全面创新管理系统课件

全面创新管理系统

(TotalInnovationManagementSystem)全面创新管理系统一个伟大的人/公司总是最能

把握时代脉搏关于时势造英雄……..一个伟大的人/公司总是最能

把握时代脉搏关于时势造英雄…….我们的时代我们的时代我们的时代我们的时代我们的时代与欧美发达国家相比，我国每创造1美元国内生产总值的能源消耗量是他们的4－－10倍，33种主要产品的单位资源消耗量比国际平均水平高出46%。牺牲子孙后代的利益换取一时的经济发展，这样的发展我们难以为继；牺牲稀缺而宝贵的资源环境参与国际分工和竞争，这样的代价我们过于高昂我们的时代与欧美发达国家相比，我国每创造1美元国内生产总值的

中国是一个苦命的国家!中国是一个苦命的国家!创新与劳苦Profit:35%Profit:3.7%中国生产的7亿件衬衫才能换买一架飞机创新与劳苦Profit:35%Profit:3.7%中国生iPhone从一代开始就开始引领手机行业的发展一部售价600美元的iPhone4，其中苹果获利60%，富士康获利不足2%：谁是最大的赢家？一流企业卖技术/专利二流企业卖自主产品三流企业卖苦力iPhone从一代开始就开始引领手机行业的发展谁是最大的赢苦是自找的苦是自找的将苦变为甜将苦变为甜

新产品收益增加新产品数量、利润和市场占有率（缩短新产品研发周期）DFSS/DT知识产权收益提高企业知识产权收益（专利数量与授权金）TT/TR/PatentPortfio/TRIZ人均产值提升企业人均产值，创建创新型组织（创新人才培养，创新能力提高）LSS/SS/BPMTIMS目标创新绩效创新关键绩效指标(iKPI)

创新工具TIMS目标创新绩效创新关键绩效指标(iKPI)创

创新解决方案(Innovationsolution)创新战略(InnovationStrategy)

全面创新规划(Totalinnovationplan)创新战略分解/设计思考/技术地图/技术树/专利布局/TRIZ/DFSS/精益设计/LSS/BPM管理创新解决方案（内部流程，人、资源）技术创新解决方案（专利质量及授权金）产品创新解决方案（有形的新产品、无形的新服务）

创新方法与工具(Method&Tool)针对企业高层管理者针对企业分厂，事业部或者局部的高层和中层人员针对企业的中层或者核心骨干员工TIMS结构创新解决方案(Innovationsolution)全TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战TIMS实施说明各模块之间没有一定的先后顺序可相互平行、可交叉进行，如创新型组织建立与创新文化锤炼同时进行可只做某一模块或某些模块可先从微观开始，进而制定整体的创新战略，如先进行TRIZ/TR/DT/DFSS等培训与辅导，再逐步将创新体系建立起来TIMS实施说明各模块之间没有一定的先后顺序TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战创新能力诊断工具管理创新能力评估量表企业技术创新能力审计问卷创新资源测量表竞争情报分析企业产品与市场创新能力测量表员工创造力特征及创新行为测评表企业创新氛围测量表创新市场接纳度测量表创新技术不确定性测量表创新外部环境评估创新能力评估创新能力诊断工具管理创新能力评估量表创新外部环境评估创新能力创新能力测评报告企业创新与市场的距离创新能力与收益能力之间的差距创新优势与短板与同行业中创新企业的差距企业创新机会点验证未来发展战略创新在企业内部不同层级间的感知度创新市场影响力A企业B企业GAP创新能力测评报告企业创新与市场的距离创新市场影响力A企业B创新机会和范围商业模式创新价值主张创新价值链创新目标顾客创新技术创新专利数量授权金产品创新产品创新服务创新管理创新流程创新、创新人才培养、创新资源库建立创新机会和范围商业模式创新价值主张创新技术创新专利数量产品创确定创新的范围哪里有机会？哪里就是我们创新的范围！管理内部知识扩展外部联系具体方法专利搜索－技术竞争情报收集构想未来－技术预见方法派遣侦察兵－创意猎头与活跃用户合作挖掘深度需求－DT探索性学习－i-School确定创新的范围哪里有机会？哪里就是我们创新的范围！确定创新范围方法：技术竞争情报分析作用领域技术竞争情报分析方法技术环境技术监视技术/产品生命周期曲线、技术检测、技术搜索、内容分析法、交叉影响分析法机构监视专利分析法、文献计量/科学计量学方法、引文分析法竞争对手拆卸分析、反求工程、神秘购物、benchmarking、征兆（信号）分析和预警、“信息拼图”与假设分析企业内部技术战略规划技术路线图、技术预测、形态分析、SWOT分析、德尔菲法、情景分析法、相关分析法、模拟方法研发项目管理以用户为中心的设计、领先用户分析、模糊前端、组合分析、解决创造性问题理论、分析产品的BCG方格图、盲测、QFD、头脑风暴法、层次分析法、关键成功因素分析、阶段门、学习曲线、技术创新审计确定创新范围方法：技术竞争情报分析作用领域技术竞争情报分析方确定创新范围方法：技术预见方法方法假设前提方法简要介绍优点缺点主要适用情形德尔菲法假设多次重复问卷调查，不仅可以获得趋于一致的专家意见，同时也可使得到的预见更为有效通过多次发送调查问卷给专家，并告知上次调查的结果，是不同专家的意见趋于一致，以了解和预见技术在未来几年的变动情况可以在一定成本下进行大规模调查，有利科技决策民主化和社会化受被调查的个人素质影响，调查周期长，工作量大，成本高预见未来10-30技术发展的概率、时间以及为政府制订规划服务情景分析法假设未来事件发生的可能性可以用想象式语言藐视。可在少许的现有资料下，作有限的预见将未来发生的各种可能性，进行具有情节的描述，列出三、四中可能发生的情景，具体地呈现未来的不确定性对未来发展轻型做丰富、复杂的描述，并可纳入各种定量或定性的参数说明可能由于过多的想象而偏离预见的主题对于十分复杂且高度不确定性的非技术性环境科进行有效预见趋势外推法是一种实践序列预见方法，假设技术稳定连续发展，历史数据充足主要采用数学模型来拟合技术系统的运行轨迹，然后用它来推断技术系统的未来状态模型较为成熟，说服性强依赖历史数据，模型应用受局限发展较为稳定的产业技术领域的预见技术路线图法技术具备可替代性，技术的发展具备多个路径研究发展基础、优势、目标、需求、趋势、领域选择技术图谱、发展路径选择预见分析清晰、决策可操作性更强依赖于研究人员素质和水平政府规划预见或企业创新战略预见头脑风暴法假设每个专家对问题已经十分了解，且在会议上能“畅所欲言”通过10名左右专家会议，让专家之间直接交换意见，充分发挥创造性思维能在比较短的时间内，得到一些富有成效的预见成果有些专家的发言可能会受到别的专家影响，会出现偏离预见主题的现象在选择技术预见德尔菲调查用的项目清单，或项目预见咨询确定创新范围方法：技术预见方法方法假设前提方法简要介绍优点缺TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战创新的策略有限探索协同演化开发利用重构创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式创新的策略有限探索协同演化开发利用重构创新的程度（技术）环境创新策略创新方法创新的范围创新的任务选择的挑战工具和方法辅助结构开发利用渐进式创新致力于改善和提高需要对既有价值网络中的对象建立密切的联系“最佳实践”用于新产品和新服务的开发现有的正式的组织结构有限探索模块创新适度冒险来推动技术和市场需要承担风险和不确定性风险评估的工具：1）PortfolioManagement2)BubbleChart现有的正式的组织结构也可能后又体系之外的专门的委员会作出决策重构架构创新／商业模式创新用不同的方法对现有的重组现有的要素，引入新要素信息不充分，知识和能力需要提升。决策者要打破现状，忘记过去，用全新的眼光审视环境。利用内外部创业者来分解早期商业开发活动

需要建立新的对并行或备选方案进行评估的决策机构协同创新非连续性创新／颠覆性创新研究新要素，新的架构，最终的状态和实现的路径都是部确定的有突发性，需要利益相关者协同演化Destroyyrbz复杂的理论理论本身也在演进中。远离主流

卫星组织，允许梦想的代理机构创新策略创新方法创新的范围创新的任务选择的挑战工具和方法辅助如何制定创新的策略在市场需求和竞争不断变化的动态环境中,关注外部－市场竞争地位如何？领先、追随、超越内部－企业的能力动态创新能力获取创新收益的能力企业选择的创新领域

行业的技术轨迹如何制定创新的策略在市场需求和竞争不断变化的动态环境中,关注创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII市场竞争地位驱动下的创新策略选择领先者/超越者-有限探索领先者-协同演化领先者/超越者-重构追随者-开发利用创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII创新领域选择驱动下的创新策略选择技术/产品-有限探索全面创新-协同演化商业模式-重构管理／产品／技术-开发利用创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII能力高-协同演化能力中-重构能力中-有限探索能力弱-开发利用企业内部能力驱动下的创新策略选择创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII企业行业技术轨迹的驱动下的创新策略选择基于科学的企业:利用基础科学的突破-协同演化基于科学的企业-重构资产和企业边界规模密集型企业-新知识、新材料的整合信息密集企业-探索新产品和服务专业化供应商-探索响应用户需求供应商主导企业-开发利用金融和IT改善流程创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原整合创新战略与企业战略明确企业创新战略的指导思想制定企业创新战略的远景目标明确企业的创新战略定位创新战略环境分析创新战略选择创新战略的控制制定策略的方法–计划和理性分析方法制定策略的方法–计划和理性分析方法制定策略的方法－渐进主义的方法针对已设定的目标，采取谨慎的措施（或变革）度量和评价这些措施（或变革）的效果调整目标（如果必要）并确定下一项措施（或变革）制定策略的方法－渐进主义的方法三级单位二级单位一级单位战略创新管理创新技术创新流程创新(非生产单位)流程创新(生产单位)技术创新产品创新创新类型与方法倡导者宣讲创新思维共识营创新能量活动营创新项目管理技术地图专利布局萃智1,2,3级六西格玛设计模块(检测/可靠度)创新思维养成班服务创新技术地图专利布局萃智1,2级六西格玛设计GB(DFSS)离散型企业连续型企业六西格玛设计BB(DFSS)离散型企业连续型企业创新思维养成班萃智1级(DMAI2C_GB)萃智2级(DMAI2C_BB)中X工集团——创新实施蓝图三级单位二级单位一级单位战略创新管理创新技术创新流程创新流程股东回报财务角度学习/成长角度内部角度客户角度营业收入160亿非营业性收入7亿材料毛利率38%经营利润8亿人力资本组织资本

文化领导力纵横的整合和统一团队产销量达到19.7M优化客户结构提升市占率IT运营系统改善

完成IT结构规划SCM系统上线BI系统建立KM体系的建立提升内销比例（70%）提升产能及其利用率提升综合良率降低成本新产品新技术及时导入客户综合满意度营运费用下降6%产业链国产化新增固定资产投资到达10亿二期项目汇率风险管理理财，税收筹划提高大尺寸占比55寸1.2M

4K2K成为firstsource

FHD成为2ndsource

国内客户占比合理分配

提升TMT内销比例

工艺改善设备OEE提升新机台Release新技术导入产品组合投入平衡TMT占内销50%

开发一线客户55寸市占率国内第一

各厂良率提升

产品设计DFX

漏放率小于4.5%

检查规格合理化

提升检查能力

采购成本降低11%材料耗用降低2%运营成本降低6%产品设计优化通过RA验证良率即时达标供应商品质稳定客户顺利验证及导入Quality低客退率Cost提供具竞争力价格Delivery准时出货率Innovation协助客户TTMService客诉处理

员工敬业度提升

员工主动离职率降低

核心人才数量

核心人才受训时数愿景：成为极具价值创造能力的为客户提供高质量产品和体验的全球领先的显示技术企业股东回报财务角度学习/成长内部角度客户角度营业收入160亿非经营理念体系活动态度规范管理策/战略管理产品管理流程管理创新能力提升制度创新政策创新规划创新专案战略.组织创新文化创新领导技术.产品创新意愿2012~2013倡导导入期2013~2014基础建设期2014~2015大量推广期全面创新卓越的推行的路线图经营理念体系活动态度规范管理策/战略管理产品管理创新能力提升单位层级单位别课程别2013年2014234567891011121一级单位集团总公司倡导者宣讲创新思维共识营二级单位专业公司倡导者宣讲创新能量活动营创新项目管理萃智1级萃智2级科学院倡导者宣讲创新项目管理六西格玛设计BB萃智1级萃智2级三级单位研究院萃智1级萃智2级六西格玛设计GB企业萃智1级(DMAI2C_GB)萃智2级(DMAI2C_BB)

创新推进计划表单位层级单位别课程别2013年20142345678910TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战企业组织发展路径效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业1960’s层级式、官僚式组织模式追求低成本和效率，坚持标准化生产出大量廉价商品1970’s以顾客为中心的层级式组织模式全面质量管理，产品标准化、规模化、全球化1980’s扁平化、外部需求导向的层级式组织模式市场灵敏度高，开发、生产过程简化，追求产品新颖化1990’s后期快速更新的能力开放式管理企业组织发展路径效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业1创新型组织内涵创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯，而其表象是创新能力和创新意识较强、能够源源不断进行产品创新、技术创新、管理创新等一系列创新活动进而产生卓越的绩效。——彼得·德鲁克创新型组织内涵创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新创新型组织特征企业内部R&D能力很强从事基础研究或相近研究利用专利保护，与竞争对手抗衡企业规模足够大，能长期资助R&D研制时间比竞争对手短愿意冒高风险较早期且富于想象地确定一个潜在市场关注潜在市场，努力去培养、关注客户能有效地使R&D、生产和销售相协调的企业家精神与客户和科学界保持联系——Freeman（1982）:创新成功企业的特点创新型组织特征企业内部R&D能力很强如何创建创新型企业？1.创新推进体系2.创新绩效评估体系(iKPI)3.个性化创新运作政策4.创新人才选用、培养与发展如何创建创新型企业？1.创新推进体系2.创新绩效评估体创新组织推进创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII创新小组+

创新推进办-有限探索企业外部的创新战略联盟-协同演化创新事业部/DYB+二元性组织-重构创新小组-开发利用创新组织推进创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突二元性组织与突破性创新在维持现有的组织结构和文化相对稳定的条件下，成立专门机构或工厂，从事以突变型变革和创新为中心的R&D工作及实验。这些专门机构或实验基地可以游离于现有组织之外。侧重传统物质刺激内部资源的正式预算配置主流组织文化以内部开发为主利用现有用户进行市场开发注重传统财务指标和市场指标突破性创新主流研发组织（渐进性创新）突破性创新组织（突破性创新）独立大型日企如佳能、本田都会专门成立起由年轻员工组成的小组，在一名资深的负责人带领下开发突破性产品。为保证不受现有的组织妨碍，这个小组迁至与现有组织隔绝的地方，从而完全与现有组织分离。这些企业就是采用这一方法来扭转由于企业规模较大和保守的文化所带来的劣势。二元性组织与突破性创新在维持现有的组织结构和文化相对稳定的条iKPIiKPI:基于自主知识产权及技术创新的增长指标技术层面iKPI：工艺为主&产品为主战略层面iKPI：如3M战略iKPI:要求当年开发的新产品与新服务要为下一年的销售收入创造10%的贡献，这样的战略目标导致了3M每年开发的新产品高达1500件。iKPIiKPI:基于自主知识产权及技术创新的增长指标以工艺创新为主的iKPI分类序号序号指标维度权重

%指标权重

%创新产出绩效经济绩效1改进产品销售率30252改进产品利润率253单位产品成本降低率50直接技术效益1重大工艺创新数30402改进产品数303主持或参与制定新标准数30技术积累效益1专利申请数15202技术诀窍数153技术文档数154科技论文数105技术创新提案数106产品质量改善率107劳动生产率提高率108生产周期（或交付期）缩短的时间10社会效益1每万元产值能源消耗减少量5502减少环境污染的程度50创新过程绩效1竞争情报分级报告数20202研发部门与客户交流频度103研发部门与生产制造部门交流频度104企业之间研发部门交流频度105企业研发部门与高校、研究所的交流频度56研发投入占销售投入的比重107研发人员人数比重108技术带头人、技术桥梁人物数59企业技术人员人均培训费用1010技术人员参加国内外会议数人次511企业技术论坛数5以工艺创新为主的iKPI分类序号序号指标维度权重

%以产品创新为主的iKPI分类序号指标维度权重（%）指标权重(%)创新产出绩效经济效益1新产品销售率30402新产品利润率303单位产品成本降低率30直接技术效益1新产品数30402重大改进产品数303主持或参与制定新标准数30技术积累1专利申请数20302技术诀窍数203技术文档数204科技论文数205技术创新提案数15创新过程绩效1竞争情报分析报告数20202研发部门与客户交流频度103研发部分与生产指教部门交流频度104企业之间研发部门交流频度105企业研发部门与高校、研究所的交流频度56研发投入占销售收入的比重107研发人员人数比重108技术带头人、技术桥梁人数59企业技术人员人均培训费用1010技术人员参加国内外会议人次511企业技术论坛数5以产品创新为主的iKPI分类序号指标维度权重（%）指标权重(创新人才创新和你拥有多少研发经费无关……这不是钱的问题，这是人的问题——你有怎样的员工，你如何领导，以及你有何所得。

——史蒂夫·乔布斯（1981《财富》）创新人才创新和你拥有多少研发经费无关……这不是钱的问题，这是识别你所拥有的创新人才创新策略整体创新推进项目实践E-learning文化建设-i-game/心理测评/参访现有组织innovationseat

现有组织项目组-临时性组织Forthinnovation1.二元组织2.创新事业部3.创新推进办+项目组-长期性组织创新推进办+项目组-长期性组织文化建设知识学习实践应用组织推进策略推进识别你所拥有的创新人才创新整体创新推进项目实践E-learn发现创新人才个人创造力特征量表【填写说明】请根据您个人的实际情况，对于每个特征，请在1-10分内进行打分，请确保客观真实分数完全没有

最佳012345678910特征人名

概念流畅

头脑灵活

独创性

深思熟虑

好奇心

冲动性接受

服从性差

容忍性

形象化

执着性

合计

说明：75分以上：极富创造性，罕见人才62-75：非常有创造性，可贵人才50-61：其参与对创造性工作是有益的37-49：可以接受的平均水平25-36：需要大力鼓励和发展25分以下：缺乏创造性，有碍集体创造性工作招聘环节中创造力考量：个人创造力量表，创新行为测验发现创新人才个人创造力特征量表【填写说明】请根据您个人的实际创新人才激励与管理制度注重内在激励工作难度安排工作表现的公平评价容忍失败工作自由度设置设计有竞争力的薪酬有效的技能培训、外部连接柔性管理人本管理区别于普通员工的职业发展例如：丰田“全员创造发明设想运动”HP“创新研究奖”，10%自由探讨度

通用汽车“创造工程培训制度”

德州仪器“野兔基金”&“设想补助金”3M“容忍失败”制度

海尔“人人SBU制度”创新人才激励与管理制度注重内在激励TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战创新工具包设计思考DT技术路线图TR与技术树TT专利布局六西格玛设计DFSS发明问题解决理论TRIZ精益设计（田口稳健设计、公差设计、DFMA等）精益六西格玛LSS业务流程管理BPM※创新知识和技巧培训课程※创新领导力培训课程※创新工具包设计思考DT各工具的特点与适用群体工具方法名称特点适用群体设计思考（DT）新产品与服务设计市场、研发、战略规划技术路线图（TR）与技术树（TT）规划公司战略产品发展路线图研发、管理专利布局保护企业核心技术研发、管理六西格玛设计（DFSS）按六西格玛便准设计新产品研发精益设计（田口设计、公差设计、DFMA）最低制造成本的模块化设计研发发明问题解决理论（TRIZ）创新问题的解决利器研发精益六西格玛（LSS）

最低制造成本的模块化设计工具生产业务流程管理（BPM/BPI/BPR）

业务流程改进品质管理创新知识和技巧培训课程研发创新领导力培训课程管理各工具的特点与适用群体工具方法名称特点适用群体设计思考（D设计思考（DesignThinking）——设计能感动人心的产品与服务概念与雏形设计思考（DesignThinking）——设计能感动人心设计思考的定义设计思考是一个创意与设计的方法论，为各种议题寻求创新解决方案，并创造更多的可能性。“设计思考是以人为本的设计精神与方法，考虑人的需求、行为，也考虑科技或商业的可行性。”

BusinessMarketingConsumerIndustry设计思考的定义设计思考是一个创意与设计的方法论，为各种议题寻设计思考五个步骤与工具设计思考五个步骤与工具技术路线（TR）与技术树（TT）——公司产品与战略发展路线图技术路线（TR）与技术树（TT）——公司产品与战略发展路线图新颖度公司技术高低高新兴市场、新生活形态科学领域跃进技术新颖化产品

新的生活形态、新产业产品型态的扩充（核心能力再利用）产品型态的扩充（建构新能力）成本降低/质量提升公司现有产品的改良或修正新产品线（市场已有产品）产业技术新颖度现有市场新市场产品新颖化产品/服务战略地图新颖度公司技术高低高新兴市场、科学领域新颖化产品显示方式技术数——TechnologyTree显示方式技术数——TechnologyTree专利布局（PatentLayout）——对关键技术的自我保护专利布局（PatentLayout）——对关键技术的自我保1专利回避2专利创造3专利地图4策略性专利布局专利发展的层级规划方向1专利回避2专利创造3专利地图4策略性专利布局专利发展的层级60产品开发基础研究应用研究发现与探索实验发明技术研发产品概念与设计试产量产研发投入时间设计变更成本高谈判筹码少支付权利金Or退出市场回避设计策略合作尚未投入大量资金并且有足够时间寻求替代技术合作开发技术方案尚未确认有机会创造标准设计变更的成本不同时间点发现专利，结果大大不同60产品开发基础研究应用研究发现与探索实验发明技术研发产品概六西格玛设计（DesignForSixSigma）——将六西格玛方法应用与研发领域六西格玛设计（DesignForSixSigma）——发动,定义范围,并规划项目了解顾客之需要并列出CTQs发展设计概念及高阶之设计发展细部设计及管制/测试计划测试设计及实施完整规模之产品或流程DefineMeasureAnalyzeDesign/VerifyOptimize设计正确的事物(DesigntheRightThing)将正确的事物设计正确(DesigntheRightThingRight)机会是什么?我们要满足的概念性设计细部设计我们如何验证?事项及对象?

Identify/Design/OptimizeValidate/ConceptDesignDevelopCertificateWhatisDFSS?发动,定义范围,并规划项目了解顾客之需要并列出CTQs发展设提供产品开发的管理架构增加价值并改善顾客满意度预判问题并加以避免让设计变更减到最少降低开发周期时间降低产品或服务的生命周期成本降低制造周期时间与开发上市时间提升产品的质量、可靠度、耐用性降低售后服务与支持的成本改善功能部门间的沟通，特别是销售与营销部门、产品开发部门与制造部门间的沟通DFSS优点提供产品开发的管理架构DFSS优点精益设计（LeanDesign）——基于最低制造成本的模块化设计精益设计（LeanDesign）——基于最低制造成本的模块

如何让产品组装的零件数最少、

质量最高、组装人员最少，BOM成本最低、获利最高?精益设计——DFSS的精华

如何让产品组装的零件数最少、质量最高、组装人员最少，LeanDesignAverageReductionsLaborCosts42%PartCount54%SeparateFasteners57%Weight22%AssemblyTime60%AssemblyCost45%AssemblyTools73%AssemblyOperations53%ProductDevelopmentCycle45%TotalCost50%Resultscompiledfromover170publishedcasestudies精益设计的效益LeanDesignAverageReductions发明问题解决理论（TRIZ）——风靡欧美、助力三星的法宝“点金术”发明问题解决理论（TRIZ）——风靡欧美、助力三星的法宝“点TRIZ是一套

系统化的创新算法；使用者先将面对的问题抽象化再依据科学家分析过数百万个专利所归纳出的发明原则获得创新想法，TRIZ可以让使用者跳脱心理惯性或是常使用的试误法而产生更多有价值的创新想法。TRIZ的定义？TRIZ是一套系统化的创新算法；使用者先将面对的问题抽象化解决具体问题的方法一般的解决办法具体发明问题一般的问题(基本的专有名词)模拟应用抽象转换TRIZ的基本原则

TRIZ工具TRIZ发明原则Trial&Error解决具体问题的方法一般的解决办法具体发明问题一般的问题模拟应精益六西格玛（LSS）——持续改进的利器，来自GE和TOYOYA的成功实践精益六西格玛（LSS）——持续改进的利器，来自GE和TOYOUSL上偏差LSL下偏差分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多1>

2>

3：标准偏差，主要描述过程分布的离散程度34.56六西格玛思考--是企业能力的特性值USLLSL分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然分布曲线检查所有的浪费，变异，制约，及客户问题来优化整个价值链!浪费的类型DefectsTransportationWaitingInventoryMotionProcessingOverProduction制造流程范例服务流程范例设计流程范例不正确的输入准备额外的报告交易没有处理额外的数据输入检验，多次签字月末处理帐单流程中的额外步骤焊接不良生产额外的产品经过的距离批量加工运转中的等待产品的检验额外的操作动作错误的沟通数据的手工处理设计但不投放市场等待其他的功能不必要的分析没有利用的数据重新设计精益思考——不同类型流程中的浪费检查所有的浪费，变异，制约，及客户问题来优化整个价值链!浪费业务流程管理(BPM)业务流程管理(BPM)业务流程管理，通过更佳的可视性改善运营BPM可以帮助企业：通过持续的流程监控和分析，优化业务运营通过强大的协作能力来加快完成任务通过直观的监管方式来自信地管理变更通过将业务流程扩展到移动设备，实现更有意义的客户参与体验通过将业务流程与核心企业系统无缝整合，持续了解业务运营情况业务流程管理(BPM)业务流程管理(BPM)业务流程管理，TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战创新平台结构规划创新项目管理创新知识管理创新产品讨论区创新活动区创新平台结构规划创新项目管理创新平台结构规划创新平台结构规划创新讲座策划案创新辩论赛策划案创新兴趣小组策划案创新产品大赛策划案创意漂流瓶策划案创新活动策划包创新讲座策划案创新活动策划包创新

E-learning课程课程结构创新思维课程系列创新能力课程系列创新工具课程系列创新E-learning课程课程结构I-Game目的创新人才的选拔（短期-企业内部）创新原型的测试（中期-企业外部）创意的收集（长期-企业外部）I-Game目的谢谢聆听！TIMS需要您的意见和建议！谢谢聆听！TIMS需要您的意见和建议！

全面创新管理系统

(TotalInnovationManagementSystem)全面创新管理系统一个伟大的人/公司总是最能

把握时代脉搏关于时势造英雄……..一个伟大的人/公司总是最能

把握时代脉搏关于时势造英雄…….我们的时代我们的时代我们的时代我们的时代我们的时代与欧美发达国家相比，我国每创造1美元国内生产总值的能源消耗量是他们的4－－10倍，33种主要产品的单位资源消耗量比国际平均水平高出46%。牺牲子孙后代的利益换取一时的经济发展，这样的发展我们难以为继；牺牲稀缺而宝贵的资源环境参与国际分工和竞争，这样的代价我们过于高昂我们的时代与欧美发达国家相比，我国每创造1美元国内生产总值的

中国是一个苦命的国家!中国是一个苦命的国家!创新与劳苦Profit:35%Profit:3.7%中国生产的7亿件衬衫才能换买一架飞机创新与劳苦Profit:35%Profit:3.7%中国生iPhone从一代开始就开始引领手机行业的发展一部售价600美元的iPhone4，其中苹果获利60%，富士康获利不足2%：谁是最大的赢家？一流企业卖技术/专利二流企业卖自主产品三流企业卖苦力iPhone从一代开始就开始引领手机行业的发展谁是最大的赢苦是自找的苦是自找的将苦变为甜将苦变为甜

新产品收益增加新产品数量、利润和市场占有率（缩短新产品研发周期）DFSS/DT知识产权收益提高企业知识产权收益（专利数量与授权金）TT/TR/PatentPortfio/TRIZ人均产值提升企业人均产值，创建创新型组织（创新人才培养，创新能力提高）LSS/SS/BPMTIMS目标创新绩效创新关键绩效指标(iKPI)

创新工具TIMS目标创新绩效创新关键绩效指标(iKPI)创

创新解决方案(Innovationsolution)创新战略(InnovationStrategy)

全面创新规划(Totalinnovationplan)创新战略分解/设计思考/技术地图/技术树/专利布局/TRIZ/DFSS/精益设计/LSS/BPM管理创新解决方案（内部流程，人、资源）技术创新解决方案（专利质量及授权金）产品创新解决方案（有形的新产品、无形的新服务）

创新方法与工具(Method&Tool)针对企业高层管理者针对企业分厂，事业部或者局部的高层和中层人员针对企业的中层或者核心骨干员工TIMS结构创新解决方案(Innovationsolution)全TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战TIMS实施说明各模块之间没有一定的先后顺序可相互平行、可交叉进行，如创新型组织建立与创新文化锤炼同时进行可只做某一模块或某些模块可先从微观开始，进而制定整体的创新战略，如先进行TRIZ/TR/DT/DFSS等培训与辅导，再逐步将创新体系建立起来TIMS实施说明各模块之间没有一定的先后顺序TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战创新能力诊断工具管理创新能力评估量表企业技术创新能力审计问卷创新资源测量表竞争情报分析企业产品与市场创新能力测量表员工创造力特征及创新行为测评表企业创新氛围测量表创新市场接纳度测量表创新技术不确定性测量表创新外部环境评估创新能力评估创新能力诊断工具管理创新能力评估量表创新外部环境评估创新能力创新能力测评报告企业创新与市场的距离创新能力与收益能力之间的差距创新优势与短板与同行业中创新企业的差距企业创新机会点验证未来发展战略创新在企业内部不同层级间的感知度创新市场影响力A企业B企业GAP创新能力测评报告企业创新与市场的距离创新市场影响力A企业B创新机会和范围商业模式创新价值主张创新价值链创新目标顾客创新技术创新专利数量授权金产品创新产品创新服务创新管理创新流程创新、创新人才培养、创新资源库建立创新机会和范围商业模式创新价值主张创新技术创新专利数量产品创确定创新的范围哪里有机会？哪里就是我们创新的范围！管理内部知识扩展外部联系具体方法专利搜索－技术竞争情报收集构想未来－技术预见方法派遣侦察兵－创意猎头与活跃用户合作挖掘深度需求－DT探索性学习－i-School确定创新的范围哪里有机会？哪里就是我们创新的范围！确定创新范围方法：技术竞争情报分析作用领域技术竞争情报分析方法技术环境技术监视技术/产品生命周期曲线、技术检测、技术搜索、内容分析法、交叉影响分析法机构监视专利分析法、文献计量/科学计量学方法、引文分析法竞争对手拆卸分析、反求工程、神秘购物、benchmarking、征兆（信号）分析和预警、“信息拼图”与假设分析企业内部技术战略规划技术路线图、技术预测、形态分析、SWOT分析、德尔菲法、情景分析法、相关分析法、模拟方法研发项目管理以用户为中心的设计、领先用户分析、模糊前端、组合分析、解决创造性问题理论、分析产品的BCG方格图、盲测、QFD、头脑风暴法、层次分析法、关键成功因素分析、阶段门、学习曲线、技术创新审计确定创新范围方法：技术竞争情报分析作用领域技术竞争情报分析方确定创新范围方法：技术预见方法方法假设前提方法简要介绍优点缺点主要适用情形德尔菲法假设多次重复问卷调查，不仅可以获得趋于一致的专家意见，同时也可使得到的预见更为有效通过多次发送调查问卷给专家，并告知上次调查的结果，是不同专家的意见趋于一致，以了解和预见技术在未来几年的变动情况可以在一定成本下进行大规模调查，有利科技决策民主化和社会化受被调查的个人素质影响，调查周期长，工作量大，成本高预见未来10-30技术发展的概率、时间以及为政府制订规划服务情景分析法假设未来事件发生的可能性可以用想象式语言藐视。可在少许的现有资料下，作有限的预见将未来发生的各种可能性，进行具有情节的描述，列出三、四中可能发生的情景，具体地呈现未来的不确定性对未来发展轻型做丰富、复杂的描述，并可纳入各种定量或定性的参数说明可能由于过多的想象而偏离预见的主题对于十分复杂且高度不确定性的非技术性环境科进行有效预见趋势外推法是一种实践序列预见方法，假设技术稳定连续发展，历史数据充足主要采用数学模型来拟合技术系统的运行轨迹，然后用它来推断技术系统的未来状态模型较为成熟，说服性强依赖历史数据，模型应用受局限发展较为稳定的产业技术领域的预见技术路线图法技术具备可替代性，技术的发展具备多个路径研究发展基础、优势、目标、需求、趋势、领域选择技术图谱、发展路径选择预见分析清晰、决策可操作性更强依赖于研究人员素质和水平政府规划预见或企业创新战略预见头脑风暴法假设每个专家对问题已经十分了解，且在会议上能“畅所欲言”通过10名左右专家会议，让专家之间直接交换意见，充分发挥创造性思维能在比较短的时间内，得到一些富有成效的预见成果有些专家的发言可能会受到别的专家影响，会出现偏离预见主题的现象在选择技术预见德尔菲调查用的项目清单，或项目预见咨询确定创新范围方法：技术预见方法方法假设前提方法简要介绍优点缺TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战创新的策略有限探索协同演化开发利用重构创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式创新的策略有限探索协同演化开发利用重构创新的程度（技术）环境创新策略创新方法创新的范围创新的任务选择的挑战工具和方法辅助结构开发利用渐进式创新致力于改善和提高需要对既有价值网络中的对象建立密切的联系“最佳实践”用于新产品和新服务的开发现有的正式的组织结构有限探索模块创新适度冒险来推动技术和市场需要承担风险和不确定性风险评估的工具：1）PortfolioManagement2)BubbleChart现有的正式的组织结构也可能后又体系之外的专门的委员会作出决策重构架构创新／商业模式创新用不同的方法对现有的重组现有的要素，引入新要素信息不充分，知识和能力需要提升。决策者要打破现状，忘记过去，用全新的眼光审视环境。利用内外部创业者来分解早期商业开发活动

需要建立新的对并行或备选方案进行评估的决策机构协同创新非连续性创新／颠覆性创新研究新要素，新的架构，最终的状态和实现的路径都是部确定的有突发性，需要利益相关者协同演化Destroyyrbz复杂的理论理论本身也在演进中。远离主流

卫星组织，允许梦想的代理机构创新策略创新方法创新的范围创新的任务选择的挑战工具和方法辅助如何制定创新的策略在市场需求和竞争不断变化的动态环境中,关注外部－市场竞争地位如何？领先、追随、超越内部－企业的能力动态创新能力获取创新收益的能力企业选择的创新领域

行业的技术轨迹如何制定创新的策略在市场需求和竞争不断变化的动态环境中,关注创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII市场竞争地位驱动下的创新策略选择领先者/超越者-有限探索领先者-协同演化领先者/超越者-重构追随者-开发利用创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII创新领域选择驱动下的创新策略选择技术/产品-有限探索全面创新-协同演化商业模式-重构管理／产品／技术-开发利用创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII能力高-协同演化能力中-重构能力中-有限探索能力弱-开发利用企业内部能力驱动下的创新策略选择创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原有商业模式新商业模式IIIVIIII企业行业技术轨迹的驱动下的创新策略选择基于科学的企业:利用基础科学的突破-协同演化基于科学的企业-重构资产和企业边界规模密集型企业-新知识、新材料的整合信息密集企业-探索新产品和服务专业化供应商-探索响应用户需求供应商主导企业-开发利用金融和IT改善流程创新的程度（技术）环境的复杂性／创新的不确定性突破性渐进性原整合创新战略与企业战略明确企业创新战略的指导思想制定企业创新战略的远景目标明确企业的创新战略定位创新战略环境分析创新战略选择创新战略的控制制定策略的方法–计划和理性分析方法制定策略的方法–计划和理性分析方法制定策略的方法－渐进主义的方法针对已设定的目标，采取谨慎的措施（或变革）度量和评价这些措施（或变革）的效果调整目标（如果必要）并确定下一项措施（或变革）制定策略的方法－渐进主义的方法三级单位二级单位一级单位战略创新管理创新技术创新流程创新(非生产单位)流程创新(生产单位)技术创新产品创新创新类型与方法倡导者宣讲创新思维共识营创新能量活动营创新项目管理技术地图专利布局萃智1,2,3级六西格玛设计模块(检测/可靠度)创新思维养成班服务创新技术地图专利布局萃智1,2级六西格玛设计GB(DFSS)离散型企业连续型企业六西格玛设计BB(DFSS)离散型企业连续型企业创新思维养成班萃智1级(DMAI2C_GB)萃智2级(DMAI2C_BB)中X工集团——创新实施蓝图三级单位二级单位一级单位战略创新管理创新技术创新流程创新流程股东回报财务角度学习/成长角度内部角度客户角度营业收入160亿非营业性收入7亿材料毛利率38%经营利润8亿人力资本组织资本

文化领导力纵横的整合和统一团队产销量达到19.7M优化客户结构提升市占率IT运营系统改善

完成IT结构规划SCM系统上线BI系统建立KM体系的建立提升内销比例（70%）提升产能及其利用率提升综合良率降低成本新产品新技术及时导入客户综合满意度营运费用下降6%产业链国产化新增固定资产投资到达10亿二期项目汇率风险管理理财，税收筹划提高大尺寸占比55寸1.2M

4K2K成为firstsource

FHD成为2ndsource

国内客户占比合理分配

提升TMT内销比例

工艺改善设备OEE提升新机台Release新技术导入产品组合投入平衡TMT占内销50%

开发一线客户55寸市占率国内第一

各厂良率提升

产品设计DFX

漏放率小于4.5%

检查规格合理化

提升检查能力

采购成本降低11%材料耗用降低2%运营成本降低6%产品设计优化通过RA验证良率即时达标供应商品质稳定客户顺利验证及导入Quality低客退率Cost提供具竞争力价格Delivery准时出货率Innovation协助客户TTMService客诉处理

员工敬业度提升

员工主动离职率降低

核心人才数量

核心人才受训时数愿景：成为极具价值创造能力的为客户提供高质量产品和体验的全球领先的显示技术企业股东回报财务角度学习/成长内部角度客户角度营业收入160亿非经营理念体系活动态度规范管理策/战略管理产品管理流程管理创新能力提升制度创新政策创新规划创新专案战略.组织创新文化创新领导技术.产品创新意愿2012~2013倡导导入期2013~2014基础建设期2014~2015大量推广期全面创新卓越的推行的路线图经营理念体系活动态度规范管理策/战略管理产品管理创新能力提升单位层级单位别课程别2013年2014234567891011121一级单位集团总公司倡导者宣讲创新思维共识营二级单位专业公司倡导者宣讲创新能量活动营创新项目管理萃智1级萃智2级科学院倡导者宣讲创新项目管理六西格玛设计BB萃智1级萃智2级三级单位研究院萃智1级萃智2级六西格玛设计GB企业萃智1级(DMAI2C_GB)萃智2级(DMAI2C_BB)

创新推进计划表单位层级单位别课程别2013年20142345678910TIMS实施规划

创新能力和机会评估创新战略规划创新型组织建立创新战略实施创新文化锤炼STEPCSFTOOLSOUTPUT管理创新能力技术创新能力产品创新能力营销创新能力市场趋势&竞争者分析七大测评工具深度访谈质性调研法专利搜索设计思考技术预见企业创新能力市场趋势评估报告确定企业创新机会点创新战略范围创新战略目标创新战略地图创新战略项目执行计划表创新推进体系创新绩效体系创新政策导入创新人才规划创新组织架构诊断创新政策匹配表创新人才评价表创新架构（创新

推进办，二元制）创新政策创新人才引入机制iKPI创新战略分解BSCOpenInnovation高层创新领导力创新项目创新人才培养设计思考/技术地图/专利布局/DFSS/TRIZ/TT/精益设计/LSS/BPM/创新知识和技巧培训课程／创新领导力培训课程创新成果与知识管理创新成果固化创新成果扩展创新技术内化企业内部创新平台创新策划创新网络平台e-learningi-Game创新活动策划包创新文化产品包创新管理与执行人才创新项目成果创新知识库

创新工具库TIMS实施规划创新能力和创新战略规划创新型组织建立创新战企业组织发展路径效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业1960’s层级式、官僚式组织模式追求低成本和效率，坚持标准化生产出大量廉价商品1970’s以顾客为中心的层级式组织模式全面质量管理，产品标准化、规模化、全球化1980’s扁平化、外部需求导向的层级式