精益生产培训资料二

引言学习目标主要内容案例讨论第八章精益生产学习目标——知识点理解LP的理念；掌握LP体系；掌握实施LP的条件和基础；理解看板系统的运行过程。返回第一节LP的产生与理念第二节看板管理第三节实施LP的基础和条件主要内容返回第一节概述一、LP的产生二、LP的理念三、LP体系返回一、LP的产生什么是精益生产?LeanProduction

—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。JITBigJITLittleJIT85年，MIT的一个研究组织五年间花费500万美元，日美欧50多位专家，17个国家，90个汽车制造厂进行调研。90年，D.ROOS等三人发表了“改变世界的机器”。50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到

美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。

EijiToyoda(1913~)JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。1985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划”的研究项目《改变世界的机器》第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式”《企业精益化思想》《精益企业》返回企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.二、LP的理念

售价=成本+利润（计划经济）

售价-成本=利润（市场经济）

利润=售价-成本[成本决定定售价]------利润掌握握在制造造商手里里[售价决定定成本]------利润掌握握在顾客客手里你想过吗吗？精益生产产方式的的特征------就是彻底底的除去去所有的的浪费.“减少一成成浪费就就等于增增加一倍倍销售额额”—————大野耐一一假如商品品售价中中成本占占90％，利润润为10％把利润提提高一倍倍的途径径：2、从90％的总总成本本中剥剥离出出10％的不不合理因素素即无无谓的的浪费费。1、销售售额增增加一一倍浪费的的含义义：（丰田田汽车车公司司）凡凡是超超过生生产产产品所所绝对对必要要的最最少量量的设设备、、材料料、零零件和和工作作时间间的部部分。。（丰田田）只使成成本增增加的的生产产诸要要素（（不会会带来来任何何附加加价值值的诸诸因素素）。。大野耐耐一企业现现有生生产能能力=产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++七大浪浪费过量生生产库存搬运作业本本身等待多余动动作不良浪费费未利用用的员员工的的创造造力。。生产多多于下下游客客户所所需MakingMoreThanNeeded生产快快于下下游客客户所所求MakingFasterThanNeeded1、过量量生产产任何超超过加加工必必须的的物料料供应应2、在库库的浪浪费库存水水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩掩盖所所有问问题不符合合精益益生产产的一一切物物料搬搬运活活动3、搬运运的浪浪费4、作业业本身身对最终终产品品或服服务不增加加价值值的过过程任何不不增加加产品品或服服务价价值的的人员和和设备备的动动作5、动作作的浪浪费当两个个关联联要素素间未能完完全同同步时时所产生生的空空闲时时间6、等待的浪浪费为了满足顾顾客的要求求而对产品品或服务进进行返工!7、不良的浪浪费第一层次的的浪费（过过剩的生产产能力）多余的人员员过剩的设备备过剩的库存存多余的劳务务费多余的折旧旧费多余的利息息支出第二层次的的浪费（最最大的浪费费）制造过剩的的浪费（工工作进展过过度）用能销售的的速度制造造（丰田生产产方式的中中心课题））第三层次的的浪费过剩库存的的浪费利息支出存货跌价损损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费费第四层次的的浪费多余的仓库库多余的搬运运工和搬运运设备多余的库存存管理、质质保人员使用多余的的计算机设备折旧费费的增加间接劳务费费的增加通过作业的的再分配减少人人员消除第三层层次和第四层次的的浪费劳务费降低间接制造费费降低产品成本降降低产品成本增增加坏途径好途径浪费的层次次消除浪费的的四步骤第一步：了解什么是浪费费第二步：识别工序中哪里里存在浪费第三步：使用合适的的工具来消除已识别的特特定浪费第四步：实施持续改进措施，，重复实施上上述步骤返回三、精益生生产体系精益生产的的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和和服务中的的浪费/非增值型作作业的系统方法法。精益生产方方式体系构构筑顾客满意

社会满意精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大基础彻底的6S活动全员参与的的改善提案案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平平准化物品放置场场.容器.位置.标准作业与与少人化.看板运营生产量管理理.品质改善设备管理.一个流生产产(目视化)小LOT化.交替搬运改改善.精益生产的的实现方法法及技术体体系企业教育、、开发、人人力资源、、5S全面质量管管理防错体体系低成本自动动化LCIA设备的快速速切换SMED设备的合理理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业业员良好的外部部协作不断暴露问问题，不断断改善尊重人性，，发挥人的的作用看板管理质量保证小批量生产产均衡化生产产同步化生产产JIT生产方式消除浪费降降低成本柔性生产提提高竞争力力经济性适应性公司整体性性利润增加加全员参加的的改善和合合理化活动动（IE）精益生产的的两大支柱柱准时化(JUSTINTIME)自働化(防止误操作作)Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚刚好及时准时化定义义MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区出版上的准准时生产——亚马逊的“即需即印”亚马逊用“即需即印”来补足存货货这种准时时生产方方式的潜潜力并不不局限于于零星印印刷的图图书。对对于大量量印刷的的“热门”书籍同样样会带来来利益。。出版商的的最大成成本为退退货成本本，若可可即需即即印，书书商不用用超量订订货，从从而不会会发生退退货成本本。存货减少再次印刷准备成本降低，每次印刷批量下降接近单次印刷自働化是当生生产有问题时时，设备或生生产线具有自自动停止或作作业员主动使使之停止的能能力零缺陷自働化定义Andon板自働化---流水线安灯自働化实施返回精益思想首首先确立一个个要达到的理理想状态，然然后去想怎么办？改善维持时代的步伐改善的步伐PDAC改善和维持循循环“一天完不成精精益系统”目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管理过程质量控制改进工作丰田生产体系TPS奥迪生产体系APSHPS2005-2006年2007-2008年2009-2012年1.搭建组织平台台2.建立激励机制制3.提升质保能力力4.建立物流模型型5.提升生产能力力2003-2004年从5S做起运用TPS工具进行自主主改善1.策划精益生产产管理体系HPS2.HPS培训、试点推推进、总结、、推广1.实现准时化2.精益生产体系系（HPS)形成HPS构建打造卓越企业业发挥HPS作用做强自身身HPS（红旗生产管管理体系）原构架完善后构架计划信息供应物流厂内配送整车物流学习、推进、总结体系、运作能力提升物流信息系统平台异地集货取货顺引顺建本地集荷便SPS配货物流大日程计计划看板运行供货监控生产物流指示物流基础数据据、标准及公公式流程、帐票、、标准作业准时化物流整车资源前置顺序供货本地集荷便SPS配货顺序配货准时化物流前提条件、物物流仿真HPS—准时化物流返回第二节看看板管理一、推进式系统和和牵引式系统统二、看板控制返回一、推进式系统和和牵引式系统统

产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的““推动式”指指挥系统——生产指令同时时下达给各个个工序废品

“

推动”

管路图压力缓冲区返修库存返修

检验库存重检停机推动大批量隐藏问题题浪费低效的沟沟通大致/估计推动系统统小批量可视的生生产现现场管理理尽可能减减少浪浪费良好的沟沟通准确/真实的信信息拉动系统统做,只是因为我们们需要做做,只做客户需要要的,按时按量后工序领取．后补充生产后补充生产＊前工序只领取取被后工序取取用的部分后工序领取＊后工序到前工工序只取用所所需的量XXUSER/STORELOCATIONXXPullSystemsAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermarketCustomerProcessSupplierProcessMakeWhattheCustomerNeeds

WhenitisNeeded

IntheQuantityNeeded前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行行基本模式工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求“牵引式”的计计划指挥系统统返回二、看板控制制（一）看板的的类别及作用用看板：信息传递工具具传送看板：安排零部件在在前后工序间间的移动生产看板：确定工作地的的生产要求①生产看板．A）工序间看板板（工序间生产指指示）B）信号看板（批量生产时的的生产指示）②搬运看板．C）工序间搬运运看板（搬运指示）D）外购件供货货看板（零部件订货、、发货指示）③临时看板．E）（临时生产时用用）④电子看板．．客户库存清洗焊接P库存冲压供应商钢材生产厂CACDDDB成品发货工程间引取看看单（电子看单））工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区（PC区）工程间引取看看单（电子看看单）工程间引取看看单（循环看单1）运输循环设定定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标准准化物流工时测算算1、区域设定2、T-1区标准在制量量工程内引取看看单（循环看单2）工位7工位8工位9海尔看单运行行流程备注：电子看单：一次性使用用循环看单：塑封可循环环使用信息流程实物流(12)进货口:即进货门号或或电梯(10)事业部部名称称及线线体(3)分供方方数据据信息息的条条形码码(14)含有定定单信信息的的条形形码(2)物料分分时段段送料料时间间(8)定单数数量(9)生产定定单号号(1)分供方方名称称及编码码(11)卸货地地点,暂定T-1区(7)简略码码：直直接写写物料料名称称工程间间引取取看单单---电子看看单基基本格格式－－－分分供方方到T-1区分供方方基本本信息息事业部部基本本信息息卸货基基本信信息定单信信息01(13)物料存存放在在T-1区的位置置T-1-01-1404(4)物料在在T-1区的存存放区区域(5)物料使使用的的工位位编码码(6)物料专专用号号工程间间引取取看单单（循循环看看单1）－－－立体体库到到T-1区(1)分供方方名称称(2)分供方方编码码(3)分供方方数据据信息息的条条形码码(4)物料在在T-1区的存存放区区域(5)物料使使用的的工位位编码码(6)物料专专用号号(7)简略码码：直直接写写物料料名称称(8)看单容容量(9)使用的的循环环看单单中的的第一一张(12)进货口口:即进货货门号号或电电梯(10)事业部部名称称及线线体(11)卸货地地点,暂定T-1区卸货基基本信信息(13)物料存存放在在T-1区的位置置事业部部基本本信息息分供方方基本本信息息定单信信息2/4安装减振弹簧(1)

分供方编码(2)工位周转看板的顺序嗔号(3)

部件使用工装的容量(4)部件的变更标识(5)分供方名称(6)工位名称

(7)部件名称(9)工位编码物料存放区域(10)

线体编码(11)

物料存放区域编码工程引引取看看单（（循环环看单单2）－－－T-1到工位位双卡系系统——同时采采用生生产看看板与与传送送看板板单卡系系统——只使用用传送送看板板而不不用生生产看看板在单卡卡系统统中，，总装装配工工序有有日作作业计计划，，根据据装配配计划划，经经过MRP的计算算确定定各工工作地地的日日作业业计划划。每每个工工作地地根据据生产产需要要，用用传送送看板板向前前面工工序领领取所所需要要的物物料。。（二））看板板系统统的运运行34月内示月份内示旬间指示

准定确定年度（上期，下期）销售计划（）生产计划预测预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示看板的维护A工厂B工厂a制程b制程c制程d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式生产运营上期下期MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程工作单元原材料供应商看板零部件件供应应商分装配线装运看板看板看板看板成品顾客订单总装配线看板“单卡系系统””运行行A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单单元1工作单单元2工作单单元3生产看看板取货看看板生产看看板取货看看板毛坯供供应客户户物流信息流流“双卡系系统””运行行看板调调度原原理示示意图图B出口出口进口进口（工作作地A）（工作作地B）上游工工序下游工工序生产看看板取货看看板超市零件零件返回（三））看板板运行行的基基本原原则1、不合合格件件不交交后工工序2、后工工序取取件（（需方方到供供方取取件））（1）禁止止不带带传送送看板板和空空容器器来取取件；；（2）不不能能领领取取超超过过看看板板规规定定的的数数量量；；（3）领领取取工工件件时时，，须须将将看看板板系系在在装装工工件件的的容容器器上上。。3、只只生生产产后后道道工工序序领领取取的的工工件件数数量量1、超超过过看看板板规规定定的的数数量量不不生生产产；；2、按按看看板板出出现现的的顺顺序序生生产产。。返回回第三三节节实实施施LP的基基础础和和条条件件一、、作业业标标准准化化二、、均衡衡生生产产三、、快速速换换型型四、、U型布布局局五、、现场场5S六、、目视视管管理理七、、准时时采采购购八、、全面面质质量量管管理理返回回一、、作作业业标标准准化化准时时生生产产的的基基础础MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单标准准作作业业单单

标准作业单用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业T.T(标准工时)作业顺序标准中间在制品标准作业三要素以人人的的动动作作为为中中心心，，把把工工序序集集中中起起来来，，以以没没有有MUDA（浪费））的操作作顺序有有效的进进行生产产的方法法。标准作业业组合票票及标准准作业票票返回二、均衡衡生产星期一的的生产星期二的的生产星期三的的生产星期四的的生产星期五的的生产看图说话话如果您公公司某条条生产线线共可生生产A、B、C三种产品，每每种产品每月月的生产任务务如下：A产品：9600件B产品：4800件C产品：2400件每月生产20天，您通常会会怎样安排每每月的生产计计划？考虑哪哪些因素?理由：讨论分析总量的均衡：：削峰填谷N＋１NN＋２量・生产线・式样季・月・周・日按品种的数量量均衡：减少少生产的波动动每日的车型、、产量9600240048002406012016800辆/20天/2班420辆/班（计划条件）根据条件进行行均等的生产产品种投入顺序序：均衡作业业量每日按车序循循环生产返回三、减少调整整准备时间（（快速换型SMED）切换过程中的的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二丰田在过去几几十年间，把把调整时间缩缩短到原来的的1/10-1/15调整时间分为为内部调整、、外部调整减少调整时间间的方法：把调整活动分分解成内部和和外部把内部转换为为外部尽量使内部调调整时间降低低减少调整时间间Q=2DSH游戏内容：模仿F1赛车中转维修修，维修小组组有7名成员，维修修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手手补充水等。。要求：如何安排整个个赛车维修的的工作内容及及工作顺序，，使维修时间间最短。游戏：F1赛车中转维修修当赛车还在比比赛尚未进入入维修站时，，维修站中的的7人维修小组已已做好赛车维维修的准备工工作，即外换换型1人准备撬起赛赛车，4人负责更换轮轮胎，选好合合适的轮胎，，按要求充足足气，各自站站在预定的位位置1个人负责加油油，事先将汽汽油和酒精混混合好的燃料料装入桶内，，站在赛车油油箱的位置，，另一人负责责加水。SET-EXTERNAL(0SEC.)HO2GAS区分内换型和和外换型赛车进入维修修站（发动机机怠速），6人维修小组开开始各自的工工作1人准备撬起赛赛车，4人迅速将赛车车顶起更换轮轮胎.1人迅速将油箱箱灌满.另外人给发动动机加水和润润滑油，并给给车手补充水水。换轮胎的人负负责检查轮胎胎定位，悬挂挂系统等.其他人负责检检查发动机等等其他部分.GO-INTERNAL(10SEC.)HO2GAS区分内换型和和外换型此时的快速维维修工作尚未未结束，当当赛车重新投投入比赛后，，维修小组开开始进行整理理和新一轮准准备工作。将更换下的轮轮胎、千斤顶顶等工具放回回原位，并开开始下一次快快速维修的准准备工作，然然后按照查检检表确认准备备工作是否完完成。READY-EXTERNAL(14SEC.)HO2GAS区分内换型和和外换型返回四、U型布局单独、固定、、不交流适应、灵活、、交流在制品操作流程JIT制造单元：按按产品对象布布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口（1）把库房搬到到厂房里；（2）对车间进行行重新布置——建立JIT制造单元。截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流工工人在单单元中运动动存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口工人1工人2生产减少1/3后的作业分分配图——人员的“多多面手”化化返回五、现场5S现场改善的的三大支柱柱：“5S”、标准化和和消除浪费费整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织效效率2S3S5S4S车间通透，，区域清晰晰，少障碍碍车间标线着装整齐一一致加工前后区区分清楚设备状态指指示清晰车间干净整整洁第1个S整理将有用东西西定出位置第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用用”与“不不用”的东东西保持美观整整洁员工养成良良好习惯遵遵守各项规规章制度将不要东西西清扫干净净第2个S整顿5S之间的关系系6S管理：整理理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SETKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）8S管理——整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养、安全全、节约、、学习素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6S返回六、目视管管理人的行动的的60%从“视觉””感知开始始！目视管理---用眼睛来管理的方法视觉化——大家都看得得见公开化——自主管理，，控制普通化——员工领导相相互交流目视管理的的特点经营的可视化现状的可视化顾客的可视化智慧的可视化问题的可视化可视化控制制—生产进度控控制生产运行可可视化控制制人员平衡看看板表可视化控制制——物料移动物料拉动看看板在制品物流流拉动看板板系统可视化控制制——存货管理物料存货可可视化管理理成品发运看看板看板作战仪表管理区区标签方向、转动动表示安全带尺寸寸开关表示电压表示检查标记配管颜色润滑标签营造一目了了然的工作作场所的具体活动项项目电线管理安全色、危危险色灭火器防错表示管理界限表表示责任者标签签划分通道线线、分区线线、整顿线线物品放置方方法：工具具、文具、、量具各种管理界界限表示整理汇集生产小组信信息#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/-+/-原因7:00-8:00100100008:15-9:007570-5-5生产线小停机9:00-10:001001055010:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏（10分钟）11:30-12:0050500-2012:00-1:001001033-171:00-2:001001055-122:15-3:007560-15-27没有螺栓（10分钟）3:00-4:001001055-22产量公告板板返回七、准时采采购1、建立密切切的供应商商关系；2、选择尽量量少的、合合格的供应应厂家。返回八、全面质质量管理丰田等日本企企业的做法：：1、从源头上控制制质量；2、重视现场质质量管理；3、“自动化””。LP倡导的质量理理念是“零缺缺陷”。返回（一）相同点点两种现代化的的生产计划和和作业控制系系统，它们服服务于共同的管理目目标：提高生生产效率、减减少库存费用用和改善用户户服务。（二）主要区区别1、适合于不同同的生产环境境：（1）JIT适合于生产高高度重复性产产品的系统；；MRP适用于批量生生产、按用户户订单生产、、产品多变等等不同的生产产环境。补充：MRP与JIT的异同（2）MRP以计算机为工工具，需要一一定的硬件，，软件投资费费用高；JIT可由人工系统统完成，不一一定需要有计计算机系统。。JITJIT与MRP的混合MRP低高主进度安排平稳性

JIT(重复）JIT与MRP混合（部分重复）

MRP（不重复）批量生产——混合系统：使用MRP把物料推进工工厂并进行能能力计划；JIT用于车间控制制部分。3、管理思想的的差异JIT起源于日本，，MRP起源和发展于于美国。体现现了两国不同同的管理思想想及对待库存存、批量、质质量、提前期期不同的处理理方式。MRPⅡ管理的范围比比JIT广，它能用于于计划工具、、维修等其它它活动的物料料需求、辅助助财务计划。。2、管理范围不不同返回MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程JIT和MRPⅡ的结合JPF的LP美国经营寿险险和养老业务务的JPF公司成功地将将制造性企业业的精益思想想运用于服务务行业，为其其他企业提供供了典范。JPF的保险单申请请过程与生产产过程中的装装配线非常相相似。就像汽汽车装配线的的各个步骤一一样，JPF公司的保险单单也要经过一一系列的申请请过程，从最最初接受保单单申请、风险险评估到最后后的保单的发发放或是拒绝绝。要让整个个流水线高质质量、高产量量地运行以满满足客户的需需求，这是一一大挑战。JPF推行的精益生生产包括：使使关联流程紧紧靠一起、制制定标准化的的操作程序、、消除工作返返回至上一环环节的现象、、设定统一的的工作节奏、、平均分配工工作量以及将将绩效结果公公之于众。使关联流程紧紧靠一起重新安排各流流程小组的位位置，使相关关联的流程小小组挨在一起起，这就使得得申请过程中中彼此衔接的的步骤更加接接近。这样不不仅有利于流流程的连续性性，也有利于于不同部门的的工作人员间间的相互交流流。制定标准化的的操作程序每个员工在工工作流程重都都有自己的方方式将申请归归档。这就会会造成瓶颈和和时间的浪费费。因为一旦旦有人请病假假伙食外出度度假，他的同同时就会为某某些所需的申申请到处寻找找。因此必须须实施统一的的申请和存储储方式（如，，按照字母顺顺序或是按照照工作地存档档）。消除工作返回回至上一环节节的现象过去，JPF按照是否需要要主诊医师报报告将申请分分类，然后根根据申请人姓姓氏的首字母母进一步分类类，比如姓氏氏首字母为P、D或S的申请将被分分配给员工X、Y和Z。每批保险单单申请的数量量很大，从一一到工序到下下一道工序需需要一天的时时间，甚至更更长。并且这这也导致在流流程的“库存存”过多，另另一方面有些些员工却过于于清闲。另外外，一旦发现现出错，则不不得不将此申申请返回出错错的环节，从从而形成瓶颈颈，导致延时时更长。现在在，不管申请请人的姓氏以以哪个字母开开头，新进的的申请书等量量地分配给每每个工作组。。这样一来，，如果需要返返工，则在工工作组内就可可以进行，一一个员工负责责纠正错误，，其他的人继继续处理新的的申请，这样样就可以形成成持续的流水水作业。设定统一的工工作节奏根据客户需求求来确定工作作节奏能够使使工作流程更更加流畅，即即所谓的节拍拍时间。例如如，新的业务务要求每小时时处理10份申请，那么么所有的员工工必须按照这