的特种要求制作。标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围21二、精益生产产的核心思想想

－消除除浪费22消除制造系统统浪费的系统统方法

———精益生产精益生产的定定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服服务中的浪费/非增值值型作业的系统方法。。23精益生产系统统的历史性特特性精益生产是以以消除浪费为为核心的，不不断变化其外外部特征的一一种管理思想想，不同历史史阶段，具有有不同的外部部特征现阶段的主要要特征有：JIT，看板板管理，全面面质量管理等等正在显现的新新特征：敏捷捷制造24浪费的定义——不为工序序增加价值的的任何事情——不利于生生产不符合客客户要求的任任何事情——顾客不愿愿付钱由你去去做的任何事事情——尽管是增加价价值的活动，，但所用的资资源超过了“绝对最少””的界限，也也是浪费25消除浪费的四四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存存在浪费第三步：使用合适的工工具来消除已识别的特定定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述述步骤26认识浪费“减少一成浪浪费就等于增增加一倍销售售额”————大野耐一假如商品售价价中成本占90％，利润为10％把利润提高一一倍的途径：：一、销售额增增加一倍二、从90％的总成本中中剥离出10％的不合理因素即无谓谓的浪费。27七种浪费费1.2.3.4.5.6.7.七种浪费费28七种浪费———纠正错误定义：对产品品进行检查，，返工等补救救措施表现：额外的时间和和人工进行检检查，返工等等工作由此而引起的的无法准时交交货企业的运作是是补救式的，，而非预防式式的(救火队队方式的运作作)起因：生产能力不稳稳定过度依靠人力力来发现错误误员工缺乏培训训29七种浪费———过量生产定义：生产多多于需求或生生产快于需求求表现：库存堆积过多的设备额外的仓库额外的人员需需求额外场地起因：生产能力不稳稳定缺乏交流（内内部、外部部）换型时间长开工率低生产计划不协协调对市场的变化化反映迟钝30七种浪费———物料搬运定义：对物料料的任何移动动表现：需要额外的运运输工具需要额外的储储存场所需要额外的生生产场地大量的盘点工工作产品在搬运中中损坏起因：生产计划没有有均衡化生产换型时间间长工作场地缺乏乏组织场地规划不合合理大量的库存和和堆场31七种浪费———动作定义：对产品品不产生价值值的任何人员员和设备的动动作表现：人找工具大量的弯腰腰，抬头和和取物设备和物料料距离过大大引起的走走动流水线人或机器““特别忙””起因：办公室，生生产场地和和设备规划划不合理工作场地没没有组织人员及设备备的效率低低没有考虑人人机工程学学工作方法不不统一生产批量太太大32七种浪费———等待定义：人员员以及设备备等资源的的空闲表现：人等机器机器等人人等人有人过于忙忙乱非计划的停停机起因因：：生产产，，运运作作不不平平衡衡生产产换换型型时时间间长长人员员和和设设备备的的效效率率低低生产产设设备备不不合合理理缺少少部部分分设设备备33七种种浪浪费费————库库存存定义义：：任任何何超超过过客客户户或或者者后后道道作作业业需需求求的的供供应应表现现：：需要要额额外外的的进进货货区区域域停滞滞不不前前的的物物料料流流动动发现现问问题题后后需需要要进进行行大大量量返返工工需要要额额外外资资源源进进行行物物料料搬搬运运(人人员员，，场地地，，货货架架，，车车辆辆等等等等)对客客户户要要求求的的变变化化不不能能及及时时反反应应起因因：：生产产能能力力不不稳稳定定不必必要要的的停停机机生产产换换型型时时间间长长生产产计计划划不不协协调调市场场调调查查不不准准确确34七种种浪浪费费————过过量量加加工工定义义：：亦亦称称为为““过过分分加加工工的的浪浪费费””，，一一是是指指多多余余的的加加工工；；另另一一方方面面是是指指超超过过顾顾客客要要求求以以上上的的精精密密加加工工，，造造成成资资源源的的浪浪费费表现现：：瓶颈颈工工艺艺没有有清清晰晰的的产产品品/技技术术标标准准无穷穷无无尽尽的的精精益益求求精精需要要多多余余的的作作业业时时间间和和辅辅助助设设备备起因因：：工艺艺更更改改和和工工程程更更改改没没有有协协调调随意引引进不不必要要的先先进技技术由不正正确的的人来来作决决定没有平平衡各各个工工艺的的要求求没有正正确了了解客客户的的要求求35过量制制造－－－浪浪费之之罪魁魁（1））产生生新的的浪费费。・材料、、零部部件的的过早早消耗耗・托盘、、物料料箱的的占用用・铲车、、物料料车的的占用用（2））为什什么会会过量量制造造？・对开工工率的的错误误认识识・停线是是不可可以的的错误误想法法・可以对对付设设备故故障、、不良良品、、缺勤勤等问问题・对付生生产负负荷的的不均均衡・生产组组织的的不合合理，，非单单件流流。掩盖了了应暴暴露解解决的的问题题过量制造的后果:难以判断什么时间什么地方会发生问题36产品成成本降降低产品成成本增增加劳务费费降低低间接制制造费费降低低以作业业的再再分配配减少少人员员消除第第三层层次、、第四四层次次的浪浪费等待时时间显显在化化消除制制造过过剩的的浪费费用能销销售的的速度度制造造（丰田田生产产方式式的中中心课课题））设备折折旧费费和间间接劳劳务费费等的的增加加第四层层次的的浪费费1)多余的的仓库库2)多余的的搬运运工3)多余的的搬运运设备备4)多余的的库存存管理理、质质量维维护人人员5)使用多多余的的计算算机第三层层次的的浪费费过剩剩库存存的浪浪费利息支支出（机会会成本本）的增加加第二层层次的的浪费费（最最大的的浪费费）制造过过剩的的浪费费（工工作进进展过过度））第一层层次的的浪费费（过过剩的的生产产能力力的存存在））(1)过多的的人员员(2)过剩的的设备备(3)过剩的的库存存多余的的劳务务费多余的的折旧旧费多余的的利息息支出出好途径径坏途径径37现场管管理中中的常常见浪浪费现现象仪容不不整或或穿着着不整整的工工作人人员有碍观观瞻，，影响响工作作场所所气氛氛；缺乏一一致性性，不不易塑塑造团团队精精神；；看起来来懒散散，影影响工工作士士气；；易生危危险；；不易识识别，，妨碍碍沟通通协调调导致：：38现场管管理中中的常常见浪浪费现现象导致：：机器设设备摆摆放不不当作业流流程不不流畅畅；增加搬搬运距距离；；虚耗工工时增增多39现场管管理中中的常常见浪浪费现现象导致：：机器设设备保保养不不良不整洁洁的机机器设设备，，影响响操作作人员员的情情绪；；机器设设备保保养不不讲究究，对对产品品的质质量就就随之之不讲讲究；；机器器设设备备保保养养不不良良，，使使用用寿寿命命及及机机器器精精度度直直接接影影响响生生产产效效率率，，同同时时，，产产品品质质量量无无法法提提升升；；故障障多多，，减减少少开开机机时时间间及及增增加加修修理理成成本本40现场场管管理理中中的的常常见见浪浪费费现现象象导致致：：原料料、、半半成成品品、、成成品品、、返返修修品品、、报报废废品品随随意意摆摆放放容易易混混料料－－导导致致质质量量问问题题；；要花花时时间间去去找找要要用用的的东东西西－－效效率率问问题题；；管理理人人员员看看不不出出物物品品到到底底有有多多少少－－管管理理问问题题；；增加加人人员员走走动动时时间间－－秩秩序序与与效效率率问问题题；；易造造成成堆堆积积－－浪浪费费场场所所和和资资金金41现场场管管理理中中的的常常见见浪浪费费现现象象导致致：：工具具乱乱摆摆放放增加加找找寻寻时时间间－－效效率率损损失失；；增加加人人员员走走动动－－工工作作场场所所秩秩序序；；工具具易易损损坏坏42现场场管管理理中中的的常常见见浪浪费费现现象象导致致：：运料料通通道道不不畅畅工作作场场所所不不流流畅畅；；增加加搬搬运运时时间间；；易生生危危险险43现场管理理中的常常见浪费费现象导致：工作人员员座位或或坐姿不不当易生疲劳劳－降低低生产效效率，增增加质量量变易的的概率有碍观瞻瞻，影响响工作场场所士气气；易产生工工作场所所秩序问问题44三、精益益生产的的技术支支撑系统统45消除浪费费/使浪费最最小的技技巧、方方法浪费的类类型修正超量生产产材料移动动动作等待库存加工浪费的表表现进行额外外的检测测增加量具具检测站站废品/返修品/分类存放放区额外的库库存按照预测测进行生生产倒班/生产能力力不均衡衡原材料供供应次数数少大型容器器信息交流流不畅过度的伸伸手/弯腰额外的走走动工具不在在生产线线侧放置置人等机器器等待原材材料存储/占用空间间计算机处处理/计算工序之间间存在大大的缓冲冲区不必要的的加工要求以上上的精密密加工消除浪费费的技巧巧稳定供应应商原材材料质量量在线检测测差错预防防/减少变化化小批量生生产拉动系统统连续流畅畅加工指定路线线/频繁供应应小型容器器/工具箱/原材料分分包装拉动系统统改进工作作站设计计、标准准操作规规程紧缩设备备布局和和零件呈呈现在生产线线侧设立立工具区区域标准操作作规程多技能工工培训柔性生产产单元连续流畅畅加工拉动系统统/看板生产产改进运行行效率检查工艺艺要求分析工艺艺浪费的类类型修正超量生产产材料移动动动作等待库存加工46JIT的系统构构成并行地解决问题根本原因永久消除团队工作方法生产线和专家职责持续教育实施方法强调改进趋势跟踪1、设计计流程连接操作作平衡工作作站能力力重新布置置流程强调整修修减小批量量规模减少切换换时间7、改进进产品设设计标准化产产品标识识零件标准准化及零零件数的的减少结合产品品设计的的过程设设计质量期望望2、全面面质量管管理工人的责责任实施方法法：SQC加强一致致性失效保护护方法自动化检检查3、稳定定的计划划均衡的计计划不超过生生产能力力建立冻结结区间4、看板板控制需求拉动动逆流进行行减小批量量规模6、减少少额外库库存寻找其它区域域存储运输传送带运输机5、与供应商商合作缩短提前期频繁的供货应用JIT项目的需求质量期望47企业教育、开开发、人力资资源、5S全面质量管理理防错体系低成本自动化化LCIA设备的快速切切换SMED设备的合理布布置LAYOUT标准作业SO&OS作业标准多能工作业员员良好的外部协协作不断暴露问题题，不断改善善尊重人性，发发挥人的作用用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低低成本柔性生产提高高竞争力经济性适应性公司整体性利利润增加精益生产的技技术体系全员参加的改改善和合理化化活动（IE）48精益生产的六六个要素流畅生产工作场地组织织质量生产可运行性性物料移动员工环境和参参与49流畅生产工作场地组织织质量生产可运行性性物料移动员工环境和参参与价值与信仰全厂范围的交交流计划全厂范围的健健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结结构和支持多技能/上岗合格证。。。。。。。工作场地组织织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心心区域交流中心心质量领导质量体系要求求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析析工艺能力检查和测试确保改进。。。。。。。理解和进行持持续不断的改改进生产报告快速响应系统统有计划的维护护系统快速换型、调调整备件按计划发运均衡生产计划划制定每个零件件计划（PFEP）指定存储地点点合理容量的的的容器拉动系统厂内供应路线线外部材料供应应工作场地计划划价值流映射差距评估按照价值流组组织生产全产品生产周周期节拍周期同步加工精益生产的六六个要素50六个要素之间间的相互关系系利润和效效益目标流畅生产的保证精益生产的基础员工环境和参与流畅生产工作场地组织织质量生产可运行性物料移动51第四部分：附附件精益生产系统统的构成要素素52精益生产要素素——流畅生产目的：以高质量和高高价值的产品品迅速地响应应用户地要求求，并且在这这一过程中能能够安全和高高效率地使用用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品4.1全面面质量管理－－TQM53全面质量管理理的要素54TQM要点概概述TQM的核心心思想是不断断改善：发现现问题后采取取永久性解决决措施－不在在同一个地方方摔两次跟头头统计质量控制制工具是TQM得以实施施的基本保证证依靠制度化的的质量体系实实现质量战略略55质量体系的特特点系统思想：顾顾客的满意度度取决于多种种相互影响的的因素，单纯纯强调某一方方面的工作－－工程设计、、可靠性分析析、质量检验验设备、解决决废次品问题题、操作人员员的教育培训训……，是不不可能做到使使顾客对质量量满意的质量体系是全全面质量管理理的基础，它它规定着与产产品质量相关关的一些必不不可少的活动动所流经的各各种适当渠道道56ISO9000系列标准57ISO9000质量体系的20个基本要要素58ISO9000认证步骤第一方认证：：公司按照ISO9000标准自审第二方认证：：客户对公司司进行评审第三方认证：：认证机构对对公司进行评评审594.2精益益生产的计划划系统误区：“只在在需要的时候候，按需要的的量生产产所需的产品品”，那生产产计划就无足足轻重了。精益生产体系系需要更高质质量的计划工工作！60生产计划的基基础－生产节节拍（T/T）TaktTime必须在几分或或几秒内生产产一台或一个个产品（每月不同）T.T＝每班工作时间间（定時）÷必要数（每班生产台数数）实际T.T每班工作时间间（定時）＋许可的加班时时间必要数（（每班生产台数数）CycleTimeC/T实际测定的生生产一台或一一个的时间61丰田的生产计计划体系62长期计划基本特征：滚滚动计划法年度计划：计计划期3年，，实际每半年年滚动一次月度计划：计计划期3个月月，实际执行行当月计划。。其中，当月月计划在执行行过程中不得得更改－计划划的严肃性得得以保证63日计划每天制定生产产顺序计划该计划只针对对装配线、主主要部件车间间、主要供应应商，其余工工序根据看板板安排生产64精益生产计划划的特点均衡化冻结区间拉动式系统以生产指令为为执行依据654.3看板板管理66看板（KANBAN）看板的作用１．生产、搬运的的指示信息（什么零部件生生产多少，向向哪里搬运）２．目视管理的工工具（控制过量生产产……...不做没有看板板的东西）（判断生产进度度的快慢……..根据剩余看板板的张数）３、改善的工具（生产过量，物物料过多……..减少看板张数数）（从后工序返回回的看板张数数不平均）．．．未遵守均衡化化原则．．．未遵守看板取取放原则．．．停线过多等，由此可以发发现问题进行行改进。准时化生产的的管理工具67看板的种类和和各自的作用用①生产看板．．．A)工序间看板（工序间生产指指示）B)信号看板（批量生产时的的生产指示）②搬运看板．．．．C)工序间搬运运看板（搬运指示）D)外购件供货货看板（零部件订货货、发货指指示）③临时看板．．．．E)（临时生产时时用）④电子看板．．．．F）工厂间搬运运需3－4天时使用用（例）零部件生产产客户库存清洗焊接P库存冲压供应商钢材生产厂厂CACDDDB成品发货68看板卡说明明前工序供应商或工序名パーツナンンバー缩编号连号包装数/器具所在地址后工序客户接受NO.或工序名背面PARTNO.所在地址缩编号PARTNO.工序包装数/器具品质检测点点691．一个料料箱一张看看板2．从料箱箱中取用第第一个零件件时，将看看板取出放放入POST中3．后工序序到前工序序取用零部部件4．前工序序按后工序序取用的顺顺序生产5．前工序序只补充生生产后工序序取用的部部分6．出现断断料时，前前工序要优优先生产所所缺的料，，并负责送到后后工序7．看板由由使用的生生产单元制制作管理8．将看板板视为金钱钱9．特别原原则：不向向后工序传传送不合格格品看板运行的的基本原则则70GenⅣPumpTBI&RVPPumpFuelModuleDCACBracketFuelRail成套发货运送生产控制供应商顾客

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○ECM,KnockSensorICE4Gen2,ConverterOxygenSensor,CrankSensorMAPSensorThrottleBodyAsm.PurgeSolenoidCoolantTemoSensor看板拉动系系统案例之之一71（1）将材材料供给KANBAN与生产KANBAN组合放入P