生产计划管控

生产计划管控课程内容订单受理A.业务部门订单受理的条件B.生管部门订单受理的条件生管部门接单处理的要件生管部门接单后的处理生产管理与计划控制生管控制部门的主要性生产管理组织结构与职能生产进度控制交期延误改善一、订单受理1、业务部门受理订单的条件

1.1业务须要知道该产品,公司是否有生产能力；1.2业务须要知道该产品的生产周期；1.3业务须要知道该产品的交易条件；1.4业务须要知道公司接单是否超过负荷；2、生管部订单受理的条件2.1要评估公司机器设备是否有能力生产；2.2要衡量目前人员、机器接单状况是否饱和；2.3要确认是否有模具；2.4要评估材料是否能即时、适时、准时到生产线；2.5要评估供应商是否有能力满足需求量与时间；2.6要确认该订单进否有客人提供的材料或模具，以及资料几时可提供。二、生管部接单处理的要件1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：

1.1该订单的交期、数量、品名、与技术要求，是否可以做到。1.2该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否已完成，未完成几时才能完成。1.3该订单的模具是否可能满足此批量与时间。1.4该订单的配件是否由客人提供，几时会到。1.5该订单的材料、配件供应商是否没问题。1.6该订单是否有特殊材料、配件与要求；我们是否可以做到以上都没问题，即可签名同意。2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理：2.1立即在订单审核上说明原因，并把最快交期或条件注明后把该单退给业务部。2.2业务看到该单，必须与客人联系并告之此讯息，待客人回复后把结果告之生管部。2.3有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，业务把订单修改后，交给生管确认签名。2.4客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一旦取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订单上注明“专案”。3、另外，生管接到业务转来的订单，须在一小时内处理的方式：3.1生管先行确认各业务主办者所转来的订单，是否有特殊的条件；3.2生管主管确认各订单后，即召开合同审查；3.3各部门在合同审查时，必须将有关资料填写在合同审查内，以利生管部门在做生产计划时的依据；3.4在合同审查时，订单无法满足业务提供的条件时，业务部门必须立即与客户联络；3.5业务联络客户后，无法满足客户条件的订单，而客户坚持他的条件，生管必须立即召开专案会议，以保障公司的权益。三、生管接单后的处理：1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单，生管单位是背书人，无论如何都必须全力以赴准时交货，没有理由给业务跳票，只有全力以赴。2.接单后生管单位计划人员,第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时，电子文件查询可依客户别，时间先后顺序别……等。查核于登记本依出货月份登记之。4.计划人员在做订单登记时，就要顺手把加工批号编上。5.批号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP时大部分的工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号，就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单，无法得知成本，以及付款时不知那个机型的订单是否未付、已付，不仅材料无法准确掌控，付款也会有问题，在这样体制下，有心人会从中取得利益，所以批号的管控是非常重要的。7.计划人员第二步骤：要依据所接到的订单做周生产计划，所做的生产计划，必须依照交期做顺序排列，有些同机型同规格但不同订单交期的，可以一起生产，尤其小批量的订单，才会降低成本，大的订单交期较长即不用，差几天的可以一起排配，总的来说一定要依成本做第一考量。8.当排单生产的订单，必须在登记本上做记录以颜色标示，已排单，才不会漏排订单。9.当计划人员接单的同时，生管“物控人员”也同时启动作业，做查核订单的成品，半成品，配件，原材料库存的扣单，做请购作业的申请给采购部。10.当当然物控控的请购购单，必必须满足足客户交交货的交交期，，所以当当请购单单提出时时，需求求日期要要比生产产日期提提早5天天左右。。11.计计划人员员第三步步骤：要要依加工工类别做做前段周周生产计计划，例例如：铁铁线置物物架，黑黑身要提提早14天计划划生产，，装配7天周计计划即可可。12.当当然各类类别的加加工时间间长短不不一，所所以排生生产人员员务必要要做到配配套恰恰恰好，不不会有任任何加工工件缺延延误交期期而停工工待料。。13.所所有的订订单都必必须依客客户别分分类存放放。四、生产产管理与与计划控控制概论论1.在上上一节我我们谈到到生管接接单后，，对订单单的安排排与物料料须展开开确认库库存等应应留意的的事项，，但要展展开系类类动作，，我们暂暂不说明明，待把把有关生生管与计计划控制制相关细细节说明明完后，，我们回回头再说说明。2.计计划取取胜美国著著名管管理学学家，，“哈哈罗得得·孔孔茨””认为为管理理过程程的第第一步步就是是“计计划””良好好的计计划是是企业业成功功的关关键因因素：：一个个有良良好计计划的的公司司不一一定成成功，，但一一个没没有计计划的的公司司是注注定要要失败败，生生产管管理也也不例例外。。3.什什么是是生产产与物物料控控制（（PMC））？生产及及物料料控制制(Productmaterialcontrol)，一一般它它分为为两个个部分分：一一分PC，，二为为MC。PC：：即生生产控控制或或生产产管制制，简简称““生管管”主主要要功功能是是生产产的计计划与与生产产的进进度控控制。。MC：：即物物料控控制（（简称称：物物控））主要要功能能为物物料计计划，，请购购调度度，控控制以以及查查核采采购部部是否否少采采购，，多采采购………等等。4.良良好的的生管管与物物控做做哪些些工作作？生管与与物控控在一一个公公司生生管与与销售售运转转中是是举足足轻重重的部部门，，不管管是计计划，，控制制协调调等方方面都都一一一到位位，应应做到到哪些些：4-1.要要建建立完完善的的生产产与物物控体体系，，（即即从接接单到到出货货的整整体运运作程程序））。4-2.要要与销售售部门研讨讨较合理的的短、中、、长期销售售计划。例例如a.外销（（外贸）的的公司，以以订单接单单方式，而而大部分的的客户都会会有季节性性的问题，，因此就有有淡旺季，，这时生管管必须与销销售做研讨讨如何来平平衡把淡旺旺季差异到到最少，以以及下年度度的产品新新旧比率是是多少，来来做长期计计划的规划划，才不会会饿的很饿饿，饱的吃吃不下。b.内内销销是是以以计计划划生生产产（（成成品品）），，这这种种公公司司的的销销售售是是以以库库存存来来做做调调整整，，此此时时的的生生管管与与物物控控在在掌掌控控上上更更须须精精确确掌掌控控。。4-3.要要对对自自身身的的生生产产能能力力负负荷荷要要非非常常详详细细的的分分析析，，并并建建立立相相关关数数据据。。例例：：a.公公司司的的设设备备有有多多少少部部（（台台））b.每每个个工工序序的的工工时时（（标标准准工工时时））c.生生产产车车间间的的配配合合问问题题d.生生产产车车间间的的人人员员是是否否足足够够e.供供应应商商的的配配合合问问题题f.模模具具的的问问题题4-4.要要在在生生产产前前做做好好所所有有的的生生产产排排程程（（月月、、周周））。。例例：：a.所所有有排排程程必必须须经经过过产产销销协协调调后后的的信信息息b.内内销销滚滚动动式式的的排排程程，，要要依依据据销销售售状状况况的的协协调调c.插插单单的的协协调调都都须须在在生生产产前前做做沟沟通通与与协协调调，，再再安安排排排排程程4-5.要要做做好好生生产产计计划划，，必必须须做做好好物物料料控控制制。。例例：：a.良良好好的的计计划划，，没没有有好好的的物物料料控控制制，，也也是是没没有有用用的的。。b.物物料料控控制制在在计计划划前前，，必必须须查查清清楚楚所所有有物物料料，，而而且且所所查查出出的的物物料料，，必必须须确确认认是是良良品品，，以以及及要要亲亲自自去去看看到到，，摸摸到到。。否否则则会会有有问问题题，，采采购购后后生生产产前前，，要要追追踪踪掌掌控控进进料料状状况况，，才才不不会会停停工工待待料料。。4-6.要要掌控生产进进度，有落后后或质量问题题，要及时沟沟通。例：a.进度落后后的解决b.技术上的的问题c.质量的问问题d.设备机器器故障的问题题4-7.要掌掌控新品生产产的一切数据据与追踪。例例：a.技术部的的图纸、BOM、模具………等。b.业务部的的说明书，纸纸箱唛头，条条形码，………等。c.设备科的的机器，工具具……等。d.人员的培培训问题。5、生产与物物控做得不好好，会造成什什么后果？5-1.生产产计划排的不不好，全公司司跟着乱，会会变成头痛医医头，脚痛医医脚的三不像像。5-2.生管管计划排的不不好，会造成成物料仓库爆爆满，现场没没有空间。5-3.生管管计划排的不不好，会增加加成本，浪费费人力，资金金非常大的压压力甚至造成成客户取消订订单与索赔及及抱怨。5-4.生管管计划经常变变更，品质会会跟着下滑，，而且也会经经常返工，直直接对员工士士气受影响外外，生产循环环乱成一团。。5-5.生产产计划时常变变更，采购部部与供应商无无法跟上脚步步，而我们乱乱，供应商也也乱，因此停停工待料即不不断发生。5-6.物控控做不好，会会产生料不足足与过多，造造成重工，停停工……等状状况，过多造造成呆滞料增增加成本，严严重资金紧张张。5-7.物控控信息提供不不对，量的错错误或交期的的错误，会造造成公司莫大大的麻烦。5-8.物控控跟催采购物物料进厂状况况，于查核时时疏忽，责任任没到位，会会造成停工待待料，延误交交期，使公司司损失与成本本增加。5-9.生产产计划与物控控都没做到位位，那公司只只有瘫痪，这这种损失是非非常大的。5-10.生生产计划对自自己的负荷超超过N倍，没没有适当的处处置与反应，，这样会把公公司的利润因因你的心软与与不知状况全全部赔掉，甚甚至得罪客户户，明年或下下次即不再给给单配合。5-11.生生产计划：生生产单位不按按照计划生产产，由生产单单位自行安排排生产、不听听指挥，那么么公司不乱谁谁都不信，这这种没有组织织观念的单位位，只会害公公司。五、生管控制制部门的主要要性有哪些方方面：1、对销售部部门答应客人人的订单，可可以做出合理理的月、周计计划，以及做做业务部的后后盾，让业务务部无后顾之之忧地往前冲冲。2、让业务部部在对客人需需求变更订单单（紧急插单单，增加或减减少）能提供供最好的信息息，并保障公公司权益。3、生产控制制部门在生产产负荷上，可可以掌控一切切精确的数据据。4、可可以准准确地地控制制生产产进度度，并并督促促物控控人员员要随随时提提供最最佳的的进料料状况况，使使公司司在生生产，，进料料品质质等方方面都都能是是最佳佳的状状态。。5、在在生产产落后后时，，能即即时主主动地地与相相关部部门做做协调调，并并做补补救措措施，，用最最佳的的方法法来弥弥补赶赶上进进度，，不让让公司司损失失，无无法全全力挽挽救，，也要要损失失最少少。6、在在业务务接单单超出出许多多时，，即知知道无无法准准时交交货状状况下下，而而且以以不能能不接接的时时候，，即要要与相相关部部门做做研讨讨，提提出方方法与与对策策，让让公司司给客客人的的信赖赖度与与认知知刮目目相看看。7、、在在生生产产全全程程中中各各半半成成品品加加工工的的时时效效性性，，准准确确之之进进度度掌掌控控，，必必须须恰恰到到好好处处，，才才不不会会造造成成““缺缺东东缺缺西西””，，所所以以每每天天，，每每批批的的掌掌控控与与统统计计分分析析是是重重要要的的课课题题。。六、、生生产产管管理理组组织织结结构构与与职职能能：：1、、一一般般生生管管部部门门包包括括：：计计划划与与控控制制、、委委外外加加工工以以及及仓仓库库、、采采购购等等单单位位，，如如此此生生产产部部门门主主管管在在指指挥挥调调度度上上才才能能得得心心应应手手，，反反之之要要透透过过协协调调，，才才能能改改善善成成本本，，相相信信有有形形，，无无形形的的成成本本增增加加许许多多。。2、、担担任任生生管管部部的的主主管管与与所所有有人人员员在在职职责责上上要要明明确确与与落落实实。。3、、生生管管部部的的成成员员，，必必须须要要有有冷冷静静清清晰晰的的头头脑脑，，要要有有上上进进进进取取的的心心，，要要有有责责任任感感，，以以及及要要专专心心与与积积极极。。4、、在在生生管管部部要要做做到到““快快、、狠狠、、准准””这这样样公公司司才才能能平平步步青青云云。。5、、生生产产计计划划与与生生产产要要分分开开才才不不会会呆呆滞滞品品与与不不良良品品过过多多，，以以及及停停工工待待料料…………等等。。6、、生生管管部部门门职职能能：：6.1依依据据营营销销部部的的销销售售计计划划可可订订单单于于每每个个产产销销协协调调后后做做生生产产计计划划排排程程，，并并通通知知相相关关单单位位。。6.2依依据据各各生生产产车车间间的的负负荷荷做做日日、、周周、、月月生生产产排排程程计计划划。。6.3根根据总的的生产计计划与BOM表表和仓库库库存制制定采购购请购计计划。6.4根根据生产产计划和和仓库库库存制定定外协计计划和生生产加工工计划。。6.5营营销部的的紧急插插单，经经协调后后，可生生产的订订单，应应在第一一时间内内通知相相关单位位。6.6每每天要跟跟催相关关物料入入厂状况况，做计计划的核核对是否否执行。。6.7每每天要要追踪各各车间的的生产进进度，并并统计分分析，掌掌控一切切P/O。6.8每每天要要分析各各车间的的完成情情况提供供给营销销部及总总经理。。6.9生生产车车间的异异常要主主动、积积极的做做协调解解决，以以利公司司。6.10要满满足客户户的交期期。6.11要合合乎成本本的要求求。6.12要做做到不停停工待料料，所有有物料要要适时、、实时、、准时的的提供给给生产线线。6.13协助助总经理理组织各各管理活活动的规规划和部部门职能能。6.14协助助总经理理建立和和修改下下属部门门各项管管理制度度和绩效效考核制制度。7、计划划人员主主要工作作内容：：7.1计计划人人员依担担任产品品流程做做跟催协协调工作作。7.2计计划人人员每天天必须到到相关车车间依生生产计划划进度表表做追踪踪查核进进度与物物料下批批下下批批入料状状况。7.3各各负责责计划人人员，必必须每天天随时掌掌控进度度状况。。7.4各各负责责计划人人员有任任何异常常，必须须解决与与反应。。7.5每每个负负责的各各流程车车间，生生产负荷荷要详知知。7.6对对生产产计划变变更单要要紧密跟跟催。7.7每每日各各车间的的生产日日报表审审核确认认，并做做好记录录统计。。7.8车车间任任何异常常会影响响到生产产进度的的，必须须立即反反应主管管并依主主管指示示处理进进行。7.9每每天于于会议时时，要准准确提供供进度与与问题等等讯息。。7.10协助助相关人人员，完完成团队队的工作作指标。。8、物控控人员主主要工作作内容：：8.1生生产计计划所需需BOM的收集集。8.2根根据BOM清清单逐项项查核库库存情况况。8.3汇汇总各各材料之之缺口，，作成请请购单给给采购部部采购。。8.4要要收集集采购各各供应商商的交期期前置时时间，以以利做物物料需求求计划。。8.5查核核请购单上供供应部是否依依照所要的交交期、数量、、规格购入。。8.6有关关安全存量的的控制与请购购事宜。8.7查核核每批请购单单的到货日期期与实际入料料状况，反馈馈给计划与主主管。8.8一旦旦供应部入料料状况无法准准时，造成欠欠料时必须到到供应追踪与与要求。8.9要加加强与外检单单位沟通，对对入料检验状状况适时完成成。8.10对对已确定无法法准时到货的的物料，要汇汇总资料提供供给主管与总总经理，做应应变修改，使使公司损失到到最少。8.11每每日要随时掌掌控与执行份份内的工作事事。8.12要要积极主动与与相关部门人人员沟通，协协调生产计划划有关的问题题。8.13要要对物料自然然损耗与非自自然损耗做统统计分析，反反应主管与相相关部门。8.14要要把损耗异常常反馈给供应应部，做补救救措施。8.15要要了解各类配配件、物料的的技术品质要要求。8.16生生产中挪用物物料要知道，，并做记录备备查。8.17要要提供3个月月以上未使用用过的材料给给主管及相关关人员。8.18对对较久（3个个月以上）的的产品要使用用时，必须要要求仓管员提提出鉴审单给给品质部做鉴鉴定，并追踪踪。8.19对对取消订单的的任何物料，，要记录，天天有关订单可可挪用时需做做处理。8.20要要对仓库的库库存有效的监监督与实际数数量，下单时时可做扣单的的依据。8.21业业务部查询订订单是否有库库存，须以最最快的速度提提供。8.22对对生产计划进进度的途程，，所需物料，，每天确定掌掌握于开会时时提出。8.23及及时准确完成成上级安排的的其它工作。。9、外协人员员主要工作内内容：9.1要对对外协加工厂厂的选择，做做好有利的规规划与掌控。。9.2要对对产品加工的的流程熟悉与与加工方式及及用料熟悉。。9.3要对对产品加工的的单价成本分分析，比价、、议价后提报报主管物控控控制。9.4要对对产品加工的的单价批示后后的文件，除除KEY-IN（电子归归档）外，必必须有效的归归档分类。9.5要对对外协厂做定定期的评鉴。。9.6根据据生产计划单单做外协加工工生产安排进进度给相关厂厂。9.7要确确定有效的对对外协加工做做进度的管控控追踪。9.8每周周一要与外协协加工厂做物物料进度核对对与帐物核对对。9.9有任任何异常必须须解决，并反反应主管与相相关主管。9.10每每天开会时对对所负责的进进度，要详实实知道状况。。9.11外外协加工付款款的整理。9.12严严格按规定的的职责的程序序工作，并且且接受上级的的指导与监督督。9.13完完成领导交办办的其它有关关工作任务。。10、跟单单人员主要工工作内容：10.1跟跟单人员取得得生产计划排排程后，必须须到仓库确认认物料是否到到齐。10.2跟跟单人员必须须到各车间进进行了解排程程的进度，一一旦有落后，，必须与车间间主管研讨如如何赶上进度度，无法赶上上进度的必须须向主管反映映。10.3跟跟单人员当车车间有任何异异常，必须立立即通知相关关部门到现场场解决。10.4跟跟单人员必须须满足前后段段的进度需求求，因此当必必须委外加工工的配件，要要更紧密的追追踪，一旦完完成，要立即即通知外协人人员。10.5跟跟单人员必须须要查核下批批或下下批的的物料是否入入库，才不会会造成停工待待料。10.6跟跟单人员员必须负责责审查确认认成品入库库数量、规规格以作计计件工资的的依据。10.7跟跟单人员必须须每天审核生生产日报表，，并统计分析析，提报主管管及相关人员员。10.8跟跟单人员要负负责审核车间间的物料损耗耗，才不会使使车间造成不不必要的浪费费。七、生产计划划与进度控制制：1、何谓生产产计划？生产计划：合合同审查后，，经过各部门门的产销销协调，所形形成的交货期期，规格、质质量、数量所所安排的各车车间的生产排排程，各部门门依据此排程程逐一落实的的工作指标，，称之。2、管理：管理一词乃是是运用他人智智慧、整合目目标、生产排排动、结合组组织、人员安安排、权责划划分、沟通协协调、检讨得得失、对策改改善、达成P-D-C-A之管理循循环。3、生产计划划对产能分析析要考虑哪些些，生产才能能顺畅？3.1要知知道做何种机机型以及此机机型的制造流流程。3.2要知知道机器设备备的负荷能力力。3.3要知知道产品的总总标准时间，，以及每个制制程的标准时时间。3.4要知知道人力负担担能力。3.5要知知道材料的准准备前置时间间。3.6要知知道仓库所需需要的场所大大小，（场地地负荷能力））。3.7要知知道模具、治治具数量。4、人力负荷荷如何进行分分析。4.1依据据计划产量，，标准工时计计算所需总工工时。例：工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时4.2假假设设每每周周工工作作5天天，，每每天天工工作作时时间间8小小时时，，则则其其人人员员需需求求为为：：总工工时时（（每每人人每每天天工工作作时时间间*每每周周工工作作日日））*（（1+时时间间宽宽放放率率））。。时间间宽宽放放率率=1-工工作作时时间间目目标标百百分分比比（（假假设设为为90%））=10%。。人员员需需求求=270÷÷（（8*5））*（（1+10%））=7.42人人=7人人5、、机机器器负负荷荷如如何何进进行行分分析析？？5.1首首先要要把机械械设备分分类：例：冲压压、剪床床、磨床床、冲床床、钻床床……等等。5.2计计算每每种机器器的产能能负荷：：例：注注塑机机每60秒秒成型型1次次，每每次8个（（1模模有8个）），即即每分分钟成成型1次。。每分钟钟生产产8pcs。每天作作业时时间24小小时=1440分钟钟。工作时时间目目标百百分比比为90%。时间宽宽入率率=1-工工作时时间目目标百百分比比=10%注塑机机有：：15台开机率率：90%则15台24h总产产能=每分分钟生生产量量*每每天作作业时时间÷÷（1+时时间宽宽放率率）*机器器台数数*开开机率率=8*1440÷÷（1+10%）*15台*90%=11520÷1.1*15*0.9=141381pcs6、生产进进度控制生产进度控控制是生管管单位最重重要的课题题，它从产产品下达生生产指令，，到产品制制成的全部部生产过程程都必须要要掌控，所所以我们来来看看它可可分为哪几几个方面：：6.1事事务进度控控制：从接接单到产销销协调、生生产计划的的安排、物物料的分析析、物料的的请购、订订购等。6.2采采购进度控控制：采购购从接到请请购单，即即要必须选选择配合的的供货商，，然后比价价、议价、、采购、跟跟催等进度度控制，并并且外协加加工的进度度也要追踪踪控制。6.3进进货检验进进度控制：：物料入厂厂后进行检检验与试验验，还有异异常情况必必须在限定定的时间内内完成。6.4生生产进度控控制：生产产时的进度度，由制造造部门的管管理人员不不时反馈给给计划部门门人员，作作为适当调调整进度。。以上4种方方式的进度度控制，要要做到位，，责任感、、积极度、、协调、合合作……等等需完全发发挥，才能能达到好的的成果。7、身为生生管部主管管与人员的的你要如何何做，才能能满足客户户的要求与与老板的希希望。7.1在在第一节我我们谈到生生管计划与与安排以及及物控提出出请购后，，即谈一些些组织职能能，人员负负荷问题，，以及在计计划中的相相关问题，，现这一节节再连贯第第一节未完完成的部分分。7.2生生产计划人人员依据产产销协调后后的讯息，，把已登记记好的订单单，做整理理调整，并并且依据查查核调查各各项有关的的条件排出出周计划，，或月计划划给相关部部门。7.3当当周计划或或月计划排排定后，物物控人员要要展开追踪踪，统计物物料进厂状状况，并每每天与主管管，计划人人员做协调调与报告。。7.4当当产销协调调中有新品品的部分，，开发技术术部资料未未完全好物物控人员要要紧密的PUSH，，且要能准准时出货为为原则，万万一资料无无法完成，，必须要求求技术开发发给样品或或草图才能能满足交期期。7.5计计划人员在在安排生产产中，要注注意到公司司场地问题题所以排单单生产中，，对物料空空间的掌控控与成品的的场地掌控控要能善加加供货商与与业务间的的合作，两两方面做的的好，公司司的效率与与品质是不不用烦恼的的。7.6生生管计划主主管每天要要与各车间间主任以上上干部召开开生产会议议，时间大大约10分分钟~30分钟，而而不影响上上班的指挥挥（开会时时间不是早早上就是下下午，一般般都利用上上班前半小小时，或是是下班后半半小时，因因参加这种种生产会议议的是公司司主要干部部，所以不不能并不会会计较时间间）。7.7在在开会时，，每个部门门的主管或或派来的开开会的人员员，对单位位的进度要要依据批号号交货状况况、收货状状况、生产产状况、质质量状况、、技术状况况……等提提出，由主主管与发生生单位共同同解决，无无法立即解解决的必须须会后通知知相关人员员在另一个个时间开会会解决，紧紧急的要当当天处理，，可稍缓的的则隔天处处理。例如如：供货商商的品质与与技术问题题。7.8生生管人员、、主管每天天要利用30~90分种召开开生产、物物料、外协协等进度会会议，为什什么每天早早上或下午午有生产10~30分钟的会会议，生管管还要自己己开，主要要生管必须须要掌控一一切的进度度，有些单单位会有报报喜不报忧忧，以及不不按照计划划生产或入入料，所以以主管要每每天对计划划与物控及及外协负责责的人员进进行追踪掌掌控，（尤尤其很乱的的公司或是是旺季的时时候都是必必要的，但但公司正常常后，每个个单位都要要有共识的的，可以减减少到每周周2天，再再少是不可可以的）。。7.9生生管人员要要掌控，必必须到现场场与单位组组、班长、、主任做追追踪确认，，尤其前段段（黑身））更须到现现场了解核核对，中段段的外协表表面处理，，或装配，，都必须要要看到，摸摸到且要是是良品，不不可随意走走马看花，，中段没问问题，后段段人员要掌掌控进度与与物料状况况，在开会会时都非常常清楚才不不会有问题题。7.10生生管人员员要掌控各各项产品进进度，必须须要用表格格填写跟催催来统计分分析。例如：负责责黑身进度度的前段人人员，必须须要绘好工工序流程，，并填好各各项数量与与工程，每每天必须到到现场核对对确认不可可只看生产产日报表就就算正确，，当进度有有落后时，，应与班、、组长协调调，班组长长无法解决决的，立即即反应车间间主任解决决。7.11生生产计划划时有用专专案的订单单，生管人人员必须绘绘表统计每每天呈报主主管告之进进度状况，，直到该专专案结束。。7.12物物控人员员对生产计计划进度所所有的产品品必须做物物料跟催，，在跟催中中发现物料料欠料时必必须填写欠欠料明细给给采购人员员，采购人人员收到欠欠料单后，，必须立即即与供货商商作交期确确认，然后后采购必须须在1个小小时内在欠欠料单上填填好交货时时间，（要要注明几点点入厂），，这时物控控人员要COPY一一份欠料表表给老板，，办公室与与车间分开开两地，要要以传真方方式报告欠欠料状况。。7.13物物控人员员除核对确确认入料状状况与请购购物料外，，最主要的的是还要核核对采购的的订单是否否依据请购购数购买，，要做追踪踪。7.14委委外加工工的人员，，必须针对对前段的进进度做追踪踪与统计而而且还要对对外协厂的的配合处理理进度做调调度与执行行，以及要要知道后段段的进度，，几时需要要做组装，，都必须要要掌控的刚刚刚好。7.15生生管人员员负责组装装（组立、、包装）的的人员，更更要知道生生产线的状状况，当这这批在组装装时，下批批或再下批批的物料状状况即要跟跟踪仓管员员、物控员员、委外加加工及各段段负责生管管的人员，，每天协调调与互动都都必须要紧紧密、积极极、主动，，这样才能能完成生产产计划不断断线不缺料料的状况。。7.16生生管人员员各负责的的工作，不不是只有追追踪物料进进度，还要要协助生产产的异常处处理，并重重大的问题题要反应主主管，并联联络相关单单位进行处处理异常。。7.17于于统统计计追追踪踪的的进进度度发发现现落落后后的的时时候候，，要要求求生生产产部部必必须须加加班班，，不不可可以以没没有有反反应应。。7.18生生管管部部全全体体人人员员，，对对所所安安排排的的计计划划要要全全力力完完成成，，做做到到不不变变更更计计划划，，当当然然生生管管部部人人员员也也不不是是神神仙仙，，也也要要相相关关单单位位主主动动积积极极的的配配合合，，虽虽然然不不是是你你的的工工作作也也要要对对自自己己单单位位的的工工作作进进度度主主动动与与其其他他单单位位反反应应，，共共同同完完成成所所有有计计划划。。8、、短短期期的的生生产产能能力力如如何何调调整整：：8.1加加班班，，两两班班制制、、三三班班制制或或增增加加设设备备等等。。8.2培训训员工的熟练练操作程度，，增加临时工工人。8.3在增增加临时工人人未完成前，，动员间接员员工，使全厂厂动起来。8.4一些些利润较低或或为技术较难难的产品给予予外包。9、销售计划划不良与生产产计划会产生生什么后果：：9.1销售售计划不完善善，会产生相相关材料的数数量、交期不不准确，并把把交期也延期期。9.2销售售计划不准确确，机器设备备未能充分的的准备，产能能无法提升。。9.3销售售季节的淡旺旺季预测不准准确，会造成成人力缺乏、、过剩、品质质、成本等重重大影响。9.4随时时插单会造成成生产计划的的乱，与相关关单位的应变变无法适应而而使交期乱透透、生产乱透透。10、月出货货计划与月生生产计划应如如何协调：：限于物料、人人力、机器等等各种原因，，销售部门的的月出货计划划与生管部门门的月生产计计划往往不可可能完全一致致的，生管部部门根据人力力负荷、机器器负荷、物料料进度、工艺艺、环境等因因素，进行适适当的调整与与安排，来满满足销售部门门对客人的须须求，因此出出货计划与生生产计划协调调的方面主要要有：10.1要要出哪些订单单：当订单数数量超过生产产能力时时，哪些轻重重缓急协调出出那些订单。。10.2要要出哪些客户户的订单：哪哪些是重点客客户，哪些是是一般客户，，哪些是客户户协调。10.3要要出哪些产品品：选择出哪哪些产品最有有利。10.4产产品的数量：：产品数量出出多少有利于于生产的安排排。10.5总总数量是多少少。10.6须须有保留的时时间，以利于于紧急插单合合用。11、周出货货计划与生产产计划应如如何协调调：一般周生产计计划的准确性性非常高，否否则没有充裕裕的时间进行行修正和调整整，周生产计计划应在月生生产计划基础础上进行充分分的协调，并并且要考虑到到以下因素：：11.1人人力是否充足足，不能的话话加班、倒班班、增加临时时工、直落加加班是否可解解决。11.2机机器设备、模模具是否备好好，负荷量是是否可满足与与超出，产能能是可达到，，无法达到，，外包是否可可解决。11.3物物料是否全部部到位，未到到位是否可在在把握的时间间里到位。11.4工艺艺流程是否有有问题，有问问题是否在规规定时间内解解决。11.5环环境是否影响响生产品质的的要求。12、生产计计划的作用有有哪些：一般生产计划划都会预先做做好下月、下下周的生产计计划，由于事事先安排好了了工作进度，，因此各部门门可以很容易易控制生产成成效。早在生生产计划排程程定案前，就就会把所有问问题解决掉，，因此可节省省时间与成本本。生产计划划有以下作用用：12.1对对每个部门的的工作负担，，一目了然。。12.2机机器、设备模模具数需多少少，一清二楚楚。12.3制制造部门的干干部，可针对对排程，对人人员安排、品品质要求加以以事先说明，，以及标准工工时可以列出出等功效。12.4周周生产计划，，可进一步到到日程计划，，并控制到人人员所需之调调配。12.5可可了解到设备备负荷使用之之调整。13、周生产产计划决定后后要做哪些准准备：13.1人人员：是否合合理。13.2机机器：是否够够用，有何异异常。13.3模模具：是否足足够，品质是是否OK。13.4物物料：是否可可满足计划的的日程。13.5工工艺：生产工工艺，制造流流程是否有问问题。13.6品品质：各种验验具于控点是是否了解准确确。13.7培培训：人员培培训是否可到到位，是否会会影响到生产产效率。13.8外外包作业：是是否已联系好好，可依需求求达到。14、生产混混乱的原因有有：14.1销销售部门漏下下单。14.2销销售部门没有有针对订单审审核，大量超超额接单。14.3客客人急单千托托万托，须协协助完成的订订单。14.4生生产部门没有有进行完善的的产能分析。。14.5销销售与生管计计划不同步。。14.6物物料计划于生生产计划不能能协调同步进进行。14.7物物料时常延迟迟或品质经常常不良。14.8机机器、模具故故障，维修时时间太长。14.9生生产过程品质质不稳定，频频频出现返工工或返修。14.10生生产进度控控制不好，不不能于计划同同步。14.11紧紧急单或临临时单太多，，生产计划变变更频繁。14.12实实际生产国国未达预定的的标准能力。。14.13天天灾没有预预期的停电。。八、交期延误误改善：交期延误对目目前中小企业业可能司空见见惯，很明显显的任何事务务想要得到改改善，就必须须找出对策，，而产生交期期延误的原因因可能错踪复复杂，例如：：少量多样，，临时插单，，技术高的产产品又品质要要求特严………因此想要加加以改善，应应认真的从内内部管理上下下功