员工职业生涯规划课件

职业生涯规划管理主讲：张航有了职业发展规划，才能让员工放心的在企业成长职业生涯规划管理主讲：张航有了职业发展规划，才能让员工放心的1何谓职业生涯规划管理就是通过一系列的方法和手段，帮助员工认识自己，通过对自己能力的训练和培养，从而实现个人和组织的最终目标，达到个人与组织双赢的模式。职业生涯规划注重个人的能力发现和培养，注重企业目标的整合，注重企业的长远发展和员工个人价值的实现。何谓职业生涯规划管理就是通过一系列的方法和手段2个人生涯发展计划：是个人评估其兴趣，能力以及观察职业前程的机会，再设定其职业前程目标的适当的自我发展活动之个人过程。生涯发展方案：结合个人生涯规划与组织生涯管理而设计的人力管理资源管理系统。个人生涯发展计划：生涯发展方案：3个人和企业共发展——共赢模式创造完美，服务社会企业有了更为优秀的员工，企业将登上另一个高点；将为员工提供更好薪资福利待遇和更好的职业发展空间。创造美好企业文化，使企业成为员工生活的乐园。个人需求和发展的满足将拥有一份稳定而丰厚的收入；得到职业发展的空间，实现自己的理想；在一个优秀的团队中享受创造和成功的喜悦。个人和企业共发展——共赢模式创造完美，个人需求和4推动员工职涯发展计划的目的对员工防止员工工作能力退化突破刻板工作，避免职业倦怠提高生产力激励员工达到个人满足与自我实现对组织发掘人才储备干部留住人才保持组织长期发展达到企业目标推动员工职涯发展计划的目的对员工对组织5生涯发展的特性结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作中的重要项目，员工的生涯必须能与组织发展相结合，才有成功的基础个别性：个人职业前程成功程度是依自己的评价为基础，而非基于他人的评价为标准环境性：一个人的价值、标准、态度和动机都会被所处之环境所影响，亦藉此决定个人职业前程之选择相关性：职业前程是对工作相关的经验来看终身性：职业前程涵盖的期间为一个人的终身生涯发展的特性结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作中的重要6推动职业发展的方式公司认为员工依据个人能力、兴趣、价值观等评估自我，订定个人职涯发展计划，以追求自我目标实现，公司根据企业发展目标，了解个人工作职涯需求，同时协助员工进行个人生涯规划和发展活动，做好职涯管理，公司与个人两蒙其利。公司的生涯规划模式分为组织面和个人面。推动职业发展的方式公司认为员工依据个7企业职涯管理要点企业评估组织评估组织结构管理能力组织条件个人评估绩效评估职业前程兴趣升迁潜力培育计划替代者安排企业职涯管理要点企业评估8公司面：职业前程管理整合人力资源计划设计职业前程路径宣传职业前程情报公布工作空缺评估员工职业前程辅导工作经验的培育上司的支持教育训练之安排新人事政策公司面：职业前程管理整合人力资源计划9个人面：职业前程计划评估个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺点分析组织内外部机会订定目标（短程、中程、长程）准备达成目标的各项计划执行，实现计划个人面：职业前程计划评估个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺10职业生涯发展管理流程高阶主管观念沟通和支持全体主管的教育训练与认同主管个人生涯规划及生涯规划管理技巧训练主管在年度绩效考核面谈时之适任工作交谈主管与绩优员工之生涯面谈主管决定员工发展方案在职训练工作轮调高级主管面谈担任专案工作参与专业组织活动参加管理或技术或专业训练返校进修升迁改调其他工作离职帮助员工进行个人生涯规划职业生涯发展管理流程高阶主管全体主管的教育主管个人生涯规主管11目标人员选定及测验绩效管理人员评估生涯规划（个人）认识自我兴趣、能力、价值认识环境：机会、自然目标设定决策行动计划现实考验生涯管理公司认知/教育资讯共享公司体系--生涯路径升迁标准内部升迁生涯机会主管绩效评估回馈生涯建议协助生涯规划提供训练机会发展性派任生涯发展准备讨论面谈行动计划执行回馈检讨地位改变（结果）工作丰富化垂直的水平的重编重整工作地域调动训练（处理）专业训练管理训练其他人力规划（结果）提早晋升/高潜力人员储备计划接班人计划职涯发展的架构目标人员选定及测验绩效管理人员评估生涯规划（个人）认识自我12卓有成效的测试方式绩效模拟测试：优势在于以工作分析资料为基础，因此比单纯书面的测试更能满足工作相关的要求，最常用的办法有工作抽样和评价中心。工作抽样适合于常规工作，如生产管理现场，质量检测部门、设备维护与检修等工作。就是创造一个小环境，让被测试者通过完成各种实际的操作任务，来展示是否具有工作所需才能。工作抽样的设计是在工作分析的实际数据上进行，因此完成这项工作所必须的技能、知识、能力就可以确定下来，每个工作抽样能测试的因素都与相应的工作绩效相匹配。工作抽样方法的实际结果令人振奋，这种手段的有效性远比书面的性向测试和个性测试更有用。评价中心适用于管理人员的测试，在评价中心，由直线管理者、监督者和经过专门训练的心理专家一起评价测试者。被测试者要在2—4日内完成一系列的练习，这些练习模拟了他们在工作中遇到的实际问题。模拟活动可能包括访谈、公文练习处理、小组讨论、经营决策游戏等方式进行。评价中心的测试结果总能有效的预测以后管理岗位上的工作绩效。卓有成效的测试方式绩效模拟测试：工作抽样13职业生涯定位的模式技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的实际工作内容。比如一个会计专业的大学生可能会发现，会计之外的工作对自己富于挑战，但与自己基本的自我职业概念不符。管理能力：这种定位强调获得管理责任，这些人喜欢分析事物，运用自己的人际技巧，并行使权力。安全：对有些人来讲，职业决策的一个关键因素是工作的稳定性，如果一个工作充满机会，富有挑战性，但风险较大，与这种人的需要不一致的。他们喜欢工作和组织的稳定性，雇佣合同，福利待遇较好，有吸引力的养老金计划等。自主：有些人进行职业选择时，最先选择的因素是自己的独立性与自由。他们希望尽量减少组织的各种限制条件，毫无疑问这种人喜欢在小型的组织进行工作。创造：这种人渴望通过自己的饿工作来创造点什麽，对创造性定位的人来说，开创新事业，在研究室工作，销售经理，或在一个新项目团队中成为一个优秀选手以及类似活动，对他们是非常适合，符合他们他们的自我价值。职业生涯定位的模式技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的14绩优员工生涯面谈绩效评估职业前程兴趣升迁潜力发展计划替代者安排绩优员工生涯面谈绩效评估15职业生涯规划必须是基于人性发展的规划问卷测试结果分析员工的性格特征和从业方向不同职业阶段的需求分析不同阶段的需求满足外部因素的影响持续稳定的刺激有了积极的职业生涯规划你还会困惑吗？职业生涯规划必须是基于人性发展的规划问卷测试员工的性格特不16员工职业生涯规划操作员工自我规划公司人事部门评价通过培训和自我学习实现员工职业生涯规划操作员工自我规划17姓名部门自我评价优点：

2345缺点：12345职业发展愿望希望得到的保障和激励：培训要求：自我学习计划：员工职业生涯自我规划表姓名部门自我评价优点：职业发展愿望希望得到的保障和激励：培18姓名部门人事部门评价员工日常考核综合总经理意见：人事部门对员工职业生涯规划评价工作抽样结果评价中心结果需加强培训项目：人事部门参考意见：姓名部门人事部门评价员工日常考核综合总经理意见：人事部门对员19培训及学习计划：培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检查技术技能人际技能解决问题技能培训及学习计划：培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检20培训的方法OJT较为常用的方法有工作轮换和学徒方法。工作轮换法是坚持进行工作岗位轮换，以使员工胜任不同类型的工作，并更加深理解各种工作之间的相互依赖关系。有利于培养综合性管理和技术人才。学徒就是以老带新OFFJT较为常用的方法有讲座、录像、模拟练习，适用于解决技术性技能和解决问题技能；案例分析、实验室练习有利于解决人际技能和解决问题技能。督导任何培训都必须是双向的、互动的、没有被培训人的积极参与，再优秀的培训都不会产生效果。督导的参与不是一件正常的事，但为了企业发展不得以而为之。督导必须对所有被培训人进行严格的督促和考核，对落后者只有一种选择—淘汰！培训的方法OJT较为常用的方法有工作轮换和学徒方法。OFF21推动员工职涯发展的困难点员工配合意愿不高主管没有育才的雅量组织是否有足够的发展空间经营者的理念与坚持人员流动的负面影响推动员工职涯发展的困难点员工配合意愿不高22员工应配合事项员工应主动全力配合（积极性）员工应视自己为归人而非过客（稳定性）员工应使自己职涯目标与企业经营目标相结合一致以自我发展为核心员工应配合事项员工应主动全力配合（积极性）23公司应配合事项配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度落实绩效管理体系强化培育功能建立接班/代理系统设立专责之职涯辅导单位或人员公司应配合事项配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度24职涯管理中员工的责任前程规划能力、兴趣和价值的自我评估与接纳分析各种前程机会决定前程发展目标和经理人沟通个人前程意向和经理人共同规划双方可以接受的行动计划取得正式的承诺与认可前程管理参加生涯发展方面的训练，以增加对个人志趣期望及目标的掌握，并诚实向上提报提供专长强化需求及工作绩效的检讨改善上所需之协助给管者确实做好自我管理与自我开拓职涯管理中员工的责任前程规划前程管理25职涯管理中经理的责任前程规划以触媒角色激发员工做前程规划从实务面评估所提前程目标与发展需求追踪员工的生涯计划，必要时并协助其做适度之调整前程管理审慎评估每位员工的前程规划与发展需求资料提供组织前程路径，人力需求及职缺讯息拟定各职缺的适合人选或接班人培养计划职涯管理中经理的责任前程规划前程管理26职涯管理中组织的责任前程规划提供员工做前程规划所需的咨询与咨商管道提供前程发展上所需之训练与历练安排透过组织不断发展，创造更多的机会与管道建立内部稳定的模式前程管理相关配合的制度修订不断的更新各种资讯建立追求组织与个人成长双赢的企业文化提供管理层决策所需的资讯与评量工具检讨与监督整个过程职涯管理中组织的责任前程规划前程管理27人力资源部门的责任加强自身人事管理水平的学习和培养，否则无法承担公司战略发展规划对人才需求这一重任；公司员工职业生涯规划的具体操作者；为公司员工职业生涯规划提供咨询，帮助员工明确职业目标和期望，决定具体的自我开发活动，以达成职业目标；根据员工职业生涯规划，制定公司的培训计划；向全体员工提供职位空缺信息以及职位需求信息，提出明确的任职资格要求，鼓励员工竞争上岗；督导员工的行为，是否按职业生涯规划在进行，把工作落到实处；严格考核，实行优胜劣汰。人力资源部门的责任加强自身人事管理水平的学习和培养，否则无法28职业生涯发展通路案例职业生涯发展通路案例29业务专家高级业务主任业务主任业务副主任业务主办各部门副职资深业务主任各部门正职总经理助理副总经理总经理从该职等处开始业务和行政人员可相互转向发展员工晋升之一晋升通道示意图一般员工业务专家高级业务主任业务主任业务副主任业务主办各部门副职资深30业务主办一般员工

业务副主任业务主任各部门副职总经理助理副总经理

总经理员工晋升之二

行政职位晋升通道连续两年内考核优秀者晋级连续两年内考核有问题者降级各部门正职和总经理助理连续两年考核优秀可晋升为职业经理人,综合管理能力特别突出者作为提拔副总经理对象各部门正职业务主办一般员工业务副主任业务主任各部门副职总经理助理31经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效32

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综合素质优秀差工作绩效低中高针对需要提供培训培养机会根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进二维分析——绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综33一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务副主任业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题各部门副职连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题后备中层干部库各部门正职连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题总经理助理连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题副总经理总经理业绩特别优秀，能力特强连续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。行政人员也可转向技术方向发展连续两年内考核优秀，综合能力特强连续两年内考核有问题连续两年内考核优秀，能力特强三年内不能带领公司员工完成预定目标，公司业绩大滑坡职业经理人员工晋升之三行政职位晋升通道说明一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两34业务主办一般员工

业务副主任业务主任高级业务主任资深业务主任业务专家

员工晋升之四

业务职位晋升通道连续两年内考核优秀者晋级连续两年内考核有问题者降级资深业务主任连续两年考核优秀可晋升为业务专家,综合管理能力特别突出者作为提拔副总工程师、副总经济师、副总会计师对象业务主办一般员工业务副主任业务主任高级业务主任资深业务35一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务副主任业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题高级业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题资深业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务专家连续两年内考核优秀，有突出综合管理能力连续两年内考核有问题连续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。业务人员也可转向行政方向发展员工晋升之五业务职位晋升通道说明一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两36世界级企业员工发展的典范世界级企业员工发展的典范37“获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位员工价值定位是人力资源战略选择重要部分“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才“获取”员工价值定位是人力资源战略选择重要部分“38不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体

力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展，否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”所需人员

的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行

信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理不同公司成功的员工价值定位差异39个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘绩效管理一些最佳典范具普遍适用性个人

发展业绩

与奖励人员配置组40人力资源管理典范流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？人力资源管理典范流程人员配置个41惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量人员配置人才在各不同部门轮换的传统公司内员工自己寻找工作用非正式的网络找下一个工作个人发展

有高技能的经理，投入指导和培养工作广泛的正规技术和管理技能培训个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励

“业务上的基本”目标与战略配合以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计

19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感“给各部门充足的自主去达到明确的目标”招聘

只招入门水平雇员75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘找本质良好、能适应公司文化的人员—可培养的年青人士惠普公司人事策略设计旨在提高创42人员配置330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展

“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场人员配置个人发展业绩评估与奖励43花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职涯发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘花额外的精力管理人才真正在职涯44人员配置时需特别注意发展人员素质“我们管理组织需要的力度与管理业务相同”“组织有义务为有才之士创造机会”高层人员参与决策

总裁ChunkKnight对50个以上的部门其下3-4级的关键职位有最终决策权总裁亲自面试大多数从外招聘的候选人考虑所有可能配对

电脑化模式、数据库及“作战房间”以准备不同人员和工作组合的“模拟计划”，考虑到所有代价利用岗位转换制度来促进各人发展

大多数(85%)的高层职位从内填补，方法是把“人才库”成员积极转换年度战略和作经营审核时同时评估组织“力量”—找出差距，并通过转换填补大部份的差距人员配置时需特别注意发展人员素45人事和组织考核提供交流机会并建立原则“这比我们的预算考核更重要”“这是我们的另一种经营方式”组织考核

五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩(1-6)潜力(1-6)及晋升可能性(1-4)可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工，计划其工作安排，以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力，以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室

位于公司总部，房内墙上展有组织结构图和前1,000名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的岗位转换职位在职人员姓名业绩 蓝服务年期晋升可能性 2可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿人事和组织考核提供交流机会并建46人才发展主要通过工作经验而实现“你的最佳发展机会就是你的下一个工作”“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位”“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久”岗位转换制度

视为非常重要透过C部份考核和候选人制度，密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的2年计划，其中包括6个月的定量工作给各人的反馈

定期评估“硬性”结果及“软性”能力及价值观广泛采用360°反馈模式人力资源专业人员对行政干部做1或2次深入的评估富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划

在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训

广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值

观

培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式人才发展主要通过工作经验而实现47用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效“我们只奖赏成果”“实践自己的承诺，不要用任何藉口”“我们的经理为改善效益作出规划，并采取行动以达到效益”“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”“对优秀员工决不能只给口头赞赏”目标

从公司到业务部门每人都有3-5个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的12%增长率目标每个人都有1-3个主动目标审核结果

每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果，当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估

按照目标的实现结果及11个领导能力标准

进行业绩评估，作出业绩评分业绩评分应有一定的分布 出色5% 很好 30% 熟练 62% 差 3%监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励/后续影响

加薪幅度为0-12%，视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的25-75%—一半取决于各人的成果，一半取决于部门的盈利亏损情况前860名高级干部中流失率为10%—一半是由於业绩不佳促成的用明确的目标，公正的评估，及有48生涯规划案例研讨某企业是一家生产和销售食品包装机械的专业公司，产品有一定的技术含量，熟练工人的辞职直接影响了产能与质量，而产品没有行业标准，较难在公司外招到对口的员工。而在销售系统，分成了销售体系与客户服务体系，销售体系负责产品的销售，因产品的专业性较强，对销售人员的技术技能有相应的要求；客户服务体系负责机器的安装、调试及维修，原则上对每一位的售后人员都要求其是一位产品的专业人员。公司在年初制定愿景2005，立志在2005年成为年销售达3亿元的一流企业（目前为8000万元）最近，人力资源部打算引进员工职业生涯发展系统，如果你是HR经理，你将如何设计该企业的职涯发展通道，同时该体系应注意些什么要素。每小组研讨20分钟，然后派一代表陈述小组的方案生涯规划案例研讨某企业是一家生产和销售食品49部装工位总装工位售后服务销售工程师办事处经理分公司经理大区经理销售总经理1543215432调机总检质管我的未来不是梦部装工位总装工位售后服务销售工程师办事处经理分公司经理大区经50如何进行员工生涯规划辅导一堂《与成功有约》的课程非常有必要如何进行员工生涯规划辅导一堂《与成功有约》的课程非常有必要51生涯阶梯成长阶段0-13青少年期14-18求学期19~25成长期26~35成熟期36~45高原期46~60黄金假期60~棺材是用来装死人的，而不是老人，不论您现在位于那一阶梯，让我们共同来进行[余命管理]为后续的生命点灯。生涯阶梯成长阶段青少年期求学期成长期成熟期高原期黄金假期棺材52生涯一辈子的事生涯规划是指对渴望以工作或职业作为实现自我梦想的人，提供更积极地掌握自己的目标，透过深入的探索与思考，澄清自己的价值观、兴趣、能力、及机会等自我知觉，以期建立[生涯蓝图]取得胜算先机。并在有效的拟订生涯发展策略与规划行动方案下，逐步实践成功。影响生涯发展的因素很多，但唯有当一个人意识到自己生涯发展的重要时，才会投入一辈子的心力为自己的生涯发展而努力，并在每一个阶段上，做出明智的抉择，如此，他才可能发展与实践自己的生涯蓝图。生涯的课题甚多，包括事业、家庭、理财、健康、学习、人际关系、性格、休闲、心灵、服务等多面向的生涯，而成功的人生必须面面俱到，因此，在我们从事生涯规划时，应该全面考虑，才能有圆满、平衡的生活。生涯一辈子的事生涯规划是指对渴望以工作或职业作为实现53成功者十大行动指南积极自我认识积极自我评价积极自我控制积极扶植动机积极自我期待积极刻划自我形象积极设立目标积极自我训练树立积极人生观做到积极自我表现成功者十大行动指南积极自我认识积极刻划自我形象54从事生涯规划的基本观念生涯规划与发展要从做好现在工作为出发点生涯规划不可一厢情愿、好高骛远生涯规划应有我多种选择方案全心投入经营自己生涯，全力以赴达成目标均衡发展员工需知从事生涯规划的基本观念生涯规划与发展要从做好现在工作为出发点55开创生涯规划九大原则了解自己：发挥长处顺应环境，利用时势大处着眼，小处着手按部就班，循序渐进广结善缘，得道多助时时检讨，保持弹性量力而为，适可而止长程短程，互相配合专心一致，身体力行员工需知开创生涯规划九大原则了解自己：发挥长处员工需知56成功经营职业生涯的十项法则态度决定你一生的成败。学习做正面的思考。你要称职地扮演每一个角色。培养自己成功的工作人格特质。激励自己成为一流的人才。要把工作当成自己的天职。要有[宁可白做、不要不做]的观念。要让每一件工作都做得非常圆满。要有[即知即行]的观念。常怀感恩的心。员工需知成功经营职业生涯的十项法则态度决定你一生的成败。员工需知57我是谁？正确评价个人的能力和缺点通过测试问卷的测评结果并不足以判定员工的全部优缺点，测试问卷的得分必须和员工的日常表现相结合，才能给员工一个正确、真实的评价。定量测试；性格、道德、团队、人格等的分数员工的一贯表现及员工的现实需求特点真正的我！我是谁？通过测试问卷的测评结果并不足以判定员工58如何协助员工规划职涯协助增进自我了解--自我省思--他人回馈（小组式）--心理测验--活动观察--评鉴中心增加个人与组织的对话机会，以掌握内外环境与机会透过管理阶层指引，以明确生涯路径与学习重点促进员工积极参与规划过程，以订定明确的行动计划提供有效的检讨与回馈如何协助员工规划职涯协助增进自我了解增加个人与组织的对话机会59员工职业生涯十问你希望成功带来的报酬是什么？地位？声望？财富？还是内心的丰盈？在变动环境中你有何契机？有何威胁与障碍？你所拥有的竞争优势与有效资源为何？有没有值得改进的地方？家世背景？常识经验？人格特长？生理健康？生涯发展中你心目中的目标是什么？这个目标是否能够激发出潜藏在内心的热忱（热爱的生命），使自己燃烧出强烈的事业心与愿景？你内心深处的自我意象如何？积极的或消极的？我应该是个怎么样的成功人物？你的达成策略为何？你的行动方案为何？各方案之间关系为何？是否有矛盾之处？为达成上述方案目标，我必须做那些付出（努力）？如何善用时间、方法缩短过程？例如：时间管理、寻找生命中的贵人、互通有无、得道多助等。恭喜你已达到了事业生涯的巅峰，请问您又将何去何从？员工职业生涯十问你希望成功带来的报酬是什么？60评估专业资产请就下列您现有的各专业资产以1-10评分，愈高分表示愈充实：1、文凭证书教育文凭、专业认证、特别的训练证书2、专业知识与技能你所从事工作所需的知识与技术，以及执行能力3、人际网络人派；你所认识的人，交情深浅，以及背景之可用性4、声誉你的整体形象与口碑，以及别人对你的能力看法与信赖性5、成就你过去所累积的成果实绩6、资历与经验你在这行业的经验与年资7、自我掌握能力你对自己的了解与控制能力，将决定你是否能够摆脱过去的恶习，以培值成功者的物质评估专业资产请就下列您现有的各专业资产以1-10评分，愈高分61改善处方我最需要加强的专业资产是：我的补强计划是：改善处方我最需要加强的专业资产是：62我的机会我的长处我的弱点内部分析我的机会我的威胁外部分析我的机会我的长处我的弱点内部分析我的机会我的威胁外部分析63不同职业阶段的员工有不同的需求阶段任务需求情感需求探索1、自我探索2、寻找生活目标1、稳定2、作出最初的职业选择3、得到磨练和学习的机会立业1、工作挑战性2、在某个领域形成技能3、开发创造和革新精神4、3年—5年后转入新的领域1、处理混乱与竞争，面对失败2、处理工作和家庭的冲突3、寻求支持和认同4、自主性中期1、技术更新2、培训和指导别人（年轻员工）的能力3、转入需要新技能的新工作4、开发更开阔的工作视野和个人在组织中的角色1、表达中年感受2、重新思考自我与工作、家庭社区的关系3、减少自我陶醉和竞争性晚期1、计划退休2、从权利角色转化为咨询和指导3、确认和开发继任者4、从事公司之外的活动1、支持和咨询：看到自己的工作成为别人工作的平台2、在公司外部活动中找到自我同意的感觉不同职业阶段的员工有不同的需求阶段64生涯规划短期：目前

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岁事业家庭财务健康休闲目标进行步骤性格人际关系服务学习心灵目标进行步骤生涯规划事业家庭财务健康休闲目进性格人际关系服务学习心灵目进65中期：

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岁事业家庭财务健康休闲目标进行步骤性格人际关系服务学习心灵目标进行步骤中期：-岁事业家庭财务健康休闲目进性格66长期：

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岁事业家庭财务健康休闲目标进行步骤性格人际关系服务学习心灵目标进行步骤长期：-岁事业家庭财务健康休闲目进性格67向生命许诺我

用我的

许诺，我发誓我在我的余生中，一定要达成下列的目标：1、2、3、4、5、向生命许诺我用我的68与成功有约年月日，点分，我和自己有约，要在年月日再回头看这里所写下的目标、承诺和行动计划。并且不论进度如何，我要重新拟订新的行动计划，继续向完成我自己的卓越人生计划迈进。与成功有约年月日，点分，我69我的工作时间（一）我为工作所付出的时间1、一周工作小时数：

小时2、往返交通时间：

小时3、为工作的进修与阅读：

小时4、为工作的社交活动：

小时合计：

小时（二）我所拥有的时间1、一周总时数：168小时扣除2、睡眠所需时间：

小时3、心理昏迷时间：

小时得到4、可支配的清醒时间：

小时（三）我为工作付出时间占我支配时间的

比率：

%我的工作时间（一）我为工作所付出的时间70筑梦踏实从梦想中浓缩出主题拟订行动计划落实于日常生活中由小而具体开始EX.改善和老板的关系使老板接受我这个计划设定日程，每日精进与检讨每天的实现梦想练习筑梦踏实从梦想中浓缩出主题71职业生涯规划管理主讲：张航有了职业发展规划，才能让员工放心的在企业成长职业生涯规划管理主讲：张航有了职业发展规划，才能让员工放心的72何谓职业生涯规划管理就是通过一系列的方法和手段，帮助员工认识自己，通过对自己能力的训练和培养，从而实现个人和组织的最终目标，达到个人与组织双赢的模式。职业生涯规划注重个人的能力发现和培养，注重企业目标的整合，注重企业的长远发展和员工个人价值的实现。何谓职业生涯规划管理就是通过一系列的方法和手段73个人生涯发展计划：是个人评估其兴趣，能力以及观察职业前程的机会，再设定其职业前程目标的适当的自我发展活动之个人过程。生涯发展方案：结合个人生涯规划与组织生涯管理而设计的人力管理资源管理系统。个人生涯发展计划：生涯发展方案：74个人和企业共发展——共赢模式创造完美，服务社会企业有了更为优秀的员工，企业将登上另一个高点；将为员工提供更好薪资福利待遇和更好的职业发展空间。创造美好企业文化，使企业成为员工生活的乐园。个人需求和发展的满足将拥有一份稳定而丰厚的收入；得到职业发展的空间，实现自己的理想；在一个优秀的团队中享受创造和成功的喜悦。个人和企业共发展——共赢模式创造完美，个人需求和75推动员工职涯发展计划的目的对员工防止员工工作能力退化突破刻板工作，避免职业倦怠提高生产力激励员工达到个人满足与自我实现对组织发掘人才储备干部留住人才保持组织长期发展达到企业目标推动员工职涯发展计划的目的对员工对组织76生涯发展的特性结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作中的重要项目，员工的生涯必须能与组织发展相结合，才有成功的基础个别性：个人职业前程成功程度是依自己的评价为基础，而非基于他人的评价为标准环境性：一个人的价值、标准、态度和动机都会被所处之环境所影响，亦藉此决定个人职业前程之选择相关性：职业前程是对工作相关的经验来看终身性：职业前程涵盖的期间为一个人的终身生涯发展的特性结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作中的重要77推动职业发展的方式公司认为员工依据个人能力、兴趣、价值观等评估自我，订定个人职涯发展计划，以追求自我目标实现，公司根据企业发展目标，了解个人工作职涯需求，同时协助员工进行个人生涯规划和发展活动，做好职涯管理，公司与个人两蒙其利。公司的生涯规划模式分为组织面和个人面。推动职业发展的方式公司认为员工依据个78企业职涯管理要点企业评估组织评估组织结构管理能力组织条件个人评估绩效评估职业前程兴趣升迁潜力培育计划替代者安排企业职涯管理要点企业评估79公司面：职业前程管理整合人力资源计划设计职业前程路径宣传职业前程情报公布工作空缺评估员工职业前程辅导工作经验的培育上司的支持教育训练之安排新人事政策公司面：职业前程管理整合人力资源计划80个人面：职业前程计划评估个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺点分析组织内外部机会订定目标（短程、中程、长程）准备达成目标的各项计划执行，实现计划个人面：职业前程计划评估个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺81职业生涯发展管理流程高阶主管观念沟通和支持全体主管的教育训练与认同主管个人生涯规划及生涯规划管理技巧训练主管在年度绩效考核面谈时之适任工作交谈主管与绩优员工之生涯面谈主管决定员工发展方案在职训练工作轮调高级主管面谈担任专案工作参与专业组织活动参加管理或技术或专业训练返校进修升迁改调其他工作离职帮助员工进行个人生涯规划职业生涯发展管理流程高阶主管全体主管的教育主管个人生涯规主管82目标人员选定及测验绩效管理人员评估生涯规划（个人）认识自我兴趣、能力、价值认识环境：机会、自然目标设定决策行动计划现实考验生涯管理公司认知/教育资讯共享公司体系--生涯路径升迁标准内部升迁生涯机会主管绩效评估回馈生涯建议协助生涯规划提供训练机会发展性派任生涯发展准备讨论面谈行动计划执行回馈检讨地位改变（结果）工作丰富化垂直的水平的重编重整工作地域调动训练（处理）专业训练管理训练其他人力规划（结果）提早晋升/高潜力人员储备计划接班人计划职涯发展的架构目标人员选定及测验绩效管理人员评估生涯规划（个人）认识自我83卓有成效的测试方式绩效模拟测试：优势在于以工作分析资料为基础，因此比单纯书面的测试更能满足工作相关的要求，最常用的办法有工作抽样和评价中心。工作抽样适合于常规工作，如生产管理现场，质量检测部门、设备维护与检修等工作。就是创造一个小环境，让被测试者通过完成各种实际的操作任务，来展示是否具有工作所需才能。工作抽样的设计是在工作分析的实际数据上进行，因此完成这项工作所必须的技能、知识、能力就可以确定下来，每个工作抽样能测试的因素都与相应的工作绩效相匹配。工作抽样方法的实际结果令人振奋，这种手段的有效性远比书面的性向测试和个性测试更有用。评价中心适用于管理人员的测试，在评价中心，由直线管理者、监督者和经过专门训练的心理专家一起评价测试者。被测试者要在2—4日内完成一系列的练习，这些练习模拟了他们在工作中遇到的实际问题。模拟活动可能包括访谈、公文练习处理、小组讨论、经营决策游戏等方式进行。评价中心的测试结果总能有效的预测以后管理岗位上的工作绩效。卓有成效的测试方式绩效模拟测试：工作抽样84职业生涯定位的模式技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的实际工作内容。比如一个会计专业的大学生可能会发现，会计之外的工作对自己富于挑战，但与自己基本的自我职业概念不符。管理能力：这种定位强调获得管理责任，这些人喜欢分析事物，运用自己的人际技巧，并行使权力。安全：对有些人来讲，职业决策的一个关键因素是工作的稳定性，如果一个工作充满机会，富有挑战性，但风险较大，与这种人的需要不一致的。他们喜欢工作和组织的稳定性，雇佣合同，福利待遇较好，有吸引力的养老金计划等。自主：有些人进行职业选择时，最先选择的因素是自己的独立性与自由。他们希望尽量减少组织的各种限制条件，毫无疑问这种人喜欢在小型的组织进行工作。创造：这种人渴望通过自己的饿工作来创造点什麽，对创造性定位的人来说，开创新事业，在研究室工作，销售经理，或在一个新项目团队中成为一个优秀选手以及类似活动，对他们是非常适合，符合他们他们的自我价值。职业生涯定位的模式技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的85绩优员工生涯面谈绩效评估职业前程兴趣升迁潜力发展计划替代者安排绩优员工生涯面谈绩效评估86职业生涯规划必须是基于人性发展的规划问卷测试结果分析员工的性格特征和从业方向不同职业阶段的需求分析不同阶段的需求满足外部因素的影响持续稳定的刺激有了积极的职业生涯规划你还会困惑吗？职业生涯规划必须是基于人性发展的规划问卷测试员工的性格特不87员工职业生涯规划操作员工自我规划公司人事部门评价通过培训和自我学习实现员工职业生涯规划操作员工自我规划88姓名部门自我评价优点：

2345缺点：12345职业发展愿望希望得到的保障和激励：培训要求：自我学习计划：员工职业生涯自我规划表姓名部门自我评价优点：职业发展愿望希望得到的保障和激励：培89姓名部门人事部门评价员工日常考核综合总经理意见：人事部门对员工职业生涯规划评价工作抽样结果评价中心结果需加强培训项目：人事部门参考意见：姓名部门人事部门评价员工日常考核综合总经理意见：人事部门对员90培训及学习计划：培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检查技术技能人际技能解决问题技能培训及学习计划：培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检91培训的方法OJT较为常用的方法有工作轮换和学徒方法。工作轮换法是坚持进行工作岗位轮换，以使员工胜任不同类型的工作，并更加深理解各种工作之间的相互依赖关系。有利于培养综合性管理和技术人才。学徒就是以老带新OFFJT较为常用的方法有讲座、录像、模拟练习，适用于解决技术性技能和解决问题技能；案例分析、实验室练习有利于解决人际技能和解决问题技能。督导任何培训都必须是双向的、互动的、没有被培训人的积极参与，再优秀的培训都不会产生效果。督导的参与不是一件正常的事，但为了企业发展不得以而为之。督导必须对所有被培训人进行严格的督促和考核，对落后者只有一种选择—淘汰！培训的方法OJT较为常用的方法有工作轮换和学徒方法。OFF92推动员工职涯发展的困难点员工配合意愿不高主管没有育才的雅量组织是否有足够的发展空间经营者的理念与坚持人员流动的负面影响推动员工职涯发展的困难点员工配合意愿不高93员工应配合事项员工应主动全力配合（积极性）员工应视自己为归人而非过客（稳定性）员工应使自己职涯目标与企业经营目标相结合一致以自我发展为核心员工应配合事项员工应主动全力配合（积极性）94公司应配合事项配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度落实绩效管理体系强化培育功能建立接班/代理系统设立专责之职涯辅导单位或人员公司应配合事项配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度95职涯管理中员工的责任前程规划能力、兴趣和价值的自我评估与接纳分析各种前程机会决定前程发展目标和经理人沟通个人前程意向和经理人共同规划双方可以接受的行动计划取得正式的承诺与认可前程管理参加生涯发展方面的训练，以增加对个人志趣期望及目标的掌握，并诚实向上提报提供专长强化需求及工作绩效的检讨改善上所需之协助给管者确实做好自我管理与自我开拓职涯管理中员工的责任前程规划前程管理96职涯管理中经理的责任前程规划以触媒角色激发员工做前程规划从实务面评估所提前程目标与发展需求追踪员工的生涯计划，必要时并协助其做适度之调整前程管理审慎评估每位员工的前程规划与发展需求资料提供组织前程路径，人力需求及职缺讯息拟定各职缺的适合人选或接班人培养计划职涯管理中经理的责任前程规划前程管理97职涯管理中组织的责任前程规划提供员工做前程规划所需的咨询与咨商管道提供前程发展上所需之训练与历练安排透过组织不断发展，创造更多的机会与管道建立内部稳定的模式前程管理相关配合的制度修订不断的更新各种资讯建立追求组织与个人成长双赢的企业文化提供管理层决策所需的资讯与评量工具检讨与监督整个过程职涯管理中组织的责任前程规划前程管理98人力资源部门的责任加强自身人事管理水平的学习和培养，否则无法承担公司战略发展规划对人才需求这一重任；公司员工职业生涯规划的具体操作者；为公司员工职业生涯规划提供咨询，帮助员工明确职业目标和期望，决定具体的自我开发活动，以达成职业目标；根据员工职业生涯规划，制定公司的培训计划；向全体员工提供职位空缺信息以及职位需求信息，提出明确的任职资格要求，鼓励员工竞争上岗；督导员工的行为，是否按职业生涯规划在进行，把工作落到实处；严格考核，实行优胜劣汰。人力资源部门的责任加强自身人事管理水平的学习和培养，否则无法99职业生涯发展通路案例职业生涯发展通路案例100业务专家高级业务主任业务主任业务副主任业务主办各部门副职资深业务主任各部门正职总经理助理副总经理总经理从该职等处开始业务和行政人员可相互转向发展员工晋升之一晋升通道示意图一般员工业务专家高级业务主任业务主任业务副主任业务主办各部门副职资深101业务主办一般员工

业务副主任业务主任各部门副职总经理助理副总经理

总经理员工晋升之二

行政职位晋升通道连续两年内考核优秀者晋级连续两年内考核有问题者降级各部门正职和总经理助理连续两年考核优秀可晋升为职业经理人,综合管理能力特别突出者作为提拔副总经理对象各部门正职业务主办一般员工业务副主任业务主任各部门副职总经理助理102经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效103

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综合素质优秀差工作绩效低中高针对需要提供培训培养机会根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进二维分析——绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综104一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务副主任业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题各部门副职连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题后备中层干部库各部门正职连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题总经理助理连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题副总经理总经理业绩特别优秀，能力特强连续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。行政人员也可转向技术方向发展连续两年内考核优秀，综合能力特强连续两年内考核有问题连续两年内考核优秀，能力特强三年内不能带领公司员工完成预定目标，公司业绩大滑坡职业经理人员工晋升之三行政职位晋升通道说明一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两105业务主办一般员工

业务副主任业务主任高级业务主任资深业务主任业务专家

员工晋升之四

业务职位晋升通道连续两年内考核优秀者晋级连续两年内考核有问题者降级资深业务主任连续两年考核优秀可晋升为业务专家,综合管理能力特别突出者作为提拔副总工程师、副总经济师、副总会计师对象业务主办一般员工业务副主任业务主任高级业务主任资深业务106一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务副主任业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题高级业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题资深业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务专家连续两年内考核优秀，有突出综合管理能力连续两年内考核有问题连续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。业务人员也可转向行政方向发展员工晋升之五业务职位晋升通道说明一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两107世界级企业员工发展的典范世界级企业员工发展的典范108“获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位员工价值定位是人力资源战略选择重要部分“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才“获取”员工价值定位是人力资源战略选择重要部分“109不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体

力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展，否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”所需人员

的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行

信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理不同公司成功的员工价值定位差异110个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘绩效管理一些最佳典范具普遍适用性个人

发展业绩

与奖励人员配置组111人力资源管理典范流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？人力资源管理典范流程人员配置个112惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量人员配置人才在各不同部门轮换的传统公司内员工自己寻找工作用非正式的网络找下一个工作个人发展

有高技能的经理，投入指导和培养工作广泛的正规技术和管理技能培训个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励

“业务上的基本”目标与战略配合以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计

19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感“给各部门充足的自主去达到明确的目标”招聘

只招入门水平雇员75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘找本质良好、能适应公司文化的人员—可培养的年青人士惠普公司人事策略设计旨在提高创113人员配置330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展

“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”是否诚实