阿里的企业文化建设与团队建设

6/6阿里的企业文化建设与团队建设，始终以来都是人们仿照、学习的对象。这文章是2010年马云的一篇内部讲话，文中马云主要谈了，新老员工冲突，员工团伙思想，企业文化传递，领导应该如何完善组织，如何在组织内部缔结信任关系五点。文章虽然长，但干货够量值得一读。口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)1、“新人和老人”问题我们永久问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，依据传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面一般员工有多少?大家想想看，他们也会有埋怨。老、新之间永久有冲突，但是在我看来，应该没有新人和老人的区分，只有对与不对的区分，只有你有没有筹备好的区分。有的人在我们公司待了十年，他还没有筹备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些筹备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能由于你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司进展到今日这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包涵你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。很多人讲，你们的文化不够包涵!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品肯定难养，由于难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如依据某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人原来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。2、告辞“团伙思想”只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会遇到协同的问题、新老的问题等，由于这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今日已经进入了组织。你想单干，只管一个人吃饱，敏捷性肯定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力肯定是特别之大的，但肯定要有纪律，有纪律肯定受约束，对不起，你肯定有损失，你一个人吃饭会吃得干洁净净，10个人吃饭肯定会有资源浪费，由于它是一个组织，(更何况)几万人。今日想告知大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今日中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来肯定要死的，死亡谁都躲避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。组织不能过硬，组织特别刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今日开头能够完善这个组织、信任这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织肯定是靠共同的使命团结起来的。我常常讲，我们的员工要有幻想。一般员工的幻想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美妙的幻想，这是最现实的幻想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来肯定要有幻想，肯定要有想法的，没有想法怎么行。昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年诞生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。我们需要有抱负的团队。抱负是什么?抱负是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有抱负，那是一个悲伤。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不行能团结的。组织无非就是由使命、机构和一批有幻想的人组成的，这样的结构很清晰。那么，我们这帮人今日坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是制造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今日我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。你要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今日我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊敬，我们感到自己很高傲，我们可以帮助中小企业。淘宝今日最高傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是制造了这么多就业机会，转变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的转变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。我们在转变这一切，我们在制造新的商业文明，我们盼望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加担当责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有盼望，每个小企业有盼望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上市套现，就跟别的企业没有区分。我们这个组织要达成全都的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，由于我们盼望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。3、价值观guide我们，KPI是里程表如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，依据这条路去开，永久有guideline。阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，依据这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规章是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规章，就是依据价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。但跑了很多，未必你是对的，也许违反了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清晰，在一个组织里面肯定是这么困难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得牢靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今日可以跟银行谈判，缘由是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告知他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的幻想，基本上靠在你的身上，你是不是担当得起这个职责?昨天在商量过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。那天我在Callcenter(呼叫中心)，遇到第一个人来了6个月，其次个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Callcenter。不是Callcenter工作不好，他们的将来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会进展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我肯定要想方法。我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让全部Manager首先是做人。什么是Director?Director的职责是猎取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，由于你是总监，that´syourjob。今日阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管肯定要明白客户的需求，至于简略的产品已经没方法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的幸福、小企业的幸福了，那时候最简洁的产品我都明白。今日来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永久专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我沟通的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不肯定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告知团队，这个东西没方法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?到CEO这一层，你要想方法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VPlevel再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再每天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。4、天下没有完善的组织，但可以完善我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是由于完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。我想告知大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么简单，我可能不干了，真是无知者无畏。CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清晰;要不然，这儿幸福，那儿幸福，然后背又驼，想问题又想不清晰。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。组织的问题肯定存在，由于组织里有些东西是转变不了的。这个没方法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的话就简单了，而是每一层担当起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决了，但是我告知你天下没有一个制度可以解决全部问题的。我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永久不匹配，但事实上我们的能力都有限。但我认为今日的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今日我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决全部问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终究搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。管理体系一旦丢失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可进展的东西。组织肯定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，由于组织是由一群不行能完善的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完善?今日的目的是告知大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完善，但可以完善，你就带着乐观的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。心态、生态、姿势，这三个态有很大的区分。你心态好了，外部环境也特别之好，你出来的姿势不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿势肯定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心态好，永久是乐观乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加乐观乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作肯定是错的。所以这两天会议我得到的，就是盼望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助10