精益生产讲师讲义

精益生产

目录第一部分精益生产的理念及技术体系第二部分准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式的本质看板的种类、作用看板运行的基本规则看板拉动生产的效果第三部分准时化拉动生产实现的基础均衡化生产与单件流流程生产快速换型自动化与差错预防标准作业及其改善多技能工培养第四部分准时化拉动生产的实施第五部分精益生产案例分析第一部分精益生产的理念及技术体系PreviousProcessSubsequentProcess“ProductionPull”“WithdrawalPull”MaterialtoStoreProducttoUserBufferorStore5SPDCALeanProduction6σJITTPMTPSIndividualEfficiencyIndividualLotProductionFlowProductioninU-LineTotalEfficiency乱流VS.整流什么是精益生产?精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。LeanProduction

—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后－1982年－1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法超常规的、革命性的生产方式观看日日本丰丰田某某零部部件工工厂VCD，该该厂建建厂大大约40多多年，，厂房房陈旧旧、空空间狭狭小，，生产产设备备生产产设备备普普普通通通，但但其生生产效效率是是国内内企业业的几几倍甚甚至几几十倍倍，质质量水水平达达到3PPM超超过了了6σ。试分析析其生生产现现场作作业的的特点点，其其实现现高效效率、、高质质量水水平的的因素素是什什么？？案例分分析一一通过丰田田工厂厂生产产现场场的分分析探探究TPS的奥奥秘企业教教育、、开发发、人人力资资源、、5S全面质质量管管理防防错体体系低成本本自动动化LCIA设备的的快速速切换换SMED设备的的合理理布置置LAYOUT标准作作业作业标标准多能工工作业业员良好的的外部部协作作不断暴暴露问问题，，不断断改善善尊重人人性，，发挥挥人的的作用用看板管管理质量保保证小批量量生产产均衡化化生产产同步化化生产产JIT生产产方式式消除浪浪费降降低成成本柔性生生产提提高竞竞争力力经济性性适应性性公司整整体性性利润润增加加精益生生产的的技术术体系系全员参参加的的改善善和合合理化化活动动（IE））精益生生产又又被称称之为为不做无用用功的精精干型生生产系统统，从直观观上看精精益生产产在生产产过程中中尽量减减少了人人力、设设备、空空间的浪浪费，生生产的组组织利用用了准时时化、单单件流、、全员品品质管理理和全员员设备维维护等方方法减少少了缓冲冲区域。。精益生产产既是一一种以最最大限度度地减少少企业生生产所占占用的资资源和降降低企业业管理和和运营成成本为主主要目标标的生产产方式，，同时它它又是一一种理念念，一种种文化。。实施精精益生产产就是决决心追求求完美的的历程，，也是追追求卓越越的过程程。精益生产产的发展展历史企业在市市场（WTO））环境下下的竞争争要点有有哪些？？质量——建立立适当的的产品质质量标准准，目的的在于集集中全力力满足客客户要求求。质量量超过标标准的优优质产品品会因为为价格昂昂贵而无无人问津津，质量量不足的的产品又又无法满满足客户户需求，，使之转转向寻觅觅其它的的产品。。交货速度——从客户下下订单到完成成产品交付需需要多少时间间？客户能否否都对企业承承诺的交货期期保持信任？？成本——为了在市市场上取得竞竞争优势，企企业必须以低低成本进行生生产，并为利利润的获得腾腾出空间。企业在市场（（WTO）环环境下的竞争争要点有哪些些？对需求变化的的应变能力——在市场需需求增长时，，企业是否能能充分满足？？在市场需求求下降时，企企业的制造系系统能否适当当地缩减市场场能力。品种柔性——企业能否否为客户提供供多个品种的的产品？客户户有没有选择择甚至是定制制的权力？新产品开发速速度——企业研制制新产品以及及建立可生产产的新产品工工艺流程所需需的时间。精益生产追求求的目标一、基本目标标工业企业是以以盈利为目的的的社会经济济组织。因此此，最大限度地获获取利润就成为精益生生产的基本目目标。二、终极目标标精益求精，尽尽善尽美，永永无止境地追追求“七个零”(1)“零””转产工时浪浪费(Products•多品种混混流生产)(2)“零””库存(Inventory•消减减库存)(3)“零””浪费(Cost•全面面成本控制)(4)“零””不良(Quality•高品质)(5)“零””故障(Maintenance••提高运转率率)(6).““零”停滞(Delivery•快快速反应、短短交期)(7).“零零”灾害(Safety•安全第一一)生产方式发展展的历史敏捷生产精益生产同期化批量生产大规模批量生产工匠单件生产低产量高技术工人大批量同品种种刚性设备生产按照工艺艺集中分类生产按照产品品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能能建立在同步化化批量生产基础上上强调降低生产产反应周期和库存存强调资产和资资源的利用率强调客户需求求零缺陷整个价值链和和供应链的协调调反应精益概念在非非生产领域及及整个供应链中中普及特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺劳动力协作厂关系产量产品品种三种生产方方式特性比比较特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺简单，利用非标准的零部件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品劳动力高度熟练技术工人非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。协作厂关系与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。产量非常低极高极高产品品种非常宽，产品按照用户的特种要求制作。标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围三种生产方方式特性比比较制造业的历历史福特生产系系统生产线大量量生产大批量标准准化产品工人掌握单单一技术丰田生产系系统(TPS)JIT生产产(按客户户需求品种种和数量准准时生产)拉动生产强调生产数数量和库存存数量与市市场匹配按照客户需需求定制产产品制造业的历历史TPS竞争争优势满足不同的的市场需求求能提供给客客户他们所需要要的在他们需要要的时候以他们乐意意接受的价价格1、通过精精益生产漫漫画理解精精益生产的的理念、核核心思想2、理解掌掌握什么是是真正的生生产效率10人生产产1000件改善一：10人生产产1200件改善二：8人生产1000件件怎样理解这这两种改善善？讨论分析一一1、精益生生产始于发发现和消除除浪费，同同样也终止于发现现和消除浪浪费2、自身改改变是实现现改善最重重要的3、持续改改善，改善善永无止境境4、想到了了立刻付之之行动5、全员参参与，团队队精神讨论分析一一精益生产的的理念及技术体系系识别并消除除浪费认识浪费“减少一成成浪费就等等于增加一一倍销售额额”————大大野耐一假如商品售售价中成本本占90％％，利润为为10％把利润提高高一倍的途途径：一、销售额额增加一倍倍二、从90％的总成成本中剥离离出10％％的不合理因素即无无谓的浪费费。浪费!!!丰田汽车的的成功之道道丰田公司之之所以能够够成为世界界顶尖级汽汽车制造企企业其成功功的答案就就是:精益生产他们认识到到传统的生生产经营活活动中，存存在着大量量对最终产产品及客户户没有意义义的行为，，这就是认识浪费(b)(c)(d)改变条件即即可消除的的浪费＝（a）创造价值的的劳动浪费＝不必必要的操作作不创造价值值的劳动马上可以消消除的浪费受现有条件件限制产生的浪费费如何提高制制造系统的的运营效率率

——消消除浪费浪费的定义义——不为产产品增加价价值的任何何事情——不利于于生产不符符合客户要要求的任何何事情——顾客不不愿付钱由由你去做的的任何事情情——尽管是增加加价值的活活动，但所所用的资源源超过了“绝对最少少”的界限限，也是浪浪费七大浪浪费1.2.3.4.5.6.7.七大大浪浪费费纠正正错错误误物料料搬搬运运动作作等待待库存存过量量加加工工过量量生生产产DefectProcessingExcessiveMotionInventoryProcessingWaitingTransportation过量量制制造造－－－－浪浪费费之之罪罪魁魁（1））产产生生新新的的浪浪费费。・材料料、、零零部部件件的的过过早早消消耗耗・托盘盘、、物物料料箱箱的的占占用用・铲车车、、物物料料车车的的占占用用（2））为为什什么么会会过过量量制制造造？？・对开开工工率率的的错错误误认认识识・停线线是是不不可可以以的的错错误误想想法法・可以以对对付付设设备备故故障障、、不不良良品品、、缺缺勤勤等等问问题题・对付付生生产产负负荷荷的的不不均均衡衡・生产产组组织织的的不不合合理理，，非非单单件件流流。。掩盖了应暴露露解决的问题题过量制造的后果:难以判断什么时间什么地方会发生问题产品成本降低低产品成本增加加劳务费降低间接制造费降降低以作业的再分分配减少人员员消除第三层次次、第四层次次的浪费等待时间显在在化消除制造过剩剩的浪费用能销售的速速度制造（丰田生产方方式的中心课课题）设备折旧费和和间接劳务费费等的增加第四层次的浪浪费1)多余的仓仓库2)多余的搬搬运工3)多余的搬搬运设备4)多余的库库存管理、质质量维护人员员5)使用多余余的计算机第三层次的浪浪费过剩库存存的浪费利息支出（机会成本））的增加第二层次的浪浪费（最大的的浪费）制造过剩的浪浪费（工作进进展过度）第一层次的浪浪费（过剩的的生产能力的的存在）(1)过多的的人员(2)过剩的的设备(3)过剩的的库存多余的劳务费费多余的折旧费费多余的利息支支出好途径坏途径七种浪费———纠正错误定义：对产品品进行检查，，返工等补救救措施表现：额外的时间和和人工进行检检查，返工等等工作由此而引起的的无法准时交交货企业的运作是是补救式的，，而非预防式式的(救火方方式的运作)起因：生产系统不稳稳定过度依靠人力力来发现错误误员工缺乏培训训七种浪费———过量生产定义：生产多多于需求或生生产快于需求求表现：库存堆积过多的设备额外的仓库额外的人员需需求额外场地起因：生产能力不稳稳定缺乏交流（内内部、外部））换型时间长开工率低生产计计划不不协调调对市场场的变变化反反应迟迟钝七种浪浪费———物物料搬搬运定义：：对物物料的的任何何移动动表现：：需要额额外的的运输输工具具需要额额外的的储存存场所所需要额额外的的搬运运人员员大量的的盘点点工作作产品在在搬运运中损损坏起因：生产计划没没有均衡化化生产换型时时间长工作场地缺缺乏组织场地规划不不合理物料计划不不合理七种浪费———动作定义：对产产品不产生生价值的任任何人员和和设备的动动作表现：人找工具大量的弯腰腰，抬头和和取物设备和物料料距离过大大引起的走走动需要花时间间确认或辨辨认人或机器““特别忙””起因：办公室，生生产场地和和设备规划划不合理工作场地没没有组织人员及设备备的配置不不合理没有考虑人人机工程学学工作方法不不统一生产批量太太大七种浪费———等待定义：人员员以及设备备等资源的的空闲表现：人等机器机器等人人等人有人过于忙忙乱非计划的停停机起因：生产，运作作不平衡生产换型时时间长人员和设备备的效率低低生产设备布布局不合理理缺少部分设设备七种浪费———库存定义：任何何超过客户户或者后道道作业需求求的供应表现：需要额外的的进货区域域停滞不前的的物料流动动发现问题后后需要进行行大量返工工需要额外资资源进行物物料搬运(人员，场地，货架架，车辆等等等)对客户要求求的变化不不能及时反反应起因：生产能力不不稳定不必要的停停机生产换型时时间长生产计划不不协调市场调查不不准确七种浪费———过量加加工定义：亦称称为“过分分加工的浪浪费”，一一是指多余余的加工；；另一方面面是指超过过顾客要求求以上的精精密加工，，造成资源源的浪费表现：瓶颈工艺没有清晰的的产品/技技术标准无穷无尽的的精益求精精需要多余的的作业时间间和辅助设设备起因：工艺更改和和工程更改改没有协调调随意引进不不必要的先先进技术由不正确的的人来作决决定没有平衡各各个工艺的的要求没有正确了了解客户的的要求消除浪费的的四步骤第一步：了解什么是浪费费第二步：识别工序中哪里里存在浪费费第三步：使用合适的的工具来消除已识别的特特定浪费第四步：实施持续改进措施，，重复实施上上述步骤消除浪费/使浪费最最小的技巧巧、方法浪费的类型型修正超量生产材料移动动作等待库存加工浪费的表现现进行额外的的检测增加量具检检测站废品/返修修品/分类类存放区额外的库存存按照预测进进行生产倒班/生产产能力不均均衡原材料供应应次数少大型容器信息交流不不畅过度的伸手手/弯腰额外的走动动工具不在生生产线侧放放置人等机器等待原材料料存储/占用用空间计算机处理理/计算工序之间存存在大的缓缓冲区不必要的加加工要求以上的的精密加工工消除浪费费的技巧巧稳定供应应商原材材料质量量在线检测测差错预防防/减少少变化小批量生生产拉动系统统连续流畅畅加工指定路线线/频繁繁供应小型容器器/工具具箱/原原材料分分包装拉动系统统改进工作作站设计计、标准准操作规规程紧缩设备备布局和和零件呈呈现在生产线线侧设立立工具区区域标准操作作规程多技能工工培训柔性生产产单元连续流畅加工工拉动系统/看看板生产改进运行效率率检查工艺要求求分析工艺浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工消除制造系统统浪费的系统统方法

———精益生产精益生产的定定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服服务中的浪费/非增值值型作业的系统方法。。精益生产的理理念及技术体系精益生产的实实现方法及技术体系企业教育、开开发、人力资资源、5S全面质量管理理防错体系低成本自动化化LCIA设备的快速切切换SMED设备的合理布布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员员良好的外部协协作不断暴露问题题，不断改善善尊重人性，发发挥人的作用用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方方式消除浪费降低低成本柔性生产提高高竞争力经济性适应性公司整体性利利润增加精益生产的技技术体系全员参加的改改善和合理化化活动（IE）精益生产的六六个要素流畅生产工作场地组织织质量生产可运行性性物料移动员工环境和参参与流畅生产工作场地组织织质量生产可运行性性物料移动员工环境和参参与价值与信仰全厂范围的交交流计划全厂范围的健健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结结构和支持多技能/上上岗合格证证。。。。。。。工作场地组织织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心心区域交流中心心质量领导质量体系要求求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析析工艺能力检查和和测试试确保改改进。。。。。。。。理解和和进行行持续续不断断的改改进生产报报告快速响响应系系统有计划划的维维护系系统快速换换型、、调整整备件按计划划发运运均衡生生产计计划制定每每个零零件计计划（（PFEP）指定存存储地地点合理容容量的的的容容器拉动系系统厂内供供应路路线外部材材料供供应工作场场地计计划价值流流映射射差距评评估按照价价值流流组织织生产产全产品品生产产周期期节拍周周期同步加加工精益生生产的的六个个要素素六个要要素之之间的的相互互关系系利润润和和效效益益目标流畅生生产的保证证精益生生产的基础础员工环环境和参与与流畅生生产工作场场地组组织质量生产可运行行性物料移动精益生生产要要素———流流畅生生产定义：：流畅畅生产产是一一个基基于时时间的的过程程，它它拉动动物料料按照照用户户要求求的速速度不不间断断地通通过生生产线线，迅迅速地地从原原材料料变成成成品品。——产产品生生产周周期——价价值流流分析析——客客户节节拍——生生产流流程分分析——生生产周周期分分析——生生产流流程布布局——人人工平平衡精益生生产要要素———流流畅生生产目的：：以高质质量和和高价价值的的产品品迅速速地响响应用用户地地要求求，并并且在在这一一过程程中能能够安安全和和高效效率地地使用用制造造资源源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品同步化化生产产（SynchronizingProcesses）流畅制制造必必须使使生产产过程程与最最小的的产品品生产产周期期保持持同步步，同同步化化可以以通过过加工工过程程的物物理连连接、、工序序之间间使用用缓冲冲库存存（先先进先先出））或者者建立立生产产拉动动系统统而实实现。。产品生生产周周期（（TotalProductCycleTime-TP/ct））生产工厂TP/ct是衡衡量流流畅的的一项项指标标，是是指从从接收原材料料到产产品发发运所所花费费地最最长时时间路路径（（关键键路径径）精益生生产要要素———员员工环环境与与参与与定义：：使公公司内内所有有人员员象一一个团团队一一样工工作，，以不不断改改进实实现现目标标———企企业业信信仰仰和和价价值值观观———团团队队管管理理法法/自然然工工作作组组———岗岗位位轮轮换换与与多多技技能能———表表彰彰系系统统———合合理理化化建建议议———健健康康与与安安全全———教教育育和和培培训训———交交流流与与沟沟通通目的的：：健康康和和安安全全产品品和和质质量量服服务务生产产的的竞竞争争力力增强强工工作作保保障障通过过持持续续不不断断的的改改进进消消除除浪浪费费提高高解解决决问问题题能能力力通过过多多功功能能和和被被授授权权的的团团队队对对用用户户的的需需求求做做出出响响应应员工工环环境境与与参参与与————流流畅畅生生产产相相互互作作用用———为为了了改改进进流流动动，，要要让让员员工工参参与与绩绩效效跟跟踪踪并并提提出出建建议议———提提供供培培训训以以利利用用多多技技能能，，并并要要让让员员工工理理解解相相互互依依赖赖的的要要素素是是怎怎样样贯贯串串整整个个生生产产过过程程的的——支持持改进流流动的消消除浪费费工具的的应用——在实实行单元元布置安安排的地地方，要要进行工工作岗位位轮换并并提高员员工对产产品/工艺的知知识精益生产产要素———现场场组织定义：是是一种应应用标准准操作规规程来促促进产品品和信息息流动的的可视化化管理工工具，是是消除浪浪费和进进行持续续不断改改进的基基础。它它为操作作工人提提供了一一个安全全、清洁洁和组织织有序的的工作环环境，使使得非增增值时间间减到最最小程度度。——清理理：弄清清什么需需要/不不需要——整理理：整理理并保存存需要的的物品——清洁洁：明确确每人的的职责，，使问题题暴露——维护护：制定定书面程程序，明明确每人人的职责，定定期和突突击检查查。——自律律：持续续不断的的改进精益生产产要素———现场场组织目标：工作场地地组织提提供了一一个容易易理解的的氛围。。眼光一一扫就能能够观察察到生产产中的不不工常情情况；工工作场地地组织并并不仅仅仅是清洁洁，而是是要消除除浪费并并作为持持续不断断改进的的基础。。它为操操作工人人提供了了一个安安全、清清洁和组组织有序序的工作作环境，，也有助助于操作作者和机机器以及及操作者者之间的的相互协协调，使使得非增增值时间间减到最最小程度度；工作作场地组组织也有有助于于迅速速地作作出正正确的的决定定。流畅生生产———现现场组组织相相互互作用用——利利用标标准操操作规规程（（PFP））确定定最佳佳的操操作方方法并并与满满足用用户要要求的的生产产绩效效相联联系，，操作作工人人也要要参与与对PFP的更更新，，以便便及时时改进进操作作方法法。——通通过工工作场场地组组织改改进工工作现现场，，在生生产现现场仅仅存放放支持持生产产所必必需的的物品品。——利利用可可视控控制使使工作作场地地的问问题易易于显显现和和解决决，增增加安安全性性，消消除化化在寻寻找上上的浪浪费，，缩短短产品品生产产周期期——为为零件件呈现现、工工具存存放、、必要要的夹夹具和和量具具等进进行工工作站站设计计，设设计的的工作作站要要符合合人机机工程程学对对动作作的要要求，，以帮帮助操操作工工人提提高生生产效效率。。精益生生产要要素———生生产可可运行行性生产可可运行行性定义最大限限度减减小停停机时时间(包括括设备备故障障时间间和其其他损损失时时间)5.工工位器器具和和操作准准备3.快快速换换型4.快快速反反应2.计计划性性维护护1.生生产实实时报报表流畅生生产———生生产可可运行行性相相互作作用——制制定有有计划划的/预防防性的的维护护计划划以提提高机机器的的有效效运行行时间间。——安安装显显示机机器运运行状状态的的信号号系统统并进进行合合理的的主动动维护护。——实实施快快速调调整换换型技技术以以减少少库存存和促促进同同步流流动，，能够够更快快地对对用户户要求求作出出响应应。——提提高机机器加加工能能力，，以确确保能能够稳稳定地地生产产符合合质量量要求求的零零件。。目的：：确保由由于设设备停停顿和和所有有其它它形式式的生生产损损失时时间而而导致致的产产品流流畅中中断时时间减减到最最小，，使得得材料料能够够有效效地移移动并并通过过车间间进行行生产产。精益生产要要素——质质量系统生产运行时间质量成本质量计划质量控制质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量计划领导层的承承诺质量系统要要求QS9000/ISO9000质量手册/程序文件件生产件批准准程序（PPAP））潜在失效模模式及后果果分析（D/PFMEA）产品质量先先期策划及及控制计划划（APQP）质量控制供应商质量量管理内审测量系统分分析稳定生产设设备状态工艺控制/防错/SPC作业指导书书两点法/失失效模式边边界样品控控制质量改进改进程序解决问题方方法/实验验设计（DOE）客户保护/提高售后后服务质量记录/数理统计计与质量改改进流畅生产———质量体体系相互作作用——使用QS9000制定生生产文件，，要保证操操作工人有有必要的培培训，并将将所学知识识不断应用用到生产中中。——操作工工人参与设设计开发过过程，使用用和应用质质量体系。。——使用差错预预防装置以以消除正在在生产或传传递到后面面工序时出出现废品或或有缺陷产产品的机会会。——与供应商合合作并对其其产品制定定质量要求求，消除由由于检测所所引起的浪浪费。目的：质量要素的的目的是使使组织能够够达到优秀秀、超越用用户的期望望并从源头头上促进质质量的改进进。质量必必须融入每每个产品的的设计和加加工工艺以以消除浪费费和优化流流动并防止止与用户要要求不符合合的情况出出现。通过过实施包含含在质量管管理内的加加工过程管管理模型可可以实现这这一目标。。加工过程程管理模型型由三个关关键的质量量策略组成成：质量计计划（QualityPlanning）、、质量控制制（QualityControl）和质量量改进（ＱＱualityImprovement））。精益生产要素素——物料移移动地址系统流动方案数据收集物料搬运搬运路线内部拉动系统小批量周转箱计划上料方法物料计划出货进货外部拉动系统超市库存大件库存定义：一种有有效的原材料料移动到生产产线各环节，，使用户要求求的供货数数量得到保证证流畅生产———材料移动相相互作用——检查每个个零件的计划划，并按照小小批量理论使使工序之间的的被加工工件件量最少，对对于流畅制造造来说最好的的物料箱就是是不使用物料料箱。——使用拉动动系统与生产产线内外的供供应和消耗相相联系；通过过制定最佳的的输送路线进进行频繁供应应以减少工序序之间的库存存。目的：为了支持流畅畅策略，移动动从供应商处处得到的材料料通过工厂，，并以尽可能能满足用户要要求的小批量量将产品送到到用户手中。。使生产系统统具有一定的的紧张节奏，，这样通过消消除七种浪费费现象有助于于推动持续不不断的改进。。精益生产在制制造系统在制造企业,精益生产就是——激励员工在最短的时间以内满足我们客户户的需求,并消除所有的浪浪费,以取得最最大的利润的的经营战略。。精益生产被世世界一流企业业广泛地应用用在各地的各各种制造系统统中。对比项目精益生产者（在日本的日本企业）其他在北美的日本企业在北美的美国企业整个欧洲库存（8种代表性零件的天数）0.21.62.92.0品质缺陷（装配缺陷/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽车.年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地％）4.14.912.914.4生产率（小时/1台车）16.821.225.136.2员工团队化的百分比69.371.317.30.6岗位分类数目11．98.767.114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案数61.61.40.40.4缺勤率（％）5.04.811.712.1工作轮换（0为不轮换，4为常轮换）3.02.70.91.9精益生产的效效果20世纪70－90年代代日本成为““世界工厂””，“日本制制造”成为品品质与信誉的的象征；21世纪中国欲欲成为“世界界工厂”与““日本制造””一争高低。。日本企业单单凭员工“细细致严谨、遵遵守规定事项项”的精神就就足可以使其其制造水平超超前中国企业业数年甚至数数十年，如今今日本企业面面对激烈的全全球市场竞争争又纷纷拿起起了“先进生生产方式”等等有利武器““战胜中国制制造”，请思思考中国的企企业应该做何何反应？中国国企业超越并并最终战胜““日本制造””的取胜之道道是什么？阅读资料一:战胜中国国制造第二部分准时化拉动生生产方式概要要推动生产与拉拉动生产产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配废品

“推动”

管路图压力缓冲区返修库存返修检验库存重检停机推动推动对拉动大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致/估计推动系统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确/真实的信息拉动系统做,只只是因为我们们需要做做,只做做客户需要的的,按时按量量推动对拉拉动后工序领取．后补充生产产后补充生产＊前工序只领领取被后工序序取用的部分分后工序领取＊后工序到前工工序只取用所所需的量XXUSER/STORELOCATIONXXPullSystemsDefinitionAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermarketCustomerProcessSupplierProcess89MakeWhattheCustomerNeedsWhenitisNeeded

IntheQuantityNeeded前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运运行基本模模式拉动生产运运行基本模模式外包厂商仓库生产厂房作业员在开开始使用垫垫板上的物品品时，要将将看板放入板板箱。板箱派工板把“空看板板”放在派派工板上是现现场管理者者的职责。司机在交完完零件后，，即到派工板板取“空看看板”。但在在此以看板板的编号来管管理。回收看板看板交货看板（KANBAN）看板的作用用１．生产、、搬运的指指示信息（什么零部部件生产多多少，向哪哪里搬运））２．目视管管理的工具具（控制过量量生产……...不做没有有看板的东东西）（判断生产产进度的快快慢……..根根据剩余看看板的张数数）３、改善的的工具（生产过量量，物料过过多……..减减少看板张张数）（从后工序序返回的看看板张数不不平均）．．．未遵遵守均衡化化原则．．．未遵遵守看板取取放原则．．．停线线过多等，，由此可以以发现问题题进行改进进。准时时化化生生产产的的管管理理工工具具看板板卡卡说说明明前工工序序供应应商商或工序序名名パーーツツナナンンババーー缩编编号号连号号包装装数数/器器具具所在在地地址址后工工序序客户户接受受NO.或工序序名名背面面PARTNO.所在在地地址址缩编编号号PARTNO.工序序包装装数数/器器具具品质质检检测测点点1．．一一个个料料箱箱一一张张看看板板2．．从从料料箱箱中中取取用用第第一一个个零零件件时时，，将将看看板板取取出出放放入入POST中中3．后后工序序到前前工序序取用用零部部件4．前前工序序按后后工序序取用用的顺顺序生生产5．前前工序序只补补充生生产后后工序序取用用的部部分6．出出现断断料时时，前前工序序要优优先生生产所所缺的的料，，并负责送送到后后工序序7．看看板由由使用用的生生产单单元制制作管管理8．将将看板板视为为金钱钱9．特特别原原则：：不向向后工工序传传送不不合格格品拉动生生产运运行的的基本本原则则看板的的种类类和各各自的的作用用①生产产看板板．．．．A)工工序间间看板板（工序序间生生产指指示））B)信信号看看板（批量量生产产时的的生产产指示示）②搬运看看板．．．．．C)工工序间间搬运运看板板（搬运运指示示）D)外外购件件供货货看板板（零部部件订订货、、发货货指示示）③临时看看板．．．．．E)（临时时生产产时用用）④电子子看板板．．．．．（例））零部部件生生产客户库存清洗焊接P库存冲压供应商商钢材生生产厂厂CACDDDB成品发货供应厂商生产线抽出看板会不会出问题问题的对策销减库存基于实况的管理与看板的移动，而可以依零件种类做详细的管理基于实况零件+看板基于实况零件+看板加速库存的周转率看板看板看板NOYES利用看看板进进行库库存管管理制程特性平均化制程特性批量化应循此顺序流动应循此顺序流动依此顺序制造生产顺序表生产计划制程A制程B制程C完成完成实绩制程特性批量化库存a库存b物的流程与情报的流程为同一方向生产顺序≠完成实绩通常管管理上上的信信息流流程物的流流程与与情报报的流流程成成为反反向生产顺顺序=完成成实绩绩生产计计划生产顺顺序表表制程程A制程程B制程程C完成看板板看板板完成实实绩依次顺顺序制制造生产指指示（（顺序序指示示）基于看看板管管理的的信息息流程程34月内示月份内示旬间指示准定确定年度（上期，下期）销售计划（）生产计划预测预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示看板的维护A工厂B工厂a制程b制程c制程d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式生产运营上期下期周均衡衡计划划PartCPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(PartA)Card(PartA)Card(PartA)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartC)Card(PartC)Onecolumnperpitch(Equals10minutes)Kanban(pullcard)OnerowperpartnumberStdPack=10pcsTaktTime=1min.BuildOrderSequencedandTimed日均衡计计划1962年丰田田公司所所有工厂厂都应用用了看板板方式并并于该年年开始应应用到外外协厂家家1970年丰田田公司应应用看板板管理的的外协厂厂家达到到了全体体的60％1982年丰田田公司将将外协订订货看板板应用到到了外协协厂家的的98％丰田公司司1980年的的流动资资金周转转次数达达到了87次/年，流流动资金金周转天天数仅为为4.2天看板拉动动生产的的效果第三部分分准时化拉拉动生产产实现的基础和和前提条条件第三部分分准时化拉拉动生产产实现的的基础和和前提条条件5S与目目视管理理SEIRI整整理SETSEITON整顿 SORTSEISO清扫 SWEEPSEIKETSU清洁 SHINESHITSUKE素养 STRICT5S的含义SEIRI整整理SETSEITON整顿 SORTSEISO清扫 SWEEPSEIKETSU规规范化STANDARDIZEDSHITSUKE自律 SELF-DISCIPLINE5S的含义整理的目的腾出空间防止误用、误误送塑造清爽的工工作场所注意点：要有有决心，不必必要的物品应应断然加以处处置，这是5S的第一步步。工作现场摆放放不要物品是是一种浪费即使宽敞的工工作场所，将将愈变窄小棚架、橱柜等等被杂物占据据而减少使用用价值增加了寻找，，浪费了时间间如不及时加以以处理，将起起连锁反应，，浪费和损失失不断扩大，，恶性循环开开始整理的实施要要领自己工作场所所全面检查，，包括看得见见看不见的地地方制定“要”和和“不要”的的判别基准按基准清除不不要的物品重要的是物品品的“现使用用价值”，而而不是“原使使用价值”“整理”需要要有“舍弃””的智慧整顿的语义快速条理将必要物品定定位，定量放放置好，便于于拿取和放回回，排除“寻寻找”的浪费费整顿的重点必要品的分类类依使用频率决决定放置位置置与放置量决定放置方式式放置区域定位位画线决定每个放置置区物品之责责任管理者整顿的目的消除“寻找””的浪费工作场所清楚楚明了整整齐齐的工工作环境消除过多的积积压物品注意点：提高高效率的基础础整顿的实施要要领落实“整理””的工作明确“3要素素”原则：场场所、方法、、标示明确“3定””原则：定点点、定容、定定量大量使用“目目视管理”“整顿”是一一门摆放、标标识的技术清扫的语义彻底清理场所所垃圾，污垢垢，异异物，，使其干净及及容易显现问问题点，清扫扫及点检清扫干净清扫的重点规划清扫责任任区域管理者示范，，树立样板调查污染源及及污染源对策策进行例行扫除除建立清扫基准准，规范活动动清扫的目的保持令人心情情愉快、干净净亮丽的的环境减少赃污对品品质的影响减少伤害事故故注意点：责任任化、标准化化清扫的实施要要领建立清扫责任任区（室内、、室外）执行例行扫除除，清理赃污污建立清扫基准准，作为作业业的规范调查污染源，，予以杜绝或或隔离不污染重复地作好整整理，整顿，，清扫。形形成制度化，规范范化，包含伤伤害防止的的对策及成果果的维持清洁的语义清洁的重点针对问题点实实施对策，并并作成问题改改善对策书对于改善的问问题点，现场场人员一齐参参与学习讨论论制定各类标准准书，特别是是有关安全和和质量方面彻底实施前3s,并将清扫阶段段的问题点分分类表现出应有的的礼仪，态度度端庄素养的语意遵守规定的事事项，养成习习惯不定期循环检检查，确保各各类工作作标准彻彻底执行素养的重点教育是否彻底底，主管是否否关心员工自身严格格要求享受5s带来的乐趣第一个S整理第二个S整顿第三个S清扫第五个S素养第四个S清洁使员工养成好好习惯遵守规规则时时保持整洁洁、干净将不要用的东西清除将要用的东西西定位摆放区分“要用””与不要用的的东西地、物人5S关联图5S的目标大家共同创造造一个干净、、整洁、舒适适有条理的工工作场所保持工作场所所干净整洁，，物品摆放有有条不紊，一一目了然，能能最大程度地地提高工作效效率和员工士士气。让员工工工作得更安安全、更舒畅畅，可将各种种浪费将到最最低点。企业形象5s的效果提升员工的归归属感强化团队活动动提升行为素质质目视管理的定定义根据视觉感知知进行分析判判断的管理方方法目视管理的3个要点1）无论是谁谁都能判明是是好是坏（异异常）2）能迅速判判断，准确度度高3）判断结果果不会因人而而异实现自主管理理，提高管理理效率色标系统采购件

周转箱堆放

在线库存

成品

纸箱

废品区

返工区

检验区

量具区

临时堆放

危险品

运用色标分别别不同物品可视化管理的的要求在一定距离内内易见、易懂懂标明关键性信信息易于区分正常常/非正常状状态有助于记录、、了解生产信信息，便于掌掌握趋势易于使用，维维护方便意外发生时可可迅速发出警警告及修正信信息使工作场地更更整洁、有序序看板作战仪表管理区标签方向、转动表表示安全带尺寸开关表示电压表示检查标记配管颜色润滑标签营造一目了然然的工作场所所的具体活动项目目电线管理安全色、危险险色灭火器防错表示管理界限表示示责任者标签划分通道线、、分区线、整整顿线物品放置方法法：工具、文文具、量具各种管理界限限表示整理汇集色标系统－－－XX公司地面面色标系统通道、移动工工位器具、生生产单元边框框区域报废品区域、、闲人免进区区域合格品区域在制品库存区区域,空盛具具区域怀疑品、危险品安全警示区域设备定位、非非移动工位器器具区域色标系统－XX公司管道道色标系统消防水煤气、天然气气等可燃气体体污水动力气清洁水通风、排风安全警戒标识识生产安全记录录生产安安全绿绿十字字标记记1324651012117981317191814161520242625212322227029302831无事故故工作作日工时损损失工工作日日伤害事事故工工作日日可视化化控制制—生生产进进度控控制生产运运行可可视化化控制制人员平平衡看看板表表可视化化控制制———物料料移动动物料拉拉动看看板在制品品物流流拉动动看板板系统统库存控控制可可视化化方法法Part#__________________________Description_____________________Std.Pack_______________________Min____________Max____________StoreLoc_______UseLoc________Supplier________________________DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime___________________________STOREAC53Part#__________________________Description_____________________Std.Pack_______________________Min____________Max____________StoreLoc_______UseLoc________Supplier________________________DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime___________________________STOREPart#__________________________Description_____________________Std.Pack_______________________Min____________Max____________StoreLoc_______UseLoc________Supplier________________________DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime___________________________STORE12可视化化控制制———存货货管理理物料存存货可可视化化管理理成品发发运看看板地址标标注系系统地址标注注系统－本系统是是一套标标准逻辑辑字符标标志系统统，其作作用是为为整个车车间内的的所有区区域确定定地址编编号，以以利于管管理。NWES注意:东北角的的柱体是是分隔区区的标志志。支架的字字符标示示是从低低到高。。北货架标杆标杆：以字母形形式表示示所有柱柱体。作作为车间间内的生生产起点点标志，，柱体位位于每个个生产区区域的东东北角落落。东北角的的柱体是是分隔区区的标志志。支架的字字符标示示是从低低到高。。在车间内辨识识特定区域。。对区域地址址化标注将会会有利于降低低七种形式的的浪费，同时时提高各种物物料（人员、、设备、工具具、零件）的的运输速度。。本系统为厂厂房内的各部部分提供了““门牌号码””，为高效的的生产运作提提供了保证。。条形边架码尺寸：10’’X10’’颜色：白色，顶部开洞用于用于悬挂。字体：为蓝色，3”高，标签两面均标字。

地址系统--货架标识举举例地址系统－－－－举例3地址系统－－－物料仓仓库地址图图地址系统－－工厂地图图第三部分准时化拉动动生产实现现的基础和和前提条件件均衡化生产产与单件流流看图说话Wherecanyouusecontinuousflowprocessing?ConsiderKeyQuestionsBatchProcessProcess““A”Process““B”Process““C”IIElapsedTime:60Minutes83Process““A””Process““B””Process““C””ContinuousFlow(One-PieceFlow)ElapsedTime:01Minute(BatchProcessvs.ContinuousFlow)BatchProcess讨论论二二：：批批量量生生产产与与单单件件流流生生产产ContinuousFlow(One-PieceFlow)Process““A””Process““B””Process““C””Process

“A”Process

“B”Process

“C”IIElapsedTime:60MinutesElapsedTime:01Minute后工工序序批批量量需需求求造造成成前前工工序序紧紧张张前工工序序(加工工））后工工序序（（装装配配））TaktTimeTaktTime1分３分分零件件Ａ３分分零零件件Ｂ３分分零零件件ＣＣ每分分钟钟取用用一个个ＡＡＡＡＡＢＢＢＢＢＣＣＣＣＣ前工工序序必必须须增增加加人人员员和和设设备备来来保保证证后后工工序序的的批批量量拉拉动动，，从从而而产产生生浪浪费费前工工序序仍仍按按3分分钟钟T/T生生产产ＡＢＣＡＢＣＡＢＣTimeWork-load非均均衡衡化化Work-loadTime均衡衡化化如果果您您公公司司某某条条生生产产线线共共可可生生产产A、、B、、C、、D四四种种产产品品，，每每种种产产品品每每月月的的生生产产任任务务如如下下：：A产产品品：：1000件件B产产品品：：2000件件C产产品品：：10000件件D产产品品：：15000件件每月月生生产产20天天，，您您通通常常会会怎怎样样安安排排每每月月的的生生产产计计划划？？考考虑虑哪哪些些因因素素?理由由：：讨论论分分析析二二.Fri.PartDPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划划DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622批量生产与均均衡化生产Justintime均衡化生产・将所生产的品品种和数量平平均化客户需求节拍拍车型月产量每班生产量Ａ509.2分/辆◎◎◎◎◎Ｂ2518.4分/辆○○○Ｃ592分/辆▲▲5.8分/辆辆1,100550110辆/月1760辆/班80月工作22天天AABAABAABAABAABC第三部分准时化拉动生生产实现的基基础和前提条条件快速换型（快快速更换）游戏一：F1赛车中转维维修游戏内容：模仿F1赛车车中转维修，，维修小组有有7名成员，，维修内容：：1.撬起赛赛车；2.更更换4个轮胎胎；3.添加加燃料；4.为赛车及车车手补充水等等。要求：如何安排整个个赛车维修的的工作内容及及工作顺序，，使维修时间间最短。当赛车还在比比赛尚未进入入维修站时，，维修站中的的7人维修小小组已做好赛赛车维修的准准备工作,即即外换型1人准备撬起起赛车，4人人负责更换轮轮胎，选好合合适的轮胎，，按要求充足足气，各自站站在预定的位位置1个人负责加加油，事先将将汽油和酒精精混合好的燃燃料装入桶内内，站在赛车车油箱的位置置，另一人负负责加水。SET-EXTERNAL(0SEC.)HO2GASStep1-区分内换型和和外换型Example:赛车中转维修修快速换型赛车进入维修修站（发动机机怠速），6人维修小组组开始各自的的工作1人准备撬起赛赛车，4人迅速将赛赛车顶起更换换轮胎.1人迅速将油油箱灌满.另另外人给发发动机加水和和润滑油，并并给车手补充充水。换轮胎的人负负责检查轮胎胎定位，悬挂挂系统等.其他人负责检检查发动机等等其他部分.Step1-区分内换型和和外换型Example:赛车中转维修修GO-INTERNAL(10SEC.)HO2GAS快速换型此时的快速维维修工作尚未未结束，当当赛车重新投投入比赛后，，维修小组开开始进行整理理和新一轮准准备工作。将更换下的轮轮胎、千斤顶顶等工具放回回原位，并开开始下一次快快速维修的准准备工作，然然后按照查检检表确认准备备工作是否完完成。Step1-区分内内换型型和外外换型型Example:赛车中中转维维修READY-EXTERNAL(14SEC.)HO2GAS快速换换型快速换换型内换型型：必必须停停止生生产作作业方方可