生产计划和物料控制培训课件

管理大师生产计划和物料控制个案演算------物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前5810121010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进结论：

欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本：

人工成本：

制造费用：

营销费用：

营业收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算启示凝聚真知，协同共进个案演算------物料成本演算启示利润售价成本CostDown机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述物料管理-----5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图——*****制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能能计计划划内内个个制制区区分分日日程程计计划划插插卡卡箱箱进进度度管管理理生生产产实实际际统统计计作作业业标标准准作作业业指指导导标标准准改改订订标标准准工工时时设设定定实实际际工工时时的的反反握握差差异异分分析析工工时时低低减减物料料管管理理与与生生产产体体系系的的九九方方面面关关系系连连接接图图人材材料料工程程管管理理需求求量量计计算算采采购购交交货货期期管管理理入入库库验验收收仓仓储储管管理理品品质质标标准准设设定定检检验验标标准准设设定定检检验验与与测测试试不不良良低低减减外外包包指指导导标标准准成成本本设设定定实实际际成成本本把把握握差差异异分分析析产能能计计划划内内个个制制区区分分日日程程计计划划插插卡卡箱箱进进度度管管理理生生产产实实绩绩统统计计预预防防保保管管定定期期检检验验自自主主保保管管设设定定稼稼动动标标准准把把握握稼稼动动实实际际差差异异分分析析品质质管管理理成本本管管理理劳务务管管理理(工数数管管理理)物料料管管理理设备备管管理理生产产管管理理凝聚真知，协同共进第一一室室：：物物料料控控制制管管理理概概述述物料料控控制制精精髓髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料料管管理理精精髓髓三三不不政政策策和和八八大大死死穴穴不断断料料、、呆呆料料、、不不会会让让生生产产线线停停工工等等待待所所需需的的物物料料不不呆呆料料、、滞滞料料：：需需要要使使用用、、可可以以使使用用的的物物料料购购进进来来，，不不要要让让不不需需要要使使用用、、不不可可以以使使用用的的物物料料进进入入货货仓仓或或呆呆在在货货仓仓不不动动不不囤囤料料、、积积料料物物料料购购入入要要适适时时，，贮贮存存数数量量要要适适量量，，以以减减少少资资金金的的积积压压凝聚真知，协同共进物料管理死穴穴第一室：物料料控制管理概概述物料管理精髓髓三不政策和和八大死穴物料控制精髓髓物料拆lot后处理；仓库主管现现场感不足；；仓管员与成成本概念；废料、品处处理；追加料处理；；紧急用料处处理；备用料处理理；生产后散料料进仓处理；；凝聚真知，协同共进生产现场物料料控制法则实实例通知知致：印前，礼礼品加工部，，CS,PC,品控部

由：：MC部

抄送：高高生、冯生、、梅生

题目目:【物料损耗控制制机制】日期：01/28/2004编号：C-510-002-2004页数：共1页为了保障客户户的货期，提提高我公司准准时交货率及及信誉度，现现对C-510-002-2003之『补货运作程序序』作如下补充：：1.印前部在印刷刷过程中，如如发现该部门门损耗超过公公司规定在该该工序损耗时时，可由部长长级以上人员员在生产工程程单上注明补补纸数量，补补纸原因及对对策并签名，，可直接到纸纸仓提纸，随随后补回正式式补货单交MC统计。2.加工部所生产产的彩盒、彩彩咭等，需在在整个P.O完成50％时，对照其其损耗数作出出正确估计，，看是否需补补数，如需补补数，需提前前通知，并按按『补货程序』执行。3.礼品部所生产产的制品、说说明书等，需需在整个P.O完成70％时，根据其其生产过程中中的损耗作出出估计是否补补数，如需补补数，需提前前通知，并按按『补货程序』执行。4.各部门在生产产过程中，如如发现损耗数数超过总订单单数10％以上，各部部门需提供详详细的书面报报告，一份交交总经理批准准，一份交MC留底。以以上规规定，望各有有关部门即日日起严格执行行，一边实施施修订以完善善。编制/日期：夏天和和1/29/2004审批/日期：高与华华1/31/2004凝聚真知，协同共进第一室：物料料控制管理概概述案例分析和分分组发表东莞某印刷厂厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过过程中发现：：生生产产单编码：124824的订单在完成成后需要500PCS(交货数6464石)补货原因：印印刷损耗于于是PMC立即补货500PCS，详见附页《补货单》。1、PMC与印前部在生生产损耗过程程中有否问题题？若有怎样样跟进，并书书出跟进损耗耗流程。2、补货时机和和数量MC是怎样监控？？返回目录凝聚真知，协同共进物料规格四四方面的制制订与管制制圆面、尺寸寸、公差材质、物性性、化性其他规格核准、分发发、变更等等管制第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进材料清单(BOM)第二室：物物料工程管管理建立时机BOM为物料系统统内最原始始的物料依依据建立方法修改时机凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理互斥的原则则：各分类必须须相斥，凡凡能归类者者仅能归入入该类，绝绝无归入他他类可能，，故互斥之之目的在于于互斥之目目的在于不不致于发生生发生重复复。一致的原则则：所有分类之之基准，必必须符合逻逻辑之基本本原则周延的原则则：各分类必须须包括分类类之一切物物料，物不不能归入某某一类者，，定可归入入另一类，，故周延的的目的为不不致遗漏。。凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理编号之目的的在于将物物料名称化化繁为简，，便于物料料之处理较复杂之物物料编号，，在大分类类后还需要要加以细分分在原则上有有物料都应应有编号,当有新物料料产生时,即给予新的的编号,以确保物料料编号之完完整性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理一个编号只只能代表一一种物料，，换言之一一种物料也也只能拥有有一个编号号单性性物料编号要要统一并具具有连贯性性一贯性要考虑到以以后新产品品之开发，，以及产品品规格变化化而发生之之物料增加加或变动等等事情之可可能性伸缩性物料编号系系统应有一一定之组织织与排列，，以便随时时抽查某项项物料之库库存量组织性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理在设计物料料编号时，，必要时应应考虑须能能配合制成成机械。以以免将来重重编所采用的文文字、符号号或数字，，必须有足足够之数量量，可以代代表所有个个别物料，，以应付将将来物料增增加时之需需要物料编号应应选择易记记性之文字字、符号或或数字，并并应有暗示示性及联想想性，以便便记忆对机械之适适应性充足性易记性凝聚真知，协同共进合理之物料料编号方法法：大分类＋中中分类＋小小分类＋序序号物料分类/编号第二室：物物料工程管管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01--99A,B………01--9901--99凝聚真知，协同共进注：其它特特性、颜色色、长度属属小分类，，电线属中中分类，金金属属大分分类。例例：ABC公司红色电电线编号为为2260R14。物料分类/编号第二室：物物料工程管管理物料编号范范例：电线金属长度其它特性：：如加工芯芯数颜色凝聚真知，协同共进分类物料ABC分析法和运运用第二室：物物料工程管管理A类：品种小小，资金占占用比例大大。品品种10-15%，资金约占占75-80％B类：介于A、C之间的物资资。品品种20-30％，资金15-20％C类：品种繁繁多，资金金占用比例例小的物资资。品品种60-65％，资金占5-10％第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进A类物资品种少，占占用资金多多，是管理理的重点，，必须计算算每种物物资的订货货量，尽快快缩短供应应间隔期。。选择最优优的订购批批量，力力求收库存存压缩到最最低楼上水水平

C类物资品种繁多，，占用资金金小，可以以适应集中中大量订货货，以简简化订购工工作，节省省订购费用用；统计、、检查定额额控物也却却可以采采取A类为粗略的的方式。力力求简便宜宜行。以提提高管理效效率。B类物资的重要程度度及管理要要求介于A、C两类之间。。物料ABC分析法和运运用第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和运运用第二室：物物料工程管管理特点：有利于物资资和资金的的重点管理理

简化化管理工作作，提高管管理效率促进生生产有重点点地进行节约资资金占用凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和运运用第二室：物物料工程管管理A类B类C类总金额百分分比与货物品种种百分比10100凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步骤骤第二室：物物料工程管管理A.确定目标多分析对象象的项目在在200项以下时可可以全部项项目作分析析当分析对象象的项目太太多时，应应采用抽样样法抽出200项加以分析析B.搜集资料、、名称、表表式、要点点、资料来来源有等C.核对资料凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步骤骤第二室：物物料工程管管理D.按多、少、、大小顺序序排列。E.制作分析卡卡：单价(a)物质编号每年预计需需用量(b)全年年使使用用额额=abF.制作作分分析析图图表表。。凝聚真知，协同共进绘制制一一张张ABC分析析表表物料料ABC进行行六六步步骤骤下面面举举一一个个简简单单例例子子，，只只有有10项货货品品去去单单释释如如何何作作出出ABC分析析法法。。第第一一个个步步骤骤先先列列出出货货品品名名目目其其每每年年用用度度，，然然后后把把每每年年用用度度与与单单位位或或成成本本相相乘乘，，跟跟着着按按每每年年最最高高币币值值用用度度，，把把货货品品排排列列次次第第，，编编上上号号数数。。一一如如表表所所示示。。货号号每每年年用用度度单单位位成成本本每每年年币币值值用用度度次次第第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,4504005,00028016,8005193102凝聚真知，协同共进下一一个个步步骤骤是是把把这这些些货货品品依依次次等等重重新新排排列列，，并并将将累累和和每每年年用用度度加加累累和和百百分分率率计计算算出出来来。。这这个个ABC分析析法法之之第第二二步步骤骤见见下下表表，，倘倘决决定定把把首首20%货品品编编入入A类，，A组则则将将包包括括第第一一及及第第二二项项货货品品。。随随后后的的三三项项将将属属B类，，并并占占总总项项目目30%。其其余余50%则列列为为C类货货品品。。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类类货所所占占%每组组%所占占币币值值A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他他合合计计20%30%50%100%$38,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%返回回目目录录凝聚真知，协同共进建立立生生产产计计划划表表(号码码/品名名/数量量/生产产日日期期)第三三室室：：材材料料计计划划与与存存量量管管制制材料料计计划划流流程程七七步步骤骤计算算标标准准用用量量查库库存存量量及及调调整整查订订购购方方式式生产产备备料料收料进料控控制凝聚真知，协同共进第三室室：材材料计计划与与存量量管制制安全存存量安全存存量也也叫做做缓冲冲存量量，这这个存存量一一般不不为平平时时所用用，安安全存存量只只用于于紧急急备用用的用用途。。安全全存量量紧急急订货货所需需天数数每天天使用用量安全存存量VS最高存存量VS最低存存量凝聚真知，协同共进安全存存量VS最高存存量VS最低存存量第三室室：材材料计计划与与存量量管制制最高存存量最高存存量是是指生生产高高峰固固定时时期内内，某某项物物料（（如如通用用标准准物料料）允允许库库存的的最高高存量量。最最高存存量=一个生生产周周期的的天数数每天天使用用量+安全全存量量凝聚真知，协同共进安全存存量VS最高存存量VS最低存存量第三室室：材材料计计划与与存量量管制制最低存存量最低存存量是是指生生产淡淡季固固定时时期内内，能能确保保配合合生生产产所需需的物物料库库存数数量的的最低低界限限。最最低存存量=购备时时间每天天使用用量+安全存存量凝聚真知，协同共进物料成成本第三室室：材材料计计划与与存量量管制制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品品的设设计2、材料料、零零部件件的标标准化化3、交期期的长长短4、物料料价格格5、库存存量的的大小小6、ABC物料分分析法法的利利用7、进料料的品品质8、搬运运和包包装的的费用用9、管理理办法法与流流程的的简洁洁化10、呆废料的的预防与处处理工作凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制四四个核心生产变化引引致存量变变化何时补充充存量补充多少存存量凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制八八功效1、不断产2、减少物料料备购时间间3、简化运作作4、方便紧急急定单5、协调供应应商6、降低采购购成本(价格)7、控制容易易8、减少采购购和运输成成本凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制七种情况下下存量管制制订购：1、存货型生生产2、少品种多多批量经常常性的物料3、共用性多多的物料4、大宗的物物料5、购备时间间长6、供应源与与使用工厂厂距离远7、『ABC管理法』之C类或B类物料凝聚真知，协同共进1）直觉判断断法2）A-B-C存货价值分分类法3）固定比例例法紧急采购购的前置时时间每天平均均耗用量必须在需需求稳定且且连续的情情况才有效效存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量三三种设定方方法：凝聚真知，协同共进正本清源存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：需求的预测测：行销制程的的品质：制制造/品管/工程

供供应商的产产能：采购购、工程、、品管、生生物管供应商的的品质：采采购、工程程、品管供应商商的交货时时间：采购购、生物管管凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：MPS和缩短制造造前置时间间：MPS的变动必须须善加控制制，稳定近近期的MPS（MasterProducitonSchedule)缩短制造的的前置时间间凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制MasterielRequirementPlan安全存量四四措施：MRP系统统一输输入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：订购前置时时间/订购点订购前置时时间从下订购单单给厂商到到物料入库库所需的时时间，亦可可以协调供供应商建建立适常的的库存，以以减少订购购前时间。。订购点订购点=安全存量+订购前置时间间被领用量凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材料料计划与存量量管制存量管制的五五种方式定量订购管制制系统（适用用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周周期的时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材料料计划与存量量管制存量管制的五五种方式定期控制系统统（适用于A类物料）定期订购管制制之程序图请购检查订订购购周期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材料料计划与存量量管制存量管制的五五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期期不请购S=最高存量s=请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材料料计划与存量量管制存量管制的五五种方式复仓式管制之之程序图请购检查发货箱库库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材料料计划与存量量管制存量管制的五五种方式批对批法（LotForLot,LFL）此法所发出的的数量与每一一期净需求的的数量相同，，净需求求一旦旦改变，订音音的数量就随随之改变。这这是所有批量量方方法中最直直接简单的方方法，如果订订单成本不高高，此法最最适适用。凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制物料分析表凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制物料短缺八大大原因和七种种预防对策紧急定单供应商说明明超出预算的的损耗产品设计临临时改变库存记录不不正确资金流转问问题人为疏忽特发事件凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制物料短缺八大大原因和七种种预防对策了解物料现在在及将来的供供应情况了解现在及及将来的需求求情况库存记录必必须正确和及及时根据物料情情况安排生产产，经常检讨讨调整定期审查每每个物料的供供求情况，采采取适当行动动与其他部门门紧密联系，，尽早察觉变变动培训员工凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制物料短缺八大大原因和七种种预防对策有效成本的采采购及生产批批量

原材材料的价格变变动

不稳稳定的供应变幻莫测测的需求产品更改库存记录录不正确人为的错误误凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制剖析物料供应应不续五大方方面五大真因生产计划制定定不合理经常变更生生产计划生产计划部门门采购人员不太太负责任采购渠道不不足价格太低，，造成供应商服务务差供应商延误误交期采购部门物料计划不合合理未设定合理理的安全库存物料进度没没有细控制物料控制部门门帐物不一致盘点不准确确财务工作效效率低货仓部门未建立检验规规范进货检验疏疏忽验收效率低低下品管部门PMC职能第四室：生产产计划控制概概述什么是生产与与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思思为生产及物物料控制，通通常分为两部部分：PC生产控制或生产管制，，职能是生产产的计划与生生产产的进度控制制。MC物料控制俗称物控，职职能是物料计计划、请购购、物物料调度、物物料的控制等等。凝聚真知，协同共进PMC职能图第四室：生产产计划控制概概述物料控制是对对本企业物料料的进、储、、出、耗所有有环节进行控控制。追踪物料欠料料报告（ABC采购量及交货货期）提供物料状态态报告呆料处理凝聚真知，协同共进PMC职能图第四室：生产产计划控制概概述生产及物料控控制职能图：：主生产计划生产计划及控控制物料计划及控控制协助新产品的的开发外发加工计划划及控制凝聚真知，协同共进第四室：生产产计划控制概概述生产和计划控控制的七途径径协调销货计划划分析产能负荷荷制定生产计划划控制生产进度度生产数据统计计督促物料进度度生产异常协调调凝聚真知，协同共进订货型生产与与计划控制流流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进预测产能皆不准生产物料皆不调计划实际全脱节第四室：生产产计划控制概概述生产与计划管管理不善警觉觉顺口溜生产产烦烦乱乱品失失控控物料料不不准准或不不良良一顿顿饱饱来来一顿顿饥饥凝聚真知，协同共进第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述生产产计计划划流流程程分分组组互互动动点点评评结合合本本公公司司生生产产计计划划流流程程分分组组互互动动点点评评1、分分组组根根据据组组长长所所在在公公司司现现状状，，列列出出生生产产计计划划进度度控控制制详细细流流程程2、组组长长自自述述流流程程，，再再由由另另两两个个组组点点评评返回回目目录录凝聚真知，协同共进产能能规规划划第五五室室：：生生产产计计划划与与进进度度控控制制生产产能能力力生产产能能力力(简称称产产量量)是指指生生产产设设备备(生产产线线)在一一定定的的时间间内内所所能能生生产产的的产产品品数数量量，，产产能能通通常常以以标标准准直直接接工时时为为单单位位。。产能能正常常产产量量最大大产产量量分为为和指历历年年来来生生产产设设备备的的平平均均使使用用量量指生生产产设设备备所所能能产产出出的的最最大大产产量量或或所所能能安安排排的的最最高高负负荷荷量量凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产能能力以车床床为例例，可可用车车床有有10台，每每台配配置车车工1人总人人数为10人决定计计划产产量决定1周计划划产量量实际上上车床床每周周计划划开5天，每每天2班，每每班开开10小时，，因此计划划产量量标准准工时时为10××5××2××10=1000工时凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产能能力决定有有效(可用)的产量量有效产产量是是以计计划产产量为为基础础，减减去因因停机机和良良率所所造成成标准工工时损损失，，良率率损失失，包包括可可避免免和不不可避避免的的报废废品的直直接工工时。。机器生生产有有机器器检修修、保保养、、待料料等时时间，，实际际的工工作时时间达不到到计划划时间间，且且生产产的产产品有有不良良品，，因此此有效效产量量标准直接接工时时为：：1000××80%××90%=720工时凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产能能力产能分分析规格及及流程程设备总标准准时间间和每每个制制程的的标准准时间间（人人力负负荷能能力））材料场地凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产能能力产能分分析1.依据计计划产产量、、标准准工时时计算算所需需总工工时凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产能能力人力负负荷2.设定每每周工工作6天，每每天工工作时时间为为10小时，，则其其人员员需求为为：总总需工工时÷(每人每每天工工作时时间×每周工工作日日)×(1+时间损损耗率率)时间损损耗率率=1-工作时时间目目标百百分比比(假设为为90%)=10%人员需需求=470÷÷(10××6)×(1+10%)=8.6人凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产能能力机器负负荷1.计算每每种机机器的的产量量负荷荷例：啤啤机每每6秒成型型1次，每每次出出8个(1出8模)，即每每分钟钟成型型10次每分钟钟生产产80PCS每天作作业目目标=24小时=1440分钟工工作作时间间目标标百分分比=90%时间损耗耗率=1-工作时间间目标百百分比=10%总啤机数数=10台

开机机率=90%

则10台机24小时总产产量=每分钟生生产量×每天作业业时间÷(1+时间损耗耗率)×机器台数数×开机率=80××1440÷(1+10%)×10×90%=942545即每台啤啤机24小时总产产量为942545PCS凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力机器负荷荷2.计算出生生产计划划期间，，每种机机器的每每日应生生产数每种机器器设备的的总计划划生产数数÷计划生产产日期=每日应生生产数3.比较现有有机器设设备生产产负荷和和产量调调整：每日应生生产数小小于此机机器总产产量者，，生产计计划可执执行；每每日应生生产数大大于此种种机器总总产量者者，需要要进行产产量调整整(加班、增增补机器器或外协协等)凝聚真知，协同共进插单产量量规划和和应变六六方法第五室：：生产计计划与进进度控制制增加机器器台数利用库存存调节生生产能力力安安全库存存变动劳动动时间调调节生产产能力加加班、放放假及培培训利用外部部资源增增加生产产能力外外协加工工推进交货货期培训/增加员工工提提升效率率改善生产产流程或或工艺凝聚真知，协同共进以下条件件，使尽尽量减少少加班时时间等待待时间来来编制计计划第五室：：生产计计划与进进度控制制设备与作作业者：：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名一天之作作业时间间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之工工程顺序序，所要要时间,交货期限制条件件制程顺序序不可变变更一个制程程可以跨跨二天，，但不可可中断夹夹中间做做别的工工作完工期限限为当天天加班终终了为止止凝聚真知，协同共进月/周生产计计划排程程表制定定与执行行重点演演练月/周生产计计划排程程表制定定与执行行重点演演练生产排序序优先五五原则第五室：：生产计计划与进进度控制制优先顺序序的安排排产品别或或定单别别之间一般原则则出货顺序序定单大小小客户等级级闲置最少少(最好，减减少加班班)先到期先先做(次好，安安全掌握握交期)先到先做做工期最短短先做凝聚真知，协同共进生产排序序优先五五原则第五室：：生产计计划与进进度控制制先到先做做(最常用)加工时间间最短(能缩短平平均滞留留时间)交期宽裕裕最小(使延迟最最少)后续加工工时间最最长(减少延误误)后续作业业数最多多(减少制程程干扰)凝聚真知，协同共进生产排序序三种标标准第五室：：生产计计划与进进度控制制满足客户户或下一一个工序序作业的的交货期期尽量减少少流程时间间在制品库库存设备和工工人的闲闲置时间间凝聚真知，协同共进生产计划划制订与与跟进第五室：：生产计计划与进进度控制制生产计划划进度控控制事前控制制方式事中控制制方式事后控制制方式利用前馈馈经验实实施控制制，重点点放在事事前计划划与决策策利用反馈馈经验实实施控制制，通过过作业核核算和现现场观测测获取资资询，及时时把生产产情况进进行比较较分析，，做出纠纠正偏差差的控制制措施，不断断消除由由干扰生生产的不不良后果果，确保保计划目目标的实实现事中控制制活动是是经常性性的，每每时每刻刻都在进进行之中中利用反馈馈经验实实施控制制的，控控制的重重点是今今后的生生产活动动凝聚真知，协同共进生产计划划制订与与跟进第五室：：生产计计划与进进度控制制对生产量量和生产产期限的的控制生产过程程的各个个方面问问题都会会反映到到生产作作业进度度上主要目的的是保证证完成生生产进度度计划所所规定的的生产量量和交货期期限返工、库库存