顺丰公司企业人才流失及优化方案

PAGE113顺丰公司人才流失及优化方案人才流失的概念人才流失是指人才流动超过了合理的限度，它可以从数量和质量两个角度来界定。一是一定时期内人才流动的发生率过高，超过了顺丰能承受的合理限度；二是一定时期内流失的人才(人才也可以相对分为高、中、低儿个档次)中高层次、高素质的人才所占比例较高。顺丰人力资源流失的原因顺丰公司的“微利化”迫使行业人才流失2014年起，我国快递行业顺丰的市场竞争已经到了最激烈的阶段，也是面临挑战最大的阶段。一方面，不同顺丰公司之间的同质化竞争加剧了“价格战”的双重叠加效应，使多数顺丰公司呈现出一种“微利化、无利化、亏损化”的趋势。在这种趋势下，仍有大量外企进入国内市场，获得了在国内独资经营的权限，其构建服务网络、吸收人才的意图相当明显。另一方面，电商顺丰继续利用自身的货源优势打压快递的价格，使其商业模式由赚取商品的差价转变成赚取快递费用的差价。这样就更加造成国内民营顺丰公司利润微薄，员工奖励机制欠缺，从业人员的物质需求和精神需求得不到满足，造成物流顺丰的人才流失现象严重。员工心理目标从客观的角度来说，人才流失是一个必然发生的问题，经济大环境的不稳定和小环境的激烈竞争，导致人才不得不考虑自己的未来发展方向。在物流行业里有许多“怀才不遇”的人，他们心中都有着较大的期望，希望自己能够在未来的工作中有较好的机遇和发展，能够实现自己心中的发展目标。但是，就我国目前状况仍无法向员工提供发展机会和广阔的表现舞台的，也无法解决员工的职业发展瓶颈，这迫使员工产生“得陇望蜀”的心态，不得不改投他方。因此，民营顺丰公司的领导层应该投入一定的精力，去了解每一位员工的心声，帮助自己顺丰的员工寻找他们的自身定位，明确他们的发展方向，从而使快递从业人员能够获得更好的发展机会。顺丰公司激励机制欠缺目前，我国大多数民营物流公司采取了加盟的商业模式。总部只负责统一的简单规划和部署，具体的经营权归区域部门所有。每一个地区的经营都只为了该区域能够获得更多的经济利益，而不会从长远的角度出发，为顺丰的未来发展建设做出贡献，这就意味着一个庞大的顺丰公司形成“地方割据”的状态，员工也只专注于个人所得，对于顺丰建设的参与性差，归属感差，造成顺丰人的发展停滞，人才流失问题严重。对于一个顺丰来说，最好的建议可能就来参与顺丰服务、了解顺丰优势与劣势的一线人员，如果他们能够把自己当成顺丰的主人，参与到顺丰的建设中来，那将会对顺丰的发展有不可估量的影响力。国内的很多物流公司只注重员工体力劳动的成果，缺乏对员工建议的认同感，忽略员工从价值观和心理层面与顺丰建设的契合度，而致使员工缺乏归属感和幸福感。因此，只有建立顺丰公司员工的合理化建议激励机制，才能够有效地听取员工对于顺丰管理和运营有益的意见和建议，才能从内部解决人才流失的问题，促进顺丰的快速发展。关于人才流失的优化方案建立恰当的激励机制是解决物流顺丰人才流失问题的有效对策管理学大师德鲁克认为，每一个组织都需要直接的成果、价值的实现和未来的人力发展这三个方面的绩效，且三者缺一不可。而促进“未来的人力发展”的最好办法就是激励。因此，结合以上对现代物流行业人才流失问题研究的分析，民营顺丰公司针对其从业人员，可以设置不同种类的有效的激励机制，来留住员工，解决人才流失率高的问题。顺丰设立奖励激励机制奖励激励是每个顺丰都必不可少的一种激励性措施，也是物流顺丰应用最普遍的一项激励机制。它以奖励作为诱因，激励人们采取合理行动。奖励的手段包括物质和精神两方面的奖励。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神奖励包括给予各种荣誉称号等。这样，顺丰的员工可以通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。顺丰设立目标激励机制多数的企业管理者、实践者都比较看重可以让绩效立竿见影的技能、工具和方法，比如奖金和物质。殊不知在激励的众多手段中，物质所占的比例越大，它的效果就越差。在我们看来，顺丰成功之处更在于信念与目标的“共振”，而不仅仅是在经济上给员工多少实惠。因此，顺丰设置目标激励也是一种留住员工，留住人才的好方法。目标激励就是指顺丰通过设置目标来激发员工的工作热情的方式，即通过给予顺丰员工一定的目标，以目标为诱因，促使员工采取适当的行动去实现目标。顺丰速运为什么可以轻松地留住员工，留住人才呢是因为顺丰的领导层会在工作之余，经常性地与员工谈话，倾听员工的心声，真正理解员工所需。对于有理想、肯奋斗的青年人，顺丰会帮助他们进行自身定位，给予其适合的发展空间，让其看到未来的良好发展前景；对于那些跟不上现代化、智能化的老员工，顺丰通过开“嘿客”这种线下服务社区，来帮助员工寻找自身定位，寻找目标。那么，在这样的精神、目标与信念“共振”的基础上，顺丰的员工不仅仅是为“五斗米”而工作，更是在为自己的目标，为自己的梦想工作。这也就是为什么顺丰速运的员工那么拼的原因。顺丰设立关心激励机制众所周知，现在的快递员工普遍工资收入都不低，但是，与他们的工资成正比的是他们的工作强度。现在的快递行业，入职门槛低，工作强度大，职业认同感低。快递员工在付出辛苦劳动的同时，不能及时获得领导层以及服务对象的关心与理解，获得的从业保障也比较欠缺。因此，顺丰恰当地使用关心激励机制来提高员工的被认同感和安全感，也是解决民营顺丰公司人才流失的一个有效方法。所谓关心激励，就是指顺丰的领导通过对顺丰员工的关心而产生的激励效果。顺丰的员工多以顺丰为其生存的主要空间，把顺丰当作自己的归属。如果顺丰的领导能够时时关心他们的疾苦，了解他们的具体困难，就会对他们产生激励。前段时间，发生了一件在物流行业人尽皆知的“顺丰小哥刮车被打”事件。事情的起因是一位顺丰的快递小哥送快递的途中，因不小心蹭到私家车而被暴打。而快递小哥则是打不还手，骂不还口。对此，顺丰总裁王卫在朋友圈表示：“我王卫向着所有的朋友发声明，如果这件事我不追究到底，我不配再做顺就属于对员工的关心激励。顺丰设立参与激励机制参与激励是指让员工参与到顺丰的建设和管理中来，使员工产生主人翁的责任感，从而激励员工发挥自己的积极性，为顺丰提供建设性的意见和建议。与其他的民营顺丰公司相比较，顺丰为什么更能吸引人才，更能留住员工呢其实，这也取决于顺丰的经营模式。在快递行业的早期，大多数的民营顺丰公司都是采取加盟的模式发展的，顺丰也一样。那什么是加盟模式呢就是顺丰公司每开拓一个地区的市场，就会找到一个当地物流企业作为加盟商，由这个企业作为运营者，使其自行管理业务运营，公司总部会提供统一的品牌、物流和管理，然后收取加盟费。这种模式虽然可以使顺丰的扩张操作更加简便，可统一的规范管理却是这种模式下的最大弊病。员工只是为了完成任务，或是争取营业额而工作，根本不会从长远的角度去考虑公2000年初，顺丰跳出了以加盟模式存在的民营快递圈，彻底将其改造成为一家直营的快递公司。在直营的模式下，顺丰更加注重未来发展。为了集思广益，使顺丰更好的发展，顺丰设立了“合理化建议”奖，让有能力、有想法的员工为公司的发展提供宝贵的意见，并奖励那些为顺丰的发展出谋划策的员工，使员工们感受到自己就是顺丰的主人。也正是因为员工的切身参与，才让他们更加感受到，顺丰的兴衰并不只是高层领导者的责任，也是与他们荣辱相关的。因此，合理地设置参与激励机制，让顺丰的员工感受到自身的被需要性和发展的空间与潜力，也是物流行业顺丰激励员工，留住人才的一个好方法。人才是每一个顺丰发展的基础，顺丰速运的崛起和发展更是迫切需要相关专业人才的支撑。顺丰速运需要建立和完善具有自身特色的人才管理机制，加强对员工素质的培养和提升，设立科学合理的考核和激励机制，提高员工对顺丰的归属感和依赖感。因此，建立完善的激励机制与合理的人才培养机制，才是突破物流行业中顺丰公司人才流失问题瓶颈的最佳策略。关于人才流失模型的研究现状由于对物流人才缺乏统一的界定，目前国内外对于物流人才流失因素的分析尚没有权威的模型，在分析这一问题时主要是针对人才特点，借助员工流动因素的分析模型展开分析。马奇和西蒙模型这一模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从顺丰中流出的合理性,一个模型分析的是感觉到的从顺丰中流出的容易性。感觉到从顺丰中流出的合理性的决定因素是雇员对工作的满意程度及其对顺丰间流动的可能性的估计。感觉到的流出的容易程度的决定因素中,强调了雇员所能够看到的顺丰的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。普莱斯模型普莱斯定义了决定雇员流出的主要因素，它们包括工资水平、融合性(雇员在首属关系和次首属关系中的参与程度)、工具式的交流(直接影响到雇员所担当的角色)、正规交流(通过正规办公渠道传递信息)，以及顺丰的集权化(权力集中程度)。前四种决定因素与雇员流出呈正相关性；第五个因素，即顺丰的集权化与雇员流出呈负相关性。普莱斯模型指出,工作满足程度和调换工作的机会是雇员流失和其决定因素之间的中介变量。图1普莱斯关于雇员流出决定因素及中介变量模型图莫布雷中介链模型莫布雷认为，应该研究发生在雇员工作满足与实际流出之间的行为和认知过程,并用这种研究来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。莫布雷吸收了马奇和西蒙模型的优点,建立了自己的关于雇员流出选择的理论模型。该模型指出：①雇员对工作的不满意会导致产生辞职的想法；②之后会寻求对这种想法和行动的评价；③进而衡量其它可能的选择方案；④产生辞职意图；⑤最终决定流出。雇员每做一次选择都要进行反复地琢磨和反馈。图2莫布雷中介链模型图顺丰速运对人才的素质要求具体的操作经验，熟悉相关知识主要包括，一是各种物流作业（如运输、储存、包装、装卸、流通加工和信息传输及处理等）的技术、经济管理；二是物流行业综合的技术、经济管理，即如何将各种物流作业加以衔接和组合，使货物流通达到整体优化。严谨周密的思维方式物流服务是一个动态的、连续的服务，服务质量的持续提高是顺丰生存和发展的基础。要保证货物在规定的时间以约定的方式送到指运地，过程的设计必须是严谨的、科学的、合规合法的。一体化的物流过程中存在多个环节，一个环节出现问题，少则可能增加顺丰不必要的费用支出，重则可能导致物流服务的中断，造成客户更大的损失，引起法律纠纷和大数额的索赔。所以在这个链状的服务中，必须要有一个严谨的思维模式。较强的学习能力顺丰所面对的客户随时都在发生着变化，客户所属的行业差别较大,顺丰所采用的方案必定是完全不一样的。同时，由于我国的物流业处于高速发展时期，顺丰也都在不断地采用新的运营模式和管理方法，这些不仅需要从业人员不仅要有宽广的知识面，同时还应当具有很强的学习能力。团队合作和奉献精神。物流作业是由众多的作业点构成的网状结构，如果任何作业点上出现了问题而没有及时解决都可能造成网络的瘫痪。所以物流从业人员应具备一种强烈的团队合作和奉献精神，在作业的过程中，不仅能做好本职工作，同时能够为周边相关岗位多想一点，多做一点，使上下游协调一致。我国物流企业人才流失现状及其对顺丰的影响中高层人才行情走俏图3目前物流企业需要的物流人才层次我们可以很清楚的看到，物流行业的人才流失率榜上有名。目前国内很多物流企业的人员流动率普遍高于10％,在某些物流企业中，人员流失率甚至可能达到30％以上。如此之高的人员流动率已经严重影响了我国物流企业的正常发展。在这些流失的人才当中,中层管理人员行情“紧俏”，国有企业的高层管理人员更是各大猎头公司瞄准的目标。图3显示，根据企业对不同层次的专业物流人才需求的迫切程度排序，中级物流管理人才是目前我国物流企业需求最为迫切的，认同率高达%，有%的企业认为目前急需高层次的专业物流管理人才。物流行业奉行‘拿来主义’，既具有丰富的实践和管理经验，又具有相对忠诚客户资源中高层的物流管理人员，对企业发展有着至关重要的作用，成为各物流企业竟相争夺的目标。对于人员流失率普遍较高的物流企业而言，中高层人员的流失是“痛上加痛”。我国物流企业人才流失对顺丰造成的影响增加顺丰的直接成本人才流失后出现的职位空缺可以通过内部提拔或外部招聘的方式解决。但在物流企业普遍存在着“来人即用”的思想，大部分公司不愿意提供较好的培训，使得公司内部的后备人才较为缺乏。因此外部招聘是众多物流企业在出现人才流失后的首要选择。但对于这些人才频繁流动的物流公司而言，花在招聘新员工上的费用是一笔不小的支出，包括招聘广告费、组织招聘的有关费用、笔试、面试、评价成本等。对于中高层的关键职位，理想的人选往往会在若干个人中产生。因此，分摊在一个新员工身上的招聘费用往往是非常可观的。影响工作绩效人才流失对工作绩效的影响就是一个重要的间接成本。这包括两个方面，一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是在该职位空缺阶段造成的潜在收益的损失。由于物流运作的连续性，关键岗位上的人才流失会影响