质量管理教程

质量管理质量定义与质量目标单元一什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

内部质量----符合技术指标、规格外部质量----顾客满意程度质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本减少生产率提高返工和废品率减少产品担保成本减少利润增加为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点确定改进方法和目标摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基线目标目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷Q10xQ100xQDPU、DPMO与六西格玛单元二缺陷任何导致顾客不满的因素典型缺陷和单位的举例单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位位缺缺陷陷数数的的计计算算例1职能能：：财财务务产品品：：财财务务报报表表缺陷陷：：记记录录不不准准确确单位位缺缺陷陷数数（（DPU））的公公式式为为：：缺陷陷数数：：56个个在任任何何检检查查点点发发现现的的缺缺陷陷数数单位位：：每每个个条条目目通过过该该检检查查点点的的单单位位数数单位位数数：：50,000DPU=56/50,000=0.001单位位缺缺陷陷数数的的举举例例测量量DPU的好好处处A.分析目前前的表现现B.预测产品品和/或或服务的的质量C.对产品、、服务、、流程定定出水准准D.计划并设设计出工工作流程程出错机会会出错机会会是在每每一个单单位工作作中可能能发生的的且最终终会导致致顾客不不满意的的错误个个数的最最大估计计值出错机会会数举例例百万机会会缺陷数数（DPMO）单位缺陷陷数(DPU)×1,000,000百万机会会缺陷数数(DPMO)=一个单位位中的出出错机会会为什么要要计算百百万机会会缺陷数数

（DPMO）因为DPMO是对具有有不同复复杂程度度的产出出进行公公平度量量的通用用尺度。。校对过的的雇员电电话号码码本中一一共有40,000个个条目。。假设共共计有3,640个缺缺陷由排排字员找找了出来来，而编编辑也数数出了3,640个缺缺陷。排字工须须一个字字母一个个字母地地操作，，所以在在按键敲敲打上有有44个个出错的的机会。。编辑要考考虑每个个条款中中的每一一项，他他有4个个出错机机会。DPMO举例百万机会会缺陷数数的计算算例1职能：财财务产品：财财务报报表缺陷：记记录不不准确百万机会会缺陷数数(DPMO)的公式为为缺陷数：：56个单位缺陷陷数×1,000,000单位：每每个条条目每单位中中出错机机会单位数：：50,000出错机会会：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百万机会会缺陷数数的举例例西格玛（（Sigma）是什么？？西格玛是是对质量量好坏的的度量：：某一过过程提供供的产品品或服务务完美无无缺的程程度。西格玛特特指某个个产品或或某项服服务在运运作过程程中的完完善程度度。换言之：：在高西格玛水水平上运运行可以以缩短运运转周期期并达到顾顾客完全全满意。。度量质量量的程序序计算缺陷陷数(任任何引起起顾客不不满意的的错误)决定适合合的单位位决定在该该单位下下的最大大出错机机会数计算单位位缺陷数数(DPU=缺陷数/单位数数)计算百万万机会缺缺陷数百万机会会缺陷数数=(单单位缺陷陷数×1,000,000/出错机机会数)计算水平单元三质量改进进的步骤骤质量改进进的六个个步骤第一步：：明确您创创造的产产品或提提供的服服务是什什么第二步：：明确享用用您的产产品或服服务的顾顾客是谁谁，及他们所关关注的事事物第三步：：明确您为为了提供供产品/服务使使顾客满满意，您您的需要是是什么？？第四步：：制定您的的工作过过程第五步：：保证过程程无差错错，并杜杜绝无用用功第六步：：测量、分分析、并并控制已已改进的的过程，，保证不断走向向完善第一步明确您提提供的产产品或服服务（换换句话说说----您是是做什么么的？））确定用以以测量你你的产品品或服务务的单位位在第一步步时产生生的信息息产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）一个单位位是可以观观察并可可数的有明显的的、互不不相连的的开始和和结束点点，这样样可以正正常地检检查工作作，即在在该点上上可以判判断产品品或服务务是否可可以接受受是离开你你工作地地点的一一件完成成了的工工作与要达到到的最终终结果有有关系第二步明确享用用您的产产品或服服务的顾顾客是谁谁，以及及他们最最关心的事情（（换句话话说您的的工作为为谁而做做？）明确缺陷陷、次品品及DPU的定义产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户

产品/服务#2的客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

第三步为了提供供产品或或服务以以使顾客客满意，，请明确确您的需需求是什么？？（换句句话说，，您完成成工作时时需要的的是什么么？）第三步时产生生的信息息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2第四步制定做工工作的过过程在第四步步时产生生的信息息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2工作流程图：制定工作作流程制定工作作的流程程的步骤骤：明确该过过程的各各个具体体步骤明确各个个步骤执执行时的的先后次次序，以以及每个个步骤的的输入及及输出明确每一一步骤内内完成的的程序过程中的的全部排排队等候候时间及及暂存点点列明一切切工作进进行检查查的地点点表明出错错或工作作不圆满满的原因因使用标准准符号对全过程程进行一一次实地地检验以以证实该该流程图图的正确确性常见的业业务流程程与管理理流程订单处理理流程产品开发发流程服务流程程销售流程程策略发展展流程等等管理流程程流程图中中所使用用的符号号流程中的的步骤或或任务检查点或或决定点点暂存或转转储点流程图中中所使用用的符号号（续））排队或等等待由确定的的任务和和分任务务构成的预预定好的的过程或或分过程任何两线线不能交交叉运用跨部部门流程程图的好好处将全系统统对各职职能部门门和个人人的要求求表示出出来，把把关系图图的信息息具体化化表示出产产品的主主要路径径，包括括物理路路径和信信息流动动找出没有有价值的的过程表示出长长而多变变的周期期描述与有有关的措措施找出需简简化的方方面和应应缩短周期期的方面面绘图步骤骤绘图前前的准准备绘图对图进进行分分析对该过过程图图进行行改进进准备阶阶段的的步骤骤1.成成立小小组，，培训训绘图图基本本知识识2.确确定明明确的的目标标3.明明确说说明将将绘制制的过过程4.找找到过过程的的起点点5.找找到过过程的的终点点6.确确定跨跨职能能的形形式7.确确定涉涉及该该过程程的所所有职职能部部门8.写写出问问题清清单绘制阶阶段的的步骤骤9.拟拟定全全过程程下一步步做什什么为什么么决定到终点点结束束如有差差异,使用用80%会会发生生的工工作确定并并/或或强调调等候候时间间确定协协议条条件10.确定定实际际的周周期分配给给每一一步骤骤或逻逻辑上上为一一组的的步骤骤的时时间时间必必须全全组同同意总时间间确保时时间有有意义义分析过过程图图的步步骤11.找出出问题题12.重点点注意意“应应该如如何””的问问题13.对““应该该如何何”重重复2、3、7、8步骤骤，提提问：：该步骤骤的目目的是是什么么？该步骤骤增值值多少少？能否做做得更更好？？这样做做能否否解决决问题题？然后再再一次次计算算周期期改进过过程图图的步步骤14.制定定行动动计划划做什么么谁去做做何时做做对顾客客有何何影响响书面检检查完完成情情况15.安排排检查查/落落实会会议绘制过过程图图中的的注意意事项项应把所所有的的活动动列入入流程程中，，特别别是那那些辅辅助职职能应把反反馈和和返工工环路路列入入其中中不要按按理想想描绘绘现在在的过过程，，而是是按它它的实实际情情况描描绘（（在绘绘图期期间不不要试试图定定出问问题出出现的的区域域）可以为为过程程图中中的每每个步步骤编编号业务流流程问问题生产过过程对对用户户的反反应较较慢生产过过程引引发很很多质质量问问题和和工作作差错错生产过过程成成本过过高生产过过程存存在瓶瓶颈现现象，，使得得作业业有等等待现现象生产过过程有有不合合要求求的工工作浪浪费或或增值值幅度度很小小六个流流程分分析问问题现在干干什么么？什么时时候干干？由谁来来干？？在哪儿儿干？？干多长长时间间？如何干干？流程的的改进进形式式不断改进(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)连续不断改改进与突破破性改进的的关系流程再造消费者需求企业战略目标及对流流程的业绩要求求核心业务流流程图详细流程图图新设计的试验全面实施新新设计基准评价设计准则关键特性的测量现有生产过程革新观点模式确认核心业务流流程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩目标第五步保证过程无无差错并杜杜绝无用功功，在第五五步时产生信信息第五步的改改进措施分分为两类：：一类是为了了降低产生生差错概率率，另一类是为为了尽量压压缩运转周周期

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2改进后的工作流程图：压缩运转周周期的措施施杜绝无效活活动，包括括不必要的的和多余的的工作任务务及步骤杜绝排队及及积压找出完成主主要工作任任务更加有有效的方法法其他任何能能减少错误误的方法，，也能节约约返工所需需的时间降低产生误误差的方法法简化主要工工作任务对误差发生生点的工作作人员加强强培训提供书面工工作守则或或其它业务务现场辅助助材料将程序及格格式标准化化起来制定无失误误方法，为为此往往要要发动群众众献技献策策第六步测量、分析析、控制已已改进的流流程以保证证不断走向向完善第六步所产生的的信息：

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务的状态信息缺陷数测定总周期时间测定全面质量管管理单元四戴明质量管管理的14要点(1)企业业要有坚定定的目标(2)随时时吸收新原原理和新方方法(3)不要要依赖检验验来取得质质量，应重重视过程改改进(4)采购购不能以低低价竞标(5)坚持持对整个系系统的改进进(6)建立立岗位培训训机制戴明质量管管理的14要点（续）(7)建立立新的领导导机制(8)消除除员工的忧忧虑(9)消除除部门之间间的障碍(10)不不要空提主主张(11)消消除数字限限额，鼓励励员工创新新(12)尊尊重员工的的工作精神神(13)促促进教育(14)上上层管理人人员的贡献献(PDCA循环)发现问题，，找出原因因为质量改进进制定计划划按预定计划划组织实施计划是否能能够运行找出偏差采取措施纠纠正进行改进1.计划划(Plan)2.实施施(Do)3.研究究/检查(Study/Check)4.校正正(Action)什么是全面面质量管理理(TQM)？？一种由顾客客的需求和和期望驱动动的管理哲哲学以质量为中中心，建立立在全员参参与基础上上的一种管管理方法，，其目的在在于长期获获得顾客满满意、组织织成员和社社会的利益益。质量成本外部损失内部损失预防成本鉴定成本TQM的要素高层领导的的承诺和带带头作用观念和组织织结构的基基本改变顾客的参与与小组访谈(FocusGroup)质量功能部部署(QFD)连续不断改改进(Continualimprovement)连续不断改改进一种对将投入入变为产出的的转换过程进进行永无止境境改进的思想想Kaizen:日本语中是连连续改进的意意思产生新观念的的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Qualitycircles)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)TQM的要素（续））为质量而设计计产品高质量的产品品开始于高质质量的设计稳健性设计(DesigningforRobustness)生产性设计(DesigningforProduction)可靠性设计(DesigningforReliability)TQM的要素（续））拓宽管理跨度度，增进组织织纵向交流减少劳动分工工，促进跨功功能团队合作作最大限度地向向下委派权利利和职责，确确保对顾客需需求的变化作作出迅速而持持续的反应合作的伙伴关关系业绩奖励机制制比较基准(Benchmarking)与不断改建管理层的作用用具有责任感阐明企业的目目标和价值交流在质量控制与与顾客对质量量要求和期望值之间间起桥梁作用用高层管理人员的作用管理层的作用用（续）做改进企业各各方面的推动动者是企业获得成成功的柱石承担具体项目目的管理责任任负责跨部门的的交流确保企业内部部工序的质量量要求负责最优基准准评价中层管理人员的作用质量管理的工工具与方法单元六帕累特图(Pareto)图说