精益管理在劳动竞赛中的应用

班组建设劳动竞赛活动领导小组2013年1月中国铝业贵州分公司

矿山公司班组劳动竞赛指导书2

班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容及操作程序什么是运营转型目录运营转型定义运营转型五步法运营转型方法和工具价值流图（MIFA图）七种浪费逻辑树/问题树决策矩阵生产-利润分析热图鱼骨图OEE（整体设备效率）建立业绩对话体系班组劳动竞赛结合运营转型应用模板班组劳动竞赛结合运营转型做什么利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展设备自主维护运营转型与以往活动之不同0030040050060070080110190200250290350450400501031120580770590860950093

班组劳动竞赛概要3

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总体目的和要求总体目的是：

以运营转型为抓手，全面强化基础管理工作，紧紧融入矿山生产经营中心，吹响“控亏增盈、班组先行”冲锋号，团结带领广大员工以实际行动完成控亏增盈目标，为贵州分公司扭亏脱困做出贡献。总体要求是：

以全面落实《中国铝业公司基础管理规范化指南》为契机，以提升班组建设管理水平为目标，以班组“五赛“（赛产量、赛质量、赛成本、赛安全、赛纪律）为主要内容，以运营转型的方法、工具为手段，通过狠抓班组建设，推动后进班组向优秀班组迈进，着力打造一批优秀班组，实现班组建设的整体推进。通过开展班组劳动竞赛工作，实现向每一个百分点要效益，向每一个管理细节要效益，向每一个工艺环节要效益，向每一个工作岗位要效益，实现矿山班组管理水平的持续提高、指标的不断优化、经营业绩的不断提升、由露天矿山向地下矿山的加速转型。

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主要内容及操作程序主要内容：

班组劳动竞赛的主要内容是《中国铝业公司基础管理规范化指南》的基础管理、班组建设评分细则规定的组织实施、班组管理、劳动竞赛三个方面的内容。操作程序：（一）各单位要应用运营转型的工具、方法，对所在单位各班组的现状、成绩、亮点、存在的不足及改善方向等进行详细分析，形成班组建设诊断报告。根据2013年各单位下达给各班组生产任务及各项指标（重点是产量、质量、成本、安全），结合落实《中国铝业公司基础管理规范化指南》，制定本单位班组建设劳动竞赛工作目标，编制本单位班组建设劳动竞赛TIPs计划，上报公司运营转型办公室及竞赛办公室。公司运营转型办公室协助公司工会编制公司班组建设诊断报告及班组建设TIPs计划，经公司班组建设劳动竞赛领导小组审核通过后实施。（二）各单位已经实施的班组现场环境改善和全员“寻找损失，消除浪费”两个项目可以作为班组建设劳动竞赛的子项目，只需对TIPs计划进行完善。（三）在公司班组建设劳动竞赛领导小组的统一协调下，竞赛领导小组办公室和公司运营转型办公室负责对各单位班组劳动竞赛工作的检查、指导。

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班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容及操作程序什么是运营转型目录运营转型定义运营转型五步法运营转型方法和工具价值流图（MIFA图）七种浪费逻辑树/问题树决策矩阵生产-利润分析热图鱼骨图OEE（整体设备效率）建立业绩对话体系班组劳动竞赛结合运营转型应用模板班组劳动竞赛结合运营转型做什么利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展设备自主维护运营转型与以往活动之不同0030040050060070080110190200250290350450400501031120580770590860950097

什么是运营转型7

运营转型步骤及方法工具简介8

运营转型的定义运营转型步骤运营转型方法及工具9

运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变“非渐进式；在一定时间段内的进步显著系统消除浪费、波动性和不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意识地系统设计转型路径“运营转型的定义110

和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，

也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化1-111运营转型是是在运营系系统、管理理架构、理理念和能力力上三管齐齐下，缺缺一不可“是资产和资源得得到配置和和优化，从从而创造价价值和最大大程度减少少浪费的方方法”“管理资源以以便为运营营系统提供供支持的正正式结构、、流程和体体制”“人们在工作场所所作为个人人和集体所所表现的思思考问题和和行为举止止的方式”运营系统管理架构理念和

能力“持续改善”“赤手空拳”OS“群龙无首”MI“乌合之众”MC1-2运营转型项项目分5个步骤进行行12设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程程并使之标标准化确保向持续续改善的过过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统统的各个要要素进行诊诊断对管理系统统的各个要要素进行诊诊断对理念行行为的各个个要素进行行诊断设计运营系系统的未来来状态验证目标设计支持新新的运营营系统的管管理架构确定相应理理念行为以以强化新的的工作方式式按工作流制制定策略性性实施计划划确定所需资资源认清实施风风险稳定改进跟踪进程协调关联的的各项举措措运营转型步步骤-五步法2准备阶段13组建小组沟通收集数据制定工作计计划发现当地存存在的问题题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准准备和后勤勤明确的问题题定义建立沟通渠渠道（向上和向向下）与受诊断影影响的人员员进行沟通通进行实地考考察以了解解浪费、波波动性和不不灵活性的的程度收取前期数数据审核流程指指南对不同但协协同一体的的三个要素素进行规划划列出所需的的分析确定小组成成员的职责责准备模拟报报告制定总体项项目计划审核当地业业务限制与各部门经经理开会以以了解他们们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为12-114诊断阶段运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2当前的MIFA分析客户需求设备综合效效率（OEE）分析能源效率分分析功能性支持持成本基数精益EPR业绩和健康康管理CI基础架构支持性部门门组织设计能力构筑流流程举行访谈以以确定管理理团队的理理念行为差差距进行一线调调查，确定定基层员工工们的理念念行为差距距把当前前业绩绩与极极限水水平进进行对对比确定创创造效效益的的重要要里程程碑2-2设计阶阶段15材料和和信息息流未来所所需的的资源源（如如设备备、平平面、、技能能）流程效效率：：成本本、质质量、、技能能等WIP水平从高级级经理理到一一线人人员所所需的的理念念行为为确定改改进理理念所所需的的行动动业绩和和健康康管理理持续改改善架架构支持性性职能能组织设设计（（排班班模式式、控控制范范围））能力培培养流流程满足业业务需需求的的未来来MIFA支持运运营体体系的的管理理架构构强化新新的工工作方方式所所需的的理念念行为为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为32-3计划实实施阶阶段16战术实实施计计划确定工工作流流确定所所需和和拥有有的资资源确定需需要考考虑的的其他他要素素总结，，并安安排负负责人人项目评评估流流程与相关关利益益方规规划每每日/每周/每月的的总结结稳定优化与相关关的举举措相相结合合流程跟跟踪能力建建设减少投投入和和流程程波动动性，，从而而实现现步骤骤变革革，如如设备可可靠性性流程稳稳定性性工作组组织让流程程顺畅畅进行行根据Takt需求生生产根据客客户要要求生生产评估生产水水平确保变革与与相关举措措相结合查看进程（（如审核））量化并跟踪踪影响分享流程进进展车间项目层面培训变革骨骨干和部门门经理提供日常指指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为42-4固化完善阶阶段17融合新的方方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施计划执行检查设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为5在微观转型型过程中尽尽量结合新新的系统/达成一致的的改进措施施对剩下的价价值流应用用实施的系系统确保新系统统的可持续续性通过业绩指指标进行审审计和监督督对新的改善善措施进行行优化、排排序和计划划在未来5-8个月持续支支持和改善善，利用PDCA模式稳定和优化化这一模式式2-518班组组劳劳动动竞竞赛赛指指导导书书目目录录班组组劳劳动动竞竞赛赛概概要要总体体目目的的及及要要求求主要要内内容容及及操操作作程程序序什么么是是运运营营转转型型目录录运营营转转型型定定义义运营营转转型型五五步步法法运营营转转型型方方法法和和工工具具价值值流流图图（（MIFA图））七种种浪浪费费逻辑辑树树/问题题树树决策策矩矩阵阵生产产-利润润分分析析热热图图鱼骨骨图图OEE（整整体体设设备备效效率率））建立立业业绩绩对对话话体体系系班组组劳劳动动竞竞赛赛结结合合运运营营转转型型应应用用模模板板班组组劳劳动动竞竞赛赛结结合合运运营营转转型型做做什什么么利用用精精益益的的损损失失原原则则消消除除现现场场损损失失与与浪浪费费开展现场5S管理开展标准化管管理开展设备自主主维护运营转型与以以往活动之不不同00300400500600700801101701802302703304303804810010805507405608309200919运营转型经过过多年的发展展已积累了很很多实用的方法和工具三类损失分析5S现场工作管理价值流程图设备总体效能分析(OEE)均衡化生产（问题树运用）“计划-实施-检查-行动”PDCA法

运营系统基于价值树的KPI设置与分解运营改善项目领导小组设置项目进展跟踪和业绩对话变革骨干职业生涯设计项目回访机制问题产生原因的鱼骨图分析管理架构业绩文化调研精益培训体系精益认证体系教练员制度提出和接受反馈的CRISP法则理念和

能力A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题排名(成本)100200300400EDCAB320资料来源：麦麦肯锡全局化了解生生产系统各环环节关系，各各主要工序的的现有状况，，以及生产信信息传递和物物料流动为研究生产系系统和效益提提升提供框架架性思路目的使用方法明了当前状况况，提供对整整个流程的大大局图可视化地显示示过程中非增增值活动和现现有主要问题题点，暴露露浪费的根源源可视化实施改改进的重点，，和相关各方方对项目进行行改善举措规规划，统一一工作重点注意事项生产过程有大大量数据和状状况控制指标标，需要选取取与企业直接接相关和对效效益影响直接接的指标（（如设备运转转率，设计流流量和实际流流量等）生产过程长涉涉及专业多，，需要多部门门多专业人员员共同参与和和讨论，以对对现状和问题题达成一致实用举例矿山公司价值值流图运营转型方法法及工具-价值流图（MIFA图）3-1-1通过绘制端到到端的矿山公公司生产价值值流图，在充充分调研及采采用头脑风暴暴法，发现24个主要问题点点3-1-221制作准备22资料来源：麦麦肯锡准备：面积足够大的的墙面（8mX2m），以白纸覆覆盖工具：使用POST-IT（报事贴）将将需要信息贴贴在白纸上，，便于

更改改用不同颜色POST-IT（报事贴）区区分信息内容容：黄色–工序；粉色信息内容区分分：用不同颜色POST-IT（报事贴）区区分信息内容容，例子黄色–工序粉色–物料兰色–主要指标和参参数橙色–发现的问题和和浪费3-1-3参与人员和组组织23资料来源：麦麦肯锡参与人员：生产计划和调调度工艺或技术工工程师设备人员质量人员组织：由对价值流图图制作有经验验的转型师引引导大家发发言熟悉生产流程程的人辅导做到人人参与与，但有序发发言3-1-4外部物流制作过程24画出客户画出信息流的的公司和相关关

部门画出主要供应应商加上供应商的的资料按生产顺序列列出生产流程程/工序，（流程程不同于部门门或功能，所所谓流程，指指的是原料可可能停滞在任任一端）设计流量或速速度实际生产速度度生产周期时间间机器运

转率率切换时间操作工

人数数废品率在制品库存或或中间产品库库存绘制来自供应应商和通往客客户的运送过过程增加填写运送送频率和运送送量在适当情况下下，绘制各工工序之间的物物料拉动和信信息

传递统计每一工序序生产时间，，并汇总成整整体流程时时间讨论现存主要要问题和现场场观察发现的的问题将问题按对生生产和效益的的影响进行排排序，将主要要的问题标注注在图上内部物流和信息流计算准备时时间标识发现问题题点收集库存资资料收集流程资资料画出各流程步骤界定客户

需求资料来源：麦麦肯锡3-1-525资料来源：麦麦肯锡树立对7种浪费的基本本认识让团队对生产产现场有直接接的认识初步建立现场场管理改善要要点目的使用方法组织团队对现现场观察，并并要求每位团团队成员对发发现的浪费进进行记录和拍拍照建立浪费改善善跟踪，在一一定时间回访访和检查注意事项现场浪费的发发现和改善是是取得速赢活活动的一种。。若要取得长长期有持续效效果的成绩，，需要从系统统分析和问题题根源入手实用举例长冲河大岩采采场自采矿运运输进行分析析，存在二次次倒运浪费运营转型方法法及工具-七种浪费3-2-1浪费定义26移动就是在一一个流程内，，人员或机器器不必要的移移位返工就是一个个流程的重复复作业或补救救工作；废料料就是时间与与原料的亏损损库存就是没有有附加价值的的原料、在制制品或成品过度加工是指指加工作业的的程度超过客客户所要求的的标准运输是指在各各流程间人员员或物品不必必要的移动等待就是人员员或机器等待待上一个工作作周期的完成成过量生产就是是生产的时间间、速度与数数量超过客户户的需求资料来源：麦麦肯锡3-2-2通过改变运输输方式，将自自采矿从采场场直接运输到到林歹配矿堆堆场，可节省省二次倒运费费用大岩采场林歹配矿堆场大岩堆场内部工艺车运输路线外委汽车运输路线改善后汽车运输路线一次铲装二次铲装二次倒运重复运距0.5km铲装费0.5元/t浪费举例—内部倒运：对对长冲河大岩岩采场自采矿矿运输进行分分析，存在二二次倒运浪费费大岩采采场一次铲铲装林歹配配矿堆堆场运距10km单价9.5元/t运距1.5km单价1.5元/t运距10.5km单价10.5元/t3-2-32728浪费举例-库存堆厂上上的矿矿石足足够2个月以以上的的用量量，仍仍要继继续进进料四车间间溶出出磨平平台场场存放放的阀阀门太太多，，造造成库库存浪浪费80万吨140万吨库存就就是没没有附附加价价值的的原料料、在在制品品或成成品3-2-4运营转转型方方法及及工具具–逻辑树树/问题树树291相互独独立，，完全全穷尽尽将问题题分解解为若若干个个组成成部分分：1.将工作作划分分为可可控部部分；；2.从部分分着手手解决决整个个问题题；3.确定优优先事事项；；4.分配个个人职职责；；5.确保这这些部部分相相互独独立，，完全全穷尽尽（即即无重重叠，，无遗遗漏））在团队队内就就问题题解决决的框框架建建立共共识将精力力集中中于正正确的的领域域目的使用方方法清楚地地定义义问题题将问题题进行行分解解，形形成议议题对个议议题进进行分分解，，直至至获得得事实实或分分析支支持实用举举例铝土矿矿自采采率低低进行行问题题树分分析注意事事项SMART原则MECE1原则相关性性和一一致性性3-3-1问题树树的结结构源源自金金字塔塔原理理30问题或或者观观点原因或或行行为事实/分析事实/分析什么？？为什什么？？怎么么样？？如何得得到这这个结结论？？你是是如何何分析析的？？原因或或行行为事实/分析事实/分析原因或或行行为事实/分析事实/分析要表达达的观观点或或者分分析的的问题题问题的的分解解或各各种可可能原原因支持的的论据据，事事实或或者分分析3-3-2使用逻逻辑树树解决决和分分析问问题需需要遵遵循若若干原原则31议题1议题2子议题3子议题4子议题5子议题1子议题2第一支支持线线第二支支持线线待解决决的基基本问问题陈陈述相关一致一致问题的的定义义遵循循SMART原则MECE（相互互独独立，，完全全穷尽尽）议题1议题23-3-3在定义义问题题和分分解问问题时时需要要分别别遵循循SMART原则和和MECE原则32ExclusiveMutuallyCollectivelyExhaustive在将一一个总总体创创意分分解为为组成成部分分时，，单个个部分分之间间必须须相互互独立立（无无重叠叠），，完全全穷尽尽（无无遗漏漏），，即结结合起起来就就构成成整体体相互独独立无重叠叠部分分完全穷穷尽所有部部分结结合起起来构构成整整个问问题定义问问题需需要遵遵循SMART的原则则分解问问题需需要遵遵循MECE的原则则良好好的的问问题题界界定定的的特特点点(SMART原则则)Specific：具体体而而不不空空泛泛Measurable：成功功标标准准是是可可衡衡量量的的Actionable：以行行动动为为导导向向的的Relevant：相关关的的Timely：有时时限限性性的的对要要解解决决的的问问题题的的明明确确定定义义3-3-4铝矿矿自自采采率率低低拟建建矿矿山山进进度度不不明明确确在建建矿矿山山建建设设滞滞后后生产产矿矿山山备备采采矿矿量量不不足足簸渡渡河河铝铝土土矿矿建建设设无无计计划划坛罐罐窑窑铝铝铁铁矿矿合合同同未未签签猫场场铝铝矿矿建建设设滞滞后后麦坝坝铝铝矿矿建建设设滞滞后后自主主自自采采备备采采矿矿量量不不足足燕垅垅林林歹歹和和长长冲冲河河矿矿区区地地下下矿矿山山建建设设滞滞后后外委委垫垫资资开开采采的的影影响响外委委方方技技术术力力量量不不足足外委委方方资资金金不不到到位位矿山山建建设设指指挥挥部部控控制制难难度度大大零星星外外委委出出矿矿量量少少采场场萎萎缩缩采剥剥比比大大、、剥剥离离滞滞后后排土土运运距距长长、、爬爬坡坡前些些年年的的剥剥离离计计划划少少采场场萎萎缩缩转包包、、分分包包的的影影响响外委委方方技技术术力力量量不不足足外委委采采矿矿管管理理难难度度大大天气气气气候候的的影影响响外委委方方采采矿矿不不积积极极政策策的的影影响响超设设计计产产能能地质质资资料料不不详详问题题树树分分析析举举例例—围绕绕当当前前铝铝土土矿矿自自采采率率低低进进行行问问题题树树分分析析重点点问问题题资料料来来源源：：中中国国铝铝业业贵贵州州分分公公司司矿矿山山管管理理提提升升专专项项工工作作团团队队-矿山山生生产产组组3-3-533注意意事事项项34MECE原则则每层层问问题题的的总总和和务务求求穷穷尽尽同一一个个分分支支的的问问题题之之间间相相互互独独立立，，没没有有交交集集SMART原则则对问问题题和和观观点点的的陈陈述述清清楚楚明明确确相关关性性&一致致性性相关关性性：每每一一层层的的根根部部和和其其相相应应的的分分支支之之间间具具有有直直接接的的关关联联一致致性性：每每一一层层分分解解的的内内容容属属于于同同一一级级别别的的事事物物3-3-6运营转型方方法及工具具–决策矩阵35对于一系列列并存的选选择进行择择优排序，，帮助形成成决策目的使用方法找出对于决决策来说有有意义的最最关键属性性（一般是是2个，不超过过3个）对关注的属属性进行分分解做出对每个个选择在关关键（子））属性上的的值将各种选择择根据属性性值在决策策矩阵中描描述下来实用举例80万吨改善活活动优先排排序设备检修分分类注意事项准确的找到到关键属性性，有些属属性可能需需要继续分分解，形成成子属性2个维度上的的属性必须须是相互独独立，没有有交集的不是所有的的属性都是是定量的，，需要通过过讨论来确确定某些定定性的属性性3-4-1决策矩阵使使用方法–工具结构介介绍36属性1属性2低高高低148910111214决策属性排序区域：：将不同的的选择根据据其各自的的属性值放放入矩阵中中，并确定定分界线决策属性23567分界线3-4-2使用逻辑树树理解决策策矩阵的实实质37如何决策决策属性1决策属性2子属性3子属性4子属性5子属性1子属性2子属性6子属性7子属性8属性3注重关键属属性，并对对关键属性性进行分解解，找到下下一层的属属性非关键属性性可以忽略略资料来源：：麦肯锡3-4-338决策矩阵举举例—通过对进出出堆场矿石石质量差异异问题树发发现关键问问题进行优优先矩阵分分析，第一一阶段重点点关注5个问题点难度易难高低清顶不彻底底夹矸处理不不到位铲装时废石石混入量大大、大块多多外购矿废石石混入量大大、大块多多取样时代表表性不强未按操作规规范制样穿孔爆破时时超深打孔孔未及时制止止质量突变变矿点应变力差信息收集分分析不及时时现场无专人人指挥和控控制配矿数据不不准确方案没有及及时追踪和和分析1234567891011121312345678910111213影响资料来源：：中国铝业业贵州分公公司矿山管管理提升专专项工作团团队-矿山生产组组3-4-4注意事项39属性的相互互独立各关键属性性之间应该该是相互独独立的关系系，没有概概念上的重重合关键属性根据需要做做的决策性性质，判断断对决策影影响对大的的的2到3个关键属性性属性用问题题树的方法法进行分解解属性的类型型定量：关键属性性可以是定定量的，可可测量的，，比如投资资额，收益益额，年产产量等定性：关键属性性页可以是是定性的，，比如专业业度，质量量的好坏等等3-4-5运营转型方方法及工具具–生产-利润分析热热图40全局化确定定生产系统统各环节与与效益之间间的联系和和对应关系系为研究生产产系统和效效益提升提提供框架性性思路目的使用方法生产-利润分析热热图结构介介绍了解生产工工艺过程，，绘制生产产流程图，，然后进行行抽象简化化根据工艺特特点搭建利利润树确定生产流流程和利润润数因子之之间的关联联点和关联联度注意事项利润树的建建立要符合合MECE1的原则生产流程描描绘要完整整寻找相关度度高的关联联点，忽略略弱相关1相互独立，，完全穷尽尽实用举例利用“成本本热图”，，对矿山公公司生产全全流程和成成本核算关关键因素做做了全面分分析，找出出核算控制制相关联点点3-5-1生产-利润分析析热图使使用方法法411非生产环环节，比比如移动动，运输输等总利润单位利润润产量因素1因素2因素3因素4因素5因素1因素2因素3因素4因素5工序1工序2工序3工序4工序5工序6其他1左边部分分是利润润问题数数的分解解上部是生生产流程程的简化化工序，，可以根根据价值值流图简简化得来来中间主要要区域显显示关联联关系，，通过颜颜色来区区分有关关联和无无关联

无关或低关联

有关联3-5-2生产-利润分析析热图使使用方法法–绘制过程程42方法或技技巧深入了解解生产工工艺，理理解工艺艺流程图图抓住关键键/主要工序序，将复复杂流程程图简化化根据金字字塔原则则对利润润进行问问题树分分解，一一般是成成本和产产量的分分解明确相关关性较强强的关联联，忽略略弱相关关的关关联数据或支支持工厂生产产流程图图成本财务务数据生产工艺艺支持生产工艺艺支持因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7了解生产工艺，绘制生产流程图建立利润数，分解成本因素和产量因素进行相关性关联3-5-3“成本热热图”举举例—对矿山公公司生产产全流程程和成本本核算关关键因素素做了全全面分析析，找出出核算控控制相关关联点资料来源源：中国国铝业贵贵州分公公司矿山山管理提提升专项项工作团团队-卓越运营营组

重要关联

有关联工序关联度分析无关或低低关联3-5-443注意事项项1相互独立立，完全全穷尽简化生产流程复杂的生产系统抓住关键和主要工序考虑原材料到成品的端到端全流程不可忽视非生产环节，如运输，存储等建立利润树利润树就是一种逻辑树使用金字塔原则遵循MECE1的原则确认相关性根据二八原则，重点关注强相关，忽略弱相关逐条扫描，确保没有遗漏邀请专家或者专业生产技术人员参与讨论3-5-544运营转型型方法及及工具–鱼骨图45使用目的的鱼骨图是一个个非定量的工工具，可以帮帮助我们找出出引起问题潜潜在的根本原原因使用方法分析问题原因因和结构；绘绘制鱼骨图实用举例就配矿过程控控制差进行鱼鱼骨图分析，，查找关键影影响因素注意事项后页详述3-6-1鱼骨图使用方方法46分析问题原因因/结构针对问题点，，选择层别方方法（如人机机料法环等））按头脑风暴分分别对各层别别类别找出所所有可能原因因（因素）将找出的各要要素进行归类类、整理，明明确其从属关关系分析选取重要要因素检查各要素的的描述方法，，确保语法简简明、意思明明确绘制鱼骨图填写鱼头（按按为什么不好好的方式描述述），画出主主骨画出大骨，填填写大要因画出中骨、小小骨，填写中中小要因用特殊符号标标识重要因素素3-6-2鱼骨图使用方方法47查找要解决的的问题把问题写在鱼鱼骨的头上召集同事共同同讨论问题出出现的可能原原因，尽可能能多地找出问问题把相同的问题题分组，在鱼鱼骨上标出根据不同问题题征求大家的的意见，总结结出正确的原原因拿出任何一个个问题，研究究为什么会产产生这样的问问题针对问题的答答案再问为什什么？这样至至少深入五个个层次（连续续问五个问题题）当深入到第五五个层次后，，认为无法继继续进行时，，列出这些问问题的原因，，而后列出至至少20个解决方法鱼骨图具体使使用步骤3-6-3料法环环人缺乏优化方案案论证未及时对配矿过程中中的采样、化化验进行分析析、方案调整整矿石源头质量量控制不好机配矿过程控制制差验收人员取样代表性不不强破碎、铲装设设备性能差未能严格执行行专人目测指指挥装矿、卸卸车、倒运设备调配不合合理未建立完整的的质量过程跟跟踪体系堆场定置管理理不到位堆场容量较小小缺少全方位现现场指挥配料人员责任任心不强鱼骨图举例—就配矿过程控控制差进行鱼鱼骨图分析，，查找关键影影响因素矿石质量预报报不准确矿石粒度大废石混入多责任心不强技能差矿石来源广矿石质量变化化大资料来源：中中国铝业贵州州分公司矿山山管理提升专专项工作团队队-矿山生产组3-6-448鱼骨图使用注注意事项49确定大要因（（大骨）时，，现场作业一一般从“人机机料法环”着着手,管理类问题一一般从“人事事时地物”层层别，应视具具体情况决定定大要因必须用用中性词描述述（不说明好好坏），中、、小要因必须须使用价值判判断（如…不良）开展头脑风暴暴时，应尽可可能多而全地地找出所有可可能原因，而而不仅限于自自己能完全掌掌控或正在执执行的内容。。对人的原因因，宜从行动动而非思想态态度面着手分分析中要因跟特性性值、小要因因跟中要因间间有直接的原原因-问题关系，小小要因应分析析至可以直接接下对策如果某种原因因可同时归属属于两种或两两种以上因素素，请以关联联性最强者为为准（必要时时考虑三现主主义：即现时时到现场看现现物，通过相相对条件的比比较，找出相相关性最强的的要因归类））选取重要原因因时，不要超超过7项，且应标识识在最未端原原因3-6-5运营转型方法法及工具–OEE（整体设备效效率）50使用目的显示设备的整整体效能，作作为改善措施施的基础工具具，支持业绩绩目标的实现现使用方法数据收集绘制图形实用举例热电分厂7#锅炉OEE长冲河矿区破破碎系统OEE注意事项质量损失对于于连续工艺流流程统计方法法为：产品指指标的不合格格数量与总产产量之比OEE既可用时间来来表示，能够够反映全年设设备的有效利利用时间；又又可用百分比比来表示，能能够反映设备备的各项损失失对OEE的影响，便于于采取有效措措施3-7-1何谓设备整体体效率（OEE）？51目的定义显示机器和流流程的效能，，作为改善措措施的基础工工具，支援业业务目标的实实现OEE是3个百分比系数数相乘得出的的可用性机器的运作时间与预定生产时间的比例X性能机器在一定时期内的实际产出与预定/理论产出的比例X质量在一段时期，机器所生产的「质量合格」产品与总产品数量的比例3-7-2造成机器效能能降低的六种种损失52废品返工可用性性能质量闲置损失速度损失质量损失故障或停机设置时间(换模时间)小停机速度损失3-7-3详细的OEE计算方法53可用性性性能质量净操作作时间间运作时时间480分钟360分钟=0.75OEE=B/AXD/CXF/EX100=0.75X0.60X0.80X100OEE=36%总操作作时间间=510分钟A净操作作时间间=480分钟无计划划生产产B运行时时间=360分钟闲置损损失C目标产产出=1,080零件D实际产产出=648零件瑕疵品品损失失E实际产产出=648零件F合格产产品=518零件速度损损失目标产产出实际产产出1,080parts638parts=0.60实际产产出实际产产出–废品648零件648––130零件=0.80======举例—OEE（整体体设备备效率率）使使用方方法542010年7#锅炉OEE名称日历时间计划检修备用时间可用时间故障检修启停时间运行时间速度损失产出时间质量损失有效时间小时87606902587812116628661810165171996318%100838913076175372实际产汽量：1433665吨理论产汽量：6618*220=1455960可用时时间=日历时时间-计划检检修-备用时时间产产出时时间=运行时时间-速度损损失有有效效时间间=产出时时间-质量损损失速速度损损失=实际运运行时时间*（1-实际产产能/理论产产能））质质量损损失=不合格格产品品/总产品品备注：：3-7-4OEE（整体体设备备效率率）实实用举举例55质量损损失3产出时时间速度损损失1运行时时间启停时时间0故障停停机时时间13可用时时间-28%有效时时间备用时时间3计划停停机时时间8日历时时间主要由由于故故障停停机和和计划划停机机，7＃锅炉炉整体体效率率损失失达到到28％百分比比热电分厂7#锅炉OEE3-7-556OEE举例—长冲河河矿区区破碎碎系统统OEE仅为36.34%，有改改善潜潜力，，深度度分析析确定定缩短短计划划停机机时间间、故故障时时间等等作为为主要要方向向其他9.08吃饭准备下下班时时间准备生生产时时间临时停停车堵料无矿可利用用时间间运行时时间（（OEE)保养时时间故障时时间4.34计划运运行时时间60.45计划停停机时时间55.35计划检检修停停产时时间5.334.69统计日日历时时间100.0036.3434.87影响破破碎系系统OEE的主要要因素素集中中在计计划停停机时时间、、故障障、吃吃饭、、准备备下班班时间间、无无矿等等方面面改善善方方向向应应集集中中在在调调整整生生产产组组织织方方式式、、减减少少设设备备故故障障等等方方面面3-7-657班组组劳劳动动竞竞赛赛指指导导书书目目录录班组组劳劳动动竞竞赛赛概概要要总体体目目的的及及要要求求主要要内内容容及及操操作作程程序序什么么是是运运营营转转型型目录录运营营转转型型定定义义运营营转转型型五五步步法法运营营转转型型方方法法和和工工具具价值值流流图图（（MIFA图））七种种浪浪费费逻辑辑树树/问题题树树决策策矩矩阵阵生产产-利润润分分析析热热图图鱼骨骨图图OEE（整整体体设设备备效效率率））建立立业业绩绩对对话话体体系系班组组劳劳动动竞竞赛赛结结合合运运营营转转型型应应用用模模板板班组组劳劳动动竞竞赛赛结结合合运运营营转转型型做做什什么么利用用精精益益的的损损失失原原则则消消除除现现场场损损失失与与浪浪费费开展展现现场场5S管理理开展展标标准准化化管管理理开展展设设备备自自主主维维护护运营营转转型型与与以以往往活活动动之之不不同同00300400500600700801101701802302703304303804810010805507405608309200958班组组劳劳动动竞竞赛赛结结合合运运营营转转型型做做什什么么5859利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展好设备自主维护建立业绩对话体系12345班组组成成员员要要把把运运营营转转型型的的工工具具方方法法运运用用于于劳劳动动竞竞赛赛项项目目中中并并起起到到积积极极和和明明显显的的作作用用60积极极参参与与了解根本本原因每周进度度汇报一线检查查概念的讨讨论注重实际际的培训训资料来源源：麦肯肯锡运营转型型诊断需要做的事情情搭建一支支队伍从大画面面着手，，由大到到小损失分析析工具，，极限思思考头脑风暴暴，集思思广益明确改善善举措，，匡算效效益611、搭建一一支有力力的队伍伍是成功功的一半半！确保矿级级领导和和主要技技术骨干干在团队队里面按照组织织架构来来设置团团队，如如采矿、、选矿、、尽可能能将辅助助部门放放在组里里控制合理理的团队队人数，，你不可可能1对100！在第一天天就建立立团队规规则，明明确沟通通方式622、大处着着手，由由大入小小需要回答答的基本本问题：：我们的矿矿山到底底处于什什么样的的状态？？产量，质质量、成成本、效效益、安安全资源保有有量人数，组组织架构构……我们矿山山需要解解决什么么样的问问题？与矿山领领导访谈谈是最直直接有效效的方法法然而并不不代表我我们要全全部采纳纳矿山领领导的意意见，用用数据说说话，用用事实说说话！63通常需要要最开始始收集的的数据过去1~3年的财务务数据至少3月~1年的生产产报表产量主要经济济技术指指标成本数数据质量组织架架构图图矿山布布局图图和资资源概概况64价值流流程图图的作作用帮助你你快速速了解解矿山山的运运营系系统，，热身身运动动对系统统产生生的问问题初初步达达成共共识，，意见见一致致！65利用精精益的的损失失原则则在价价值流流程图图中判判断是是否存存在损损失66定义部分举举例浪费波动性不灵活会增加加成本本但不不会增增加价价值的的工作作内容容生产系系统不不能及及时对对外界界的变变化做做出及及时地地调整整，导导致成成本的的额外外增加加生产中中关键键参数数的不不稳定定性，，会导导致成成本额额外的的增加加或不不受控控矿山生生产的的能耗耗仍有有进一一步提提升的的空间间有效作作业时时间可可以进进一步步的提提升选厂的的备件件库存存可以以得到到进一一步优优化磨选系系统中中药剂剂的单单耗并并不稳稳定，，存在在较大大的波波动性性球磨机机的单单位输输入量量存在在波动动性，，峰值值与谷谷底的的吞吐吐量存存在一一定的的差异异当矿石石的品品位以以及性性质发发生改改变时时，井井下配配矿与与选厂厂工艺艺参数数方面面的调调整的的灵活活性仍仍有欠欠缺判断损损失的的原则则从精益益的原原则出出发，，避免免可行行性讨讨论用数据据加以以证明明核对是是否和和领导导的意意见一一致快速检检查：：我们看看了瓶瓶颈设设备么么？我们看看了最最耗能能的设设备么么？我们看看了有有质量量问题题设备备么？？……67使用损损失分分析工工具运运用在在运营营诊断断中，，用来来确定定损失失的改改善潜潜力…68备件采购流程分析药剂单耗波动性分析提升系统设备整体效率分析能耗与产量分布分析使用损损失分分析工工具的的原则则理论极极限和和实际际现状状的区区别中性的的分析析，不不存在在对错错的要要求将损失失匡算算成不不同的的类型型，区区别对对待二八原原则，，不追追求数数据的的完全全精准准性69问题解解决流流程70发现问题可否自己解决?记录问题，自主解决是否定期或不定期会议讨论记录问题，落实解决是本部门可否

解决?否上升至上一层会议记录问题，落实解决问题解解决流流程常见问问题解解决技技巧71大多数数工作作场所所问题题可以以通过过使用用简单单的方方法解解决关键在在于按按纪律律迅速速地执执行50100在日常常业务务中常常见的的问题题相对复复杂的的工艺艺、质质量、、操作作问题题复杂的的设计计、工工艺、、工程程或质质量问问题7步骤结结构化化问题题解决决7类QC工具六西格格玛各各种工工具“5个为什什么””问题卡卡复杂的的（业业务））问题题2575问题百百分比比利用基基本的的技巧巧解决决许多多常见见问题题假设树树；问问题树树TCO,LP或业务所特特用的工具具问题解决A3报告1234实时依据根根本原因解解决问题72“5个为什么””根本原因因分析问题题卡在基层实时时解决大部部分的常见见问题了解慢性问问题、重复复问题、频频繁问题的的根本原因因消除灭火例例行工作向一线人员员和运作领领导层传授授基本的解解决问题的的方法复杂的问题题、设计问问题或重大大工程问题题解决设备的的停机时间间问题解决小的生生产线停工工问题慢性质量问问题7步骤结构化问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题重大的质量问题重大的设备停机时间问题7类QC工具主要在于解解决复杂的的质量问题题当问题可能能并非显而而易见或难难以检测时时实时的日常常问题解决决业务问题解解决基层的重大大报废或返返工问题六西格玛各种工具复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间实时的日常问题解决业务问题解决设计新的组件设计新的机加工工艺假设树问题树可以用于解解决简单或或复杂的业业务问题当问题复杂杂时，对手手头重要问问题进行优优先次序排排列存在数据超超载时日常运作问问题实时的问题题解决诊断开始时时项目改进开开始时何时使用何时不使用用示例问题解决A3报告主要在于解解决相对复复杂的问题题当问题可能能并非显而而易见时实时的日常常问题解决决业务问题解解决基层的重大大报废或返返工问题1234什么是问题题解决A3报告，它的的作用是什什么?73为什么协助沟通，达成共识，从而高效解决问题谁/什么时间任何需要多方讨论解决的问题一页A3大小的纸用来描述问题和解决方案什么目标促进结构化的、简洁的思考加快对问题的理解帮助得到意见和相关方的认同记录决策和方向后面的思考和数据支持促进快速有效的实施通过和各个相关方讨论来达成共识确保实施效果一页A3报告清晰地地描述从问问题开始到到中间过程程到结束将问题简化化到最主要要的信息任何人都很很容易理解解74XXX车间/班组问题解决A3报告问题负责人人：

更新新日期：问题是什么么（用图表表和数据对对问题进行行定量描述述）1问题描述量化的要达达到的目标标3目标设定问题的根本本原因是什什么（选用用最简单有有效的问题题分析方法法）2问题分解和和根本原因因分析4改善计划改善举措责任人需完成

时间实际完成时间改善指标的的跟踪5结果跟踪改善后方法法的标准化化，确保以以后同类问问题少发生生不发生6标准化和控控制方法并使用问题题跟踪看板板来记录已已发生的问问题75问题跟踪表表日期编号问题问题

级别类型原因解决

方案负责

单位负责人完成

期限状态跟踪未确定

方案已确定方案，进行中已解决

问题解决和和改善能力力模块76组成基础先进一流问题解决流程及

能力通过可视的问题解决板跟踪问题解决过程，并对问题进行记录，不同性质的问题能够有效的升级到高级别的问题解决会议解决形成完善的问题解决机制，并严格按照问题解决标准（7步法等）分析，升级，跟踪问题；并有完善的机制激励问题的解决问题解决及时有效，按时解决率达到80%通过问题解决取得明显成效，问题重复发生率低于20%一线班组长理解根源问题解决的重要性，并能运用5个为什么，鱼骨图等简单的工具解决质量问题一线班组长理解根源问题解决的重要性，并能运用5W2H,QC7大工具，5个为什么，鱼骨图等简单的工具解决质量问题全体员工积极反应问题并参与日常的问题解决过，能够运用问题解决七步法等问题解决工具绩效的差距，质量问题和设备问题的统计分析作为系统的问题输入（每周），并进行解决对重复发生的问题进行跟踪，并系统的对问题解决的效果进行追踪，如（控制图，A3问题解决报告等）系统的使用六西格玛工具，如控制图，田口实验等工具处理较为复杂的问题，质量水平达到行业先进水平77利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展好设备自主维护建立业绩对话体系12345785S是以实现效效率和改善善工作环境境为目标…79浪费的发现现和消除保持并持续续发展实现人力贡贡献的最大大化保持稳定办事高效士气高昂整理清扫整顿标准化工作现场改改善素养/制度化实施5S的好处80增加安全该进工作环环境增进主人翁翁精神和荣荣誉感易于维护错误可视化化工作标准化化减少启动准准备时间增加工作效效率减少停机时时间减少浪费时时间员工效率质量5S(工作现场改改善)一旦选定区区域实施工作现场改改善计划，第一一步是要确确定工作中中不需要的的项目，并并将其与区区域的其它它东西分离离开81整理整顿清扫标准化素养/制度化我们需要这这样东西吗吗?是否日常用品支持工作数量正好经常使用急需使用需要多少储存在别的的地方废料保留废料废弃部件未使用的支支架、夹具具和紧固件件“清除所有不不必要的物物品s”第一步：整整理第二步是仔仔细组织整整个区域，，将物流和和操作人员员的移动考考虑在内82第二步:整顿我们应该怎怎样储存必必需物品可视化靠近使用的的地方根据工具尺尺寸和重量量根据使用频频度整理整顿清扫标准化素养/制度化第三步是清清扫整个区区域83“保持工作环环境干净整整齐安全有序整齐上漆检查清洁必要物品所有破损或或者不处于于正常工作作状态的工工具，机器器...机器器，，管管线线等等都都需需要要涂涂上上标标准准的的颜颜色色第三三步步:清扫扫整理理整顿顿清扫扫标准准化化素养养/制度度化化下一一步步，，标标准准化化以以保保持持改改善善的的成成果果84工作作标标准准1.工作作场场所所组组织织表表2.标准准化化工工作作图图3.标准准化化工工作作组组合合表表4.工作作指指令令图图第四四步步：：标标准准化化组织织流程程整理理整顿顿清扫扫标准准化化素养养/制度度化化最后后，，监监督督跟跟踪踪业业绩绩以以确确保保今今后后能能严严格格执执行行85运用用一一般般5S审核核样样表表，，制制定定一一张张公公司司具具体体情情况况的的审审核核表表，，并并进进行行5S检查查根据据布布局局，，将将工工厂厂划划分分成成不不同同区区域域，，制制定定专专门门人人员员负负责责这这些些区区域域的的工工作作现现场场改改善善工工作作指派派监监管管员员/经经理理负负责责定定期期的的工工作作现现场场改改善善审审核核工工作作（（可可能能以以月月为为基基准准））使用用目目视视管管理理，，将将定定期期审审核核所所得得数数据据绘绘制制成成图图第五五步步：：维维持持整理理整顿顿清扫扫标准准化化素养养/制度度化化86利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展好设备自主维护建立业绩对话体系1234587标准准化化作作业业4步法法是是保保证证流流程程稳稳定定最最优优、、持持续续改改善善的的有有效效方方法法88标准准化化作作业业对现现状状进进行行描描述述分析析问问题题提出出改改善善并并实实施施持续续控控制制1234流程稳定、效率高：所有人按同样的、最有效的方法操作持续改善：操作方法、工具等持续得到改善，工作更安全，效率更高流程稳定、持续改善12标准准化化作作业业分分4步推推进进89对现状进行描述分析问题提出改善并

实施持续控制疏理理<<规程程>>规定定的的流流程程了解解车车间间管管理理人人员员规规定定的的流流程程跟踪踪不不同同操操作作人人员员的的实实际际操操作作分析析操操作作过过程程中中存存在在的的浪浪费费现现象象对