精益生产培训课件 三

LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生生产与与成本本的关关系本成灵巧的双手投资直接员员工间接员工质量自动化化程度度产品生生命周周期成成本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-““精益益””释释义义精益益：：形形容容词词1：：a：：无无肉肉或或少少肉肉，，b：：少少脂脂肪肪或或无无脂脂肪肪2：：不不富富裕裕3：：在在必必要要性性，，重重要要性性，，质质量量或或成成分分方方面面稀稀缺缺4：：文文体体或或措措词词简简练练同义义词词：薄薄，，极极瘦瘦，，过过分分瘦瘦长长，，骨骨瘦瘦如如柴柴，，瘦瘦削削的的，，似骨骨的的，，消消瘦瘦的的，，细细长长的的，，瘦瘦长长的的反义义词词：肥肥胖胖的的，，多多肉肉的的，，过过重重的的，，不不结结实实的的，，过过分分肥胖胖的的，，丰丰满满的的，，粗粗短短的的，，肥肥大大的的，，软软的的WhatisLeanManufacturing什么么是是精精益益生生产产-五五个个原原则则LeanManufacturing精益生产Value价值值站在在客客户户的立立场场上上ValueStream价值值流流从接接单单到到发发货货过程的的一切切活动动Flow流动象开发发的河河流一样通通畅流流动DemandPull需求拉拉动BTR-按需求求生产产Perfect完美没有任任何事事物是完美美的不断改改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精精益生生产可可以实实现生产时时间减减少90%库存减减少90%到达客客户手手中的的缺陷陷减少少50%废品率率降低低50%与工作作有关关的伤伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你你称呼呼它什什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生生产流动制制造连续流流需求拉拉动需求流流动技技术丰田制制造系系统______制制造造系统统等等……...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于于速度度和过过程简简化在生产产过程程中““拉动动”材材料根据客客户的的需求求平衡衡操作作除非受受订单单的限限制，，否则则最小小批量量生产产延伸至至供应应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制制造-关关键键特性性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：：前10%最好好工厂厂平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时时间-10天天缩短交付周周期时间(5年)-56%缩短生产周周期时间(5年)-60%生产周期时时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转转-80使用精益生生产的工厂厂-96%5年内生产产周期时间间的改进按时交货交付周期时时间(天天)库存周转广泛应用缩缩短周期时时间与流动动制造稍有应用/不应用55%的改改进44%的提提高40%的提提高40%的提提高BenchmarkResults定标结果5年生产效效率的提高高5年生产成成本的改进进5年一次性性合格生产产的提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的的提高52%的的提高广泛应用缩缩短周期时时间与流动动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及及班组建设设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系系统OperationSheet操作图表卡卡班组建设和和员工参与与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整顿顿清洁展展开保保持+安安全+节节约WorkplaceOrganization现场组织管理理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S5S小组清清查：把生产不必需需或不常用的的东西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S整理标签1、物料名称称：2、物料ID：3、物料数量量：4、物料价值值：5、放置原因因：6、使用频率率：7、处理行动动：去掉返回移到整顿物品品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计计划：实际：物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道道物品放得太多或太少第二步：Straighten整整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SStep3:Shine清洁ASSIGNMENTS分配职责METHODS确定方法TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和和标准操操作Step5:SustainorDiscipline保持/教养养将5S进行行到底!！每个零件件都有指指定的存放位置置，什么么东西不在位置置上，一一目了然然因为有很很好的标记，需要时很很快就能能找到所要东西西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织织管理-可视视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组组织管管理-色标标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组组织管管理-地址址系统统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组组织管管理-操操作作图表表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工工作的的人员员最了了解其其本职职工作作在工作作地点点的所有层层次上上都需要要作出出决策策受某一一改革革影响响的人人需要要参与与实施施这个个改革革WHY？？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们们完成时时，它它是令令人激激动的的，而而当它它发生到到我们们身上上时，就就是危危险的的。””WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们们是老老虎队队！””TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的的分析做出出培训计划划建立在岗培培训与操作作证制度实行培训效效果评估程程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于于未然,所所有工作卡卡应包含安安全指导跟踪并改进进“伤病事事故率”和和“损失工工作日率””绿十字日历历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与作为自然小小组的日常常工作，参与建议率率90%建议应在30天内答答复，60天内实施施

GOODJOB!承认和表彰彰有正式及非正式形形式，应与工厂的的目标结合在一起起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成本本和交货期期对待质量的的心态和改改进工具成本的构成成及控制手手法流动的物流流和信息流流是缩短交货期的保保障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结结果面”的的质量下个工序是是客户!!!“结果面””的质量：：客户对产产品和服务务的满意度度“过程面””的质量：：从订单到到发货一切切过程的工工作心态和和质量TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而而且也会在在无意中做做出错误如果一个人人会犯错误误，那么任任何人都会会犯错误一个错误出出门，带来来麻烦多多多为使我们更更有竞争力力，错误必必须消除而而且也能消消除99.9%的正确率意意味着什么么？每天北京机机场有一次次飞机着陆陆是不安全全的每年发生两两万起药物物处方错误误每天发生50起新生生婴儿掉在在地上的事事件每小时发生生两万起支支票帐户的的错误一个人出现现三万二千千次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态ErrorProofing差错预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防防或探测差差错失效模式分分析是差错错预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，，三不政策策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改进进的基础为什么要标标准化？-代表最好的的、最容易易的和最安全的方法法-提供了了一种衡量量绩效的手手段-表现出因果果之间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本的的手段重新思考成本的构成成改善生产力力消除浪费在价格，成成本和利润润的关系中中，有两种种不同的思考方法法：传统的方法法销售价格=成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的重重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金金！产品成本的的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%降低成本的的优势：范范例通过管理使使制造成本本下降20%，而增增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法法可以提高高生产率：-保持产出不不变，减少少投入-保持投入不不变，增加加产出提高生产率率：降低成成本劳动资资本管理信信息生产率每年年提高2.5%对其其提高的贡贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的的立场上，，有四种增值的工作-使物料变形形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：：降低成本本物料从进厂厂到出厂，，只有不到到10%的时间间是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：：降低成本本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所所需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾顾客的要求求而对产品品或服务进进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正正/返返工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益益生产的一切物料搬搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品品或服务不增加价值值的过程WasteofProcessing过程不当Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加加工必须的的物料供应WasteofInventory库存浪费InventoryCoversAllProblem库存掩盖所所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存存暴露问题题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFully

Synchronized当两个关联联要素间未能完全同同步时所产生的空空闲时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增增加产品品或服务务价值的的人员和和设备的的动作WasteofMotion多余动作ShortenTheLeadTime缩短交付周期期交付周期和制制造周期制造中的时间间成批和流动缩短周期交付周期：制造周期：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周期和制制造周期订单-订单处处理-采购-物料进厂-加工-发发货-货款款交付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量=200(2班)仓库中的零件件数1000等待的零件数数400移动的零件数数400正在检验的零零件数200返工的零件数数200生产时间是1.5小时生产周期时间间=2200/200=11天增值比比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中中的时时间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime––FlowChart从流程程图入入手，，缩短短交付付周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值值动作要要素分分析目标行动措措施LeadTimeShortenGraphic交付周周期缩缩短图图示ShortenTheLeadTime––BatchOrFlow缩短交交付周周期：：成批批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：：下列列B/F中中的???各为为多少少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是是流动动生产产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在在时间间基础础上，，无障障碍地地拉动动物料料流经经生产产系统统ValueStreamMapping价值值流流分分析析4理解解流流程程……看看到到价价值值……憧憧憬憬未未来来状状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施施精精益益生生产产中中的的一一些些教教训训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时时髦髦或或随随机机选选择择一一些些工工具具是不不行行的的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当当建建立立一一个个增增值值的的连连续续流流程程WhatIsValueStream什么么是是价价值值流流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：：fromcustomertomanufacturing一个产品品的主要要流程所所需要经经过的所所有行动动（包括括增加价值的行行动和不不增加价价值的行行动）:1)从从原材料料到成品品2)从从概念到到正式发发布的产产品设计计流程3)从从订单到到付款流流程WhyMappingtheValueStream为什么要要图析价价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越越单个工工艺过程程层次而而看到宏宏观生产产流程的的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮帮助发发现浪费费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展展示了信信息流与与物流之之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广广泛沟沟通的工具具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确确定优先先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成成实施计划划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图图Futurestatus未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划ValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标1物流图标Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标2信息流图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解解当当前前过过程程是是怎怎么么运运行行的的从顾客要求着着手包括订单数量量与包装大小小绘制基本的生生产过程沿着“门对门门”流程倒走(从发货货点开始)草绘简单的流流程图，初步步了解流程与与工艺顺序使用标准图标标（用铅笔））开始绘制当当前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）给每一工艺过过程加上数据据框没有标准时间间(使用秒秒表)包括每一工艺艺过程如下的的一些适当数数据:-生产周期期时间-产品批量量大小 -包包装尺寸-作业准备备时间-工人数目目 -工工作时间-机器正常常使用时间-产品变变更 -一一次性合格格率记录库存/在在制品数量定义关键零件件-key/controlpart，，统计其库存存数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程Datacollecting需需要数据采采集UnderstandSequence理理解工工作顺顺序UnderstandCycleTime了解解生产产周期期CaptureWaitingTime收收集集等待待时间间VSM-UnderstandTheWork理解当当前工工序操操作WithoutData，，It’sJustAnOpinion!没有数数据，，它只只是你你的观观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当当前过过程是是怎么么运行行的（（续））展示来来自供供应商商并且且流向向顾客客的物物流包括发货频频率展示工艺艺过程之之间的物物流展示信息息流画出时间间线包括交付付周期时时间和加加工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况图图示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制制基基本本的的生生产产工工艺艺流流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每每个个工工艺艺过过程程加加上上数数据据框框4)Addinventorypoints添加加库库存存数数据据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示示源源自自供供应应商商并并且且流流向向顾顾客客的的物物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过程程之间的物流流7)Showinformationflow展示信息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线（（包括供货周周期时间与增增值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？？如何使用当前前状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不不是局部优化化See&understandtheflowofmaterialandinformation观观察并了了解物流与信信息流EnvisionthefutureState憧憧憬“未未来状态”letthecustomerpull让顾客客拉动removewastedsteps,消除浪浪费的的步骤骤,getremainingstepstoflow,使剩下下的步步骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图图析将将来状状况图图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制制当前前状态态价值值流图图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次次绘制制假定定现有有产品品的设设计、、工艺艺技术术与工工厂位位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状状态必必须持持续的的逐步步发展展成理理想状状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实实施计计划的的基础础－－－象一一幅““蓝图图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需需要一一个未未来状状态构构想与与一个个实现现此未未来状状态的的计划划OperationalAvailability运行效效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设设备有有效性性全员设设备维维护快速换换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确确的的数数据据收收集集和和分分析析是是持持续续改改进进的的基基础础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速速换换型型加加强强了了生生产产的的灵灵活活性性，，减少少了了库库存存和和生生产产准准备备时时间间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维维护护工工作作都都是是先先期期进进行行的的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障障得到快快速而有有效的检检修，预预测性/预预防性程程序防止止故障发生，非非紧急工工作排进进了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效效性之目目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产产在任何何时间的的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据据以不断改善善运行能力-Production(hourbyhour)每小小时生产状态态如型号、产产量等-Downtime故障维维修时间-Changeover换换型次数和和时间-Planneddowntime计计划停机时时间-Qualityloss质质量损失失-Speedloss速度度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他他损失时间ProductionReporting&Charting生产报告及图图示CapabilityLossInProduction生产中的能力力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总的的设备有效性性改善生产率率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备维护护是所有的员员工努力通过过持续改善设设备的运行来增加有效时时间、提高产产品质量、加加强安全性及及减少设备成本的全系统统的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备（预预防）维护SomeKeyMaintenanceData一些关键的维维修数据MTBF-平均故障间间隔时间MTTR-平平均修复时时间PM%-预预防维护时时间占总维维护及维修时间的百百分比，目目标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责责任：监测测设备，在在机器出现现故障前通通知维修人人员进行维护，，进行日常常的清洁整整理及小的的维护调整整工作，并并把平常观察情情况反映给给维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式式转变“我操作，，你维修””“我维修，，你设计””“我设计，，你操作””“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我我们的设备备，我们的工厂厂，和我们们的未来都负负有责任””ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划划停机时间间零速度损失失，零废品品产品生命周周期成本最最小化TPMGoals目标我们为什么么达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？？持续改进5Why？例子：设备备停机第一个为什什么：为什什么停机了了？（（机器过载，，保险烧了了）第二个为什什么：为什什么会过载载？（轴承润滑不不够）第三个为什什么：为什什么润滑不不够？（机油泵没抽抽上足够的的油）第四个为什什么：为什什么油泵抽抽油不够？？（泵体轴磨损损）第五个为什什么：为什什么泵体轴轴磨损？（（金属屑被吸吸入泵中）第六个为什什么：为什什么金属屑屑被吸入泵泵中？（吸油泵没有有过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一一个型号最最后一件合合格产品到到生产出下一个型号号第一件合合格产品所所花的时间间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定定义现场观察并并写下换型型步骤记录时间和和各种浪费费区分内部及及外部活动动分析所有换换型动作把可能的内内部动作转转为外部优化内外部部操作试验并改进进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八八步法建立和实施施新的操作作标准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之之改进机会会来源于现现场管理10%来来源于设备备本身5%来源源于工夹具具5%来源源于产品设设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改改进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以以工位为中中心的操作作。它是一一种评估系统设计、、人机工程程、差错预预防、方法法分析、容器、工具具、机器、、设备和布布局的过程程READYWorkstationReadiness工位准备状状态WorkstationRegularlyReview对工位定期期评审组织3-6人的多功功能团队每周定期轮轮查工位确定改善措措施并进行行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡卡工位日日期期人人员FlowCelland“U””ShapeLayout柔性生产单单元及U型型布局6TAKT及生产速度度“U”型布布局和连续续流负荷平衡消除瓶颈和和变差TAKTTimeandLineRate（需求）节拍拍与生产线线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一一工位必须须完成工作作的速率（操作周期期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是是流动线的的节奏或拍子Takt节拍时间=可用工作时时间客户需求数数量争取使每一工位每3分20秒生产一一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小小时/天)-休休息&午午餐&其其它停顿顿时间=258件件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟258件件=860分分钟x60秒秒/分200秒秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需需求数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍拍与生产线线速度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布布局和连续续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生生产能力有利于单件件流便于员工沟沟通节约场地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生生产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线平衡衡：数据收收集TaktTimeLine节拍时间线线Scrap生产废品时时间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工工合合格格品品时时间间Load/Unload装/卸卸料料时时间间JobSequence&Balance工作作顺顺序序及及负负荷荷平平衡衡数据据输输入入区区Takt节拍拍时时间间线线负荷荷时时间间图图JobSequence&Balance工作作顺顺序序及及负负荷荷平平衡衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（（valueadded+nonvalueadded））bytheModuleTaktTime操作作工工的的数数量量等等于于总总的的单单件件产产品品的的人人工工工工作作量量除除以以单单条条生生产产线线之之节节拍拍时时间间人工工工工作作总总量量（（VA+NVA））操作作工工数数量量=生产产线线节节拍拍时时间间HowManyOperatorsNeeded？？需要多多少操操作工工？EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系系统瓶瓶颈和和变差差T/T消灭七七种浪浪费消除六六大损损失员工培培训全员参参与标准化化操作作消除简化合并工具箱PullSystemandSupplyChain拉动系系统及及供应应链7我们只只在需需要的的时候候发运运需要要的物物料拉动系系统配料地址0017-0010-002RWhatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次次都刚刚好及时时TheGoalForJITMaterialMoveme