电子材料有限公司精益生产管理看板管理

ConfidentialProductionDepartment1培训内容一、精益生产管理新思维二、建立精益生产管理体系三、实施、改进、评估2生产管理发展简史生产方式时间阶段管理理念方法/手段手工单件生产18～19世纪经验管理个人经验，师徒相传大批量生产阶段20世纪90年代前的欧美企业泰勒倡导的科学管理思想，标准化、通用化、系列化、专业协作、单一品种、经济批量规模，生产导向福特流水生产线JIT生产1960年代～1994适应多品种、小批量的外部市场要求，增强生产柔性；同时减少库存，消除浪费，降低生产成本；缩短交货期，提高顾客满意程度，做到“准时化”以“拉动模式”取代“推进模式”，JIT、TQM、TPM、主动营销、快速开发。现代精益生产1994年至今精益思维精益企业供应链3一、精益生产管理新思维神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务1990《改变世界的机器》1996《精益思想》《敏捷制造》1994《21世纪制造企业战略》BPR1990《企业再造》4精益生产年鉴表1908-亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生产模式诞生了。

“我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不是让人随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。”

-亨利福特：“今天和明天”5精益生产年鉴表1937-

以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥。大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。6精益生产年鉴表1943-大野耐一前往丰田汽车公司，丰田英二指派他具体执行及贯彻“准时制生产”这种革命性的生产方法。以此为契机，大野耐一发展了丰田生产方式，并且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。

1958-ShoichiroToyoda计划在Motomachi建立一个新的工厂及生产线，时间上正好是在亨利福特的RiverRouge工厂之后，它后来被政府命名为-丰田城。

丰田向美国出口第一辆汽车Corona。7Lean生产模式年表

Lean生产模式年表

1980-丰田汽车在美国与通用汽车NUMMI工厂合资，并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。

1990-Womack和Jones出版了“改变世界的机器”一书，唤醒了美国商业、投资及学术界对“LEAN思维”重视。现在，众多美国和欧洲公司纷纷采用丰田公司的“LEAN模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。

奋斗还在继续……81987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研

通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积平均库存储备2周2小时2天9精益竞争策略建立一个Lean的、柔性的、具有成本优势的企业，来为客户提供：

1.出众的价值-“最低的成本”

2.最高的质量-“SixSigma水平”

3.快速的响应-“最短的交货周期，生产、设计、采购和市场的无缝连接。”

现在的生产系统必须与此策略相一致10精益益管管理理带带来来的的竞竞争争优优势势Lean生产产系系统统的的核核心心哲哲学学思思想想是是用最最经经济济的的方方式式生产产和和制制造造：：1.需求求是是什什么么（（客客户户期期望望，，质质量量））2.在什什么么时时间间需需要要3.使用用最最少少的的资资源源生生产产这些些是是通通过过消消除除浪浪费费来来实实现现的的11改善善（（Kaizen）-““让我我们们作作得得更更好好””持续续增增加加的的进进步步-持续续≠慢！！-数据据驱驱动动-可视视化化的的和和量量化化的的-必须须付付诸诸行行动动-行动动无无需需消消耗耗成成本本-决对对不不能能容容忍忍浪浪费费改善善（（Kaizen）必必须须成成为为企企业业基基础础架架构构和和文文化化的的一一部部分分，，并并且且被被每每一一个个人人理理解解和和应应用用12以客客户户为为导导向向的的精精益益价价值值流流分分析析1.有效效识识别别和和转转化化客客户户需需求求2.绘制制当当前前价价值值流流图图a）运运作作流流程程图图b）管管理理过过程程分分析析3.主要要的的问问题题是是什什么么？？产生生这这些些问问题题的的原原因因是是什什么么？？4.改进进（（未未来来价价值值流流图图））13原则则1：确确定定价价值值－精益益思思想想的的关关键键出出发发点点价值值只只能能由由最最终终用用户户来来确确定定，，而而非非其其它它价值值只只有有由由具具有有特特定定价价格格、、能能在在特特定定时时间间内内满满足足用用户户需需求求的的特特定定产产品品（（商商品品或或/和服服务务））来来表表达达时时才才有有意意义义。。FV=C14原则则2：识识别别价价值值流流价值值流流是是使使一一个个特定定产产品品通过过任任何何一一项项商务务活活动动的的三三项项关关键键性性管管理理任任务务时所所必必须须的的一一组组特特定定活活动动（（确确定定所所有有步步骤骤））：：在从从概概念念设设想想，，通通过过细细节节设设计计与与工工程程，，到到投投产产的的全全过过程程终终中中解决决问问题题的任任务务（（技技术术流流））在从从接接顾顾客客订订单单、、到到制制定定详详细细进进度度、、到到成成品品发发货货的的全全过过程程中中的的信息息管管理理任务务（（信信息息流流））在从从原原材材料料制制成成最最终终产产品品，，送送到到顾顾客客手手中中的的物质质转转化化任务务（（物物流流））15价值值流流分分析析价值值流流分分析析可可以以显显示示出出沿沿价价值值流流的的三三种种活活动动方方式式：：有很很多多明明确确的的能能够够创创造造价价值值的的步步骤骤有很很多多虽虽然然不不创创造造价价值值，，但但在在现现有有技技术术与与生生产产条条件件下下不不可可避避免免的的其其它它步步骤骤（（一一型型muda）有很很多多不不创创造造价价值值而而且且可可以以立立即即去去除除的的步步骤骤（（二二型型muda）16工厂中的七种浪费过量量生生产产等待待运输输/搬运运不增增值值的的工工艺艺过过程程库存存多余余的的动动作作产品品质质量量问问题题17过量量生生产产（（最最糟糟糕糕的的浪浪费费之之一一））提前前消消耗耗的的物物料料堆放放的的空空间间管理理的的人人员员占用用的的资资金金/利息息文字字工工作作，，计计算算机机工工作作，，铲铲车车工工，，………18过量量生生产产（（最最糟糟糕糕的的浪浪费费之之一一））过量量生生产产导导致致的的库库存存使使车车间间人人员员产产生生混混淆淆：：到到底底哪哪一一个个需需要要先先做做？？所以需要较多多控制生产的的人员机器和人员都都显得很忙可能会购买不不该买的设备备……19等待1.操作工看着机机器以防出现现不正常的现现象2.能不能让机器器出现故障时时自动停下并并报警3.象等待这种浪浪费现象较容容易区分20输送运输本身来说说是不增值的的，所以运输输本身是浪费费布局不好有中间缓冲21工艺处理的浪浪费1

Handdrill2

Handdrillwithbetterfixture3

Useofdrillmachinewithhandlever4

Useofhandonlyforloadingandunloadingofpartsfromdrillmachine5

Useofautomaticejection(unloading)6

Useofautomaticloading7

Designchange(e.g.,noholerequired)Exhibit1.6.EliminationofProcessingWasteinaDrillingOperationExample:DrillStepstimeNote:

HandWork

MachineWork加工处理的方方法本身也许许是一个问题题22多余的动作MOVE≠WORK你花了3小时在工厂里里找工具，结结果没有找到到，┈浪费23产品质量引起起的浪费在某一站出现现问题，后面面工序会等待待，LEADTIME，返工，报废废使成本增加24如何测量生产过程中的的浪费观察说明书详细列列出完完成操操作所所需的的所有有步骤骤观测，，并对对整个个过程程进行行时间间测量量确认每每一个个步骤骤是手工操操作还是自动操操作手动－装载载/卸载部部件，，调整整量具具及部部件，，填写写报表表等自动－机器器从被被按动动开始始按钮钮起，，到完完成加加工过过程之之间的的周期期标注手手动操操作是是在自自动操操作周周期时时间的的内部还是外部完成内部－操作作只能能在机机器停停止后后的时时间里里才能能被履履行外部－操作作可以以在机机器运运行的的过程程中同同时被被履行行标注出出有多多少部部件可可以被被同时时进行行处理理或加加工确定每每一个个步骤骤是有附加加值工工作还是无附加加值工工作寻找各各种浪浪费并并确认认改进进的机机会和和空间间向团队队汇报报各种种发现现25工业工工程的的ECRS改进Elimination:取消Combination:合并Rearrangement:重排Simplification:简化26原则3:流动精确地地确定定了价价值,完整地地制定定出某某一特特定产产品的的价值值流图图,消灭明明显浪浪费步步骤,使保留留下来来的、、创造造价值值的各各个步步骤流流动起起来(连续流流动起起来)。最难是是少量量生产产时的的连续续流动动kaikaku(急剧改改善)/kaizen(连续不不断改改善)迅速调调整设设备和和工装装,完成快快速换换型,实现连连续流流动27“一个流流”－－在节节拍时时间内内每个个操作作发生生并且且只发发生一一次研究市市场和和顾客客需求求的“脉搏””节拍时时间(TAKTTime)-第二个个成品品下线线与第第一个个成品品下线线之间间的周周期。节拍拍时间间建立立起了了生产产线的的运行行节奏奏。需求决决定节节拍时时间它是生生产至至关重重要的的测量量基准准生产流流程必必须围围绕节节拍时时间建建立节拍时时间=可利用用的生生产时时间客户需需求28原则4:拉动从“部部门””和““批量量”转转化到到““生产产团队队”和和““流动动”,明显的的效果果是-从概念念到投投产、、销售售到送送货以以及原原材料料到用用户所所需的的时间间大幅幅度减减少从库存存量下下降节节省大大量现现金一旦有有了在在用户户需要要时就就能设设计、、安排排生产产和制制造出出用户户真正正需要要产品品的能能力,直接得得用户户实际际要求求生产产即可可,需求也也会稳稳定得得多由最终终顾客客拉动动,减少推推动思思维及及依靠靠库存存的销销售行行为29原则5:追求尽尽善尽尽美当组织织内开开始精精确地地确定定价值值、识识别出出整个个价值值流、、使得得为特特定产产品创创造价价值的的各个个步骤骤连续续流动动起来来,并且让让用户户从企企业拉拉动价价值时时,就会:-在提供供更接接近用用户真真正需需要的的产品品,同时人人们也也在无无止境境地不不断减减少付付出的的时间间、努努力、、场地地、成成本和和错误误等30设计未未来价价值流流时的的关键键问题题需求

1.市场需求节拍(市场的“脉搏”)

2.成品库存策略

物流

3.你在哪在可以使用连续进行运作(批量极小化)

4.为了控制上游过程,你需要在哪里使用“拉动”系统?信息流

5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点

6.你在关键计划点如何均衡物流?

7.你在关键计划点的排程间隔是多少?

支持性改进

8.为了使价值流按照未来状态设计要求的那样流动,你需要对过程进行什么样的改进。

31二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建建立精精益生生产管管理体体系322.1敏捷化化的计计划－－物流流管理理·20世纪60年代之之前·60年代中中期－80年代-安全库库存-经济批批量-订货点点-MRP-JIT·90年代－－-leanSCM33推进式式管理理模式式由一个个计划划控制制中心心按照照产品品生产产工艺艺流程程，通通过预预测计计算物物料的的需求求量和和各个个生产产阶段段对应应的物物产前前置期期，确确定原原材料料、零零部件件和产产品的的投入入产出出计划划，向向相关关车间间或工工序以以及供供应商商发出出生产产和订订货指指令。。各个个生产产车间间和工工序以以及供供应商商，按按计划划安排排进行行生产产，把把加工工完的的零部部件送送到后后续车车间和和工序序，并并将实实际完完成情情况反反馈到到计划划部门门；生生产多多少，，就送送出多多少，，通过过“送送料制制”，，最终终产品品逐渐渐形成成。计计划信信息流同向指导导推动物流流，这种方方式称为推推进式管理理模式（PUSHSYSTEM）。其典型型的先进代代表为MRP34拉动式管理理模式从最终产品品装配出发发，由下游游工序反向向来启动上上游的生产产和运输。。每个车间间和工序都都是“顾客客”，按当当时的需要要指令；前前序车间和和工序成为为“供应商商”，按顾顾客的需求求指令进行行生产和供供应，没有有需求就不不进行作业业，实行““领料制””。需求信信息流逆向向拉动物流流，这种方方式称为拉拉动式模式式或牵引式式模式（PULLSYSTEM）。35看板—拉动的工具具在看板管理理中，是物物流活动（（即零件的的消耗）生生成生产或或交付指令令，用户向向供应商发发出看板卡卡片，带动动对应数量量的生产或或交货看板指令系系统构成了了准时生产产的拉动式式自动控制制系统没有看板指指令便不生生产或不交交货不允许把不不合格传往往后道工序序，只有合合格产品才才能挂看板板零件的每个个包装必须须配备一张张看板卡标准化（周周期、批量量、器具、、包装）各工序要均均衡地消耗耗零件适当的看板板数量，持持续精益对实际消耗耗的补充36看板的初步步概念Kanban-日语中“信信号”的意意思，最初初是受超市市运作的启启发，丰田田汽车公司司将下游工工序的需求求写在硬纸纸卡上，作作为传递给给其上游工工序的需求求“信号””，形成了了“看板””系统，又又称看板（（或视板））管理、看看板方式等等。后来便便成为进行行生产和现现场管理的的一种物流流控制方法法，进而发发展为供应应链运作和和管理的系系统方法。。37看板的形式式最初的看板板是类似通通知单的长长方形卡片片，卡片上上一般标有有：看板卡号码码产品名称、、系列（编编号）、或或外观照片片制造及运送送数量、时时间、方式式、货位等等生产线名称称（编号））前后工序名名称（编号号）后来的许多多使用者对对看板进行行了大量的的改良：不同颜色的的小球固定容量的的零件箱（（车）固定容量的的部件架（（车）不同的声和和光（颜色色）规定货位的的空与满任何一种对对需求发出出指令的信信息媒介体体38看板管理的的种类按照不同的的用途，看看板可分为为领料看板板、生产看看板、工序序间看板、、外协件看看板等39看板管理的的实践应用用及效果仓库看板工序间看板板批量轮番生生产看板供应商直送送看板供应链看板板管理402.2柔性生产支支持系统412.2.2人员柔性标准作业标准作业—一个员工可可以在一个个节拍时间间内完成的的一组操作作确定标准作作业的步骤骤：1、产能分析析-用来确定当当前及将来来的产能情情况2、标准作业业组合表-用来确定满满足节拍时时间的手动动和自动操操作的正确确组合3、标准作业业表-用来确定标标准工作所所涉及的工工位的布局局图42多技能培训计划划培训矩阵阵表-展示员工工是否经经过了某某个岗位位的培训训。由此此可以建建立一个个员工交交叉培训训计划，，由此可可以加强强：工位上员员工的沟沟通员工间相相互协助助，使生生产更为为柔性化化432.2.3柔性布置置目标1.满足生产过程（产品-工艺-设备-安环法规）要求2.物流系统合理化（观点来源：生产系统àà物流系统）3.土地与空间利用效率4.整体协调5.改造柔性（调整、扩展）6.企业形象与文化、人性化、美化内容1.总体平面布置基本工艺生产部分辅助生产部分（动力、维修等）存储（仓库）部分职能管理部门道路、通道部分生活服务部分（用餐、休息、盥洗、更衣、停车库……）环境（绿化）等2.生产线（工位、设备）布置44工厂（厂厂区、车车间）布布置基本本形式1、按产品品分布Productlayout按产品工工艺顺序序布置人人、机、、物、容容量实施施专业化化设备、、高效率率流水线线布置、、品种和和产量应应变性较较差物流路线线较为稳稳定；刚性强，，改造（（Relayout）难度较较大对系统资资源的计计划-组织-配套要求求高适合于专专业化大大批量生生产类型型2、按工艺艺分布Processlayout机群式布布置，同同类设备备和人员员集中同同一区域域；通用用设备多多、多品品种通过过性高。。物流路线线交叉往往复多柔性较高高，改造造（Relayout）较容易易设备利用用率低、、设备换换产调整整频次多多生产进度度与能力力负荷协协调难度度大、在在制品较较多，生生产周期期较长适合于传传统的多多产品、、小量、、项目型型生产类类型3、成组技技术（单单元）分分布GT（Cell）layout打破产品品界限、、将工艺艺相同（（相似））的若干干产品（（零件））归类成成组（族族），将将其所需需工艺设设备配置置到一个个生产区区域（单单元）单元内类类似按产产品分布布，专业业化效率率高、物物流优化化单元之间间类似按按工艺分分布，组组合灵活活，柔性性较高产品-工艺-物流-管理集成要求求高，“三化化”要求高兼顾效率和柔柔性（MassCustomization），是多品种种、种小批量量生产系统配配置优化方向向45布局优化原则则开放式的走廊廊所有的产品及及部件以相同同方向流动流动是依据生生产流程序列列的方向制定定的先进先出产品的原料及及部件被安排排在容易被生生产人员得到到的地方清除任何无附附加值活动预先制定整个个生产线在线线库存的数量量基准只有确认为100%合格的部件才才允许提供给给第一个流程程工位全部检测工厂按照区域域及生产线编编号划分设备布局要实实现维护的方方便性流程间要设置置得尽量的接接近U-型操作单元要要设计布置的的简洁清晰46总结：成组（（单元）设计计关注于关键路路径将机器和工位位沿关键路径径顺序排列柔性且易于改改变的布局有有利于：1）物料的流动动2）人员的流动动3）设备的流动动必须考虑以下下内容：1）安全、环境境和人机工程程2）设备维护的的可方便进入入性3）运送及传递递的方便性4）整洁卫生在相同的地方方进入和离开开工作单元缩短操作员走走动的距离象链子一样链链接所有的操操作员，不要要打破它47SingleMinuteExchangeofDie2.2.4快快速换装SMEDSet-upandchangeoverreductionsforequipment,toolingandmachines.48TraditionalSetupPracticesMaterialmovementoccursafterthemachineisturnedoff.Detectionofdefectsormissingequipmentisnoticedwhichthemachineisrunning.Defectivetooling,fixtures,setupinstrumentsarenoticedafterthemachineisturnedon.Completedproductsaretransferredtonestoperation.Rawmaterialismovedafterthemachineisstopped.Setuptoolingdeliveredafterthechangeoverhasbegun.Defectiveproductidentifiedafterinternalsetuphasbegun.Theoperatornoticesthatequipmentismissingafterinternalsetuphasbegun.49面对挑挑战尽管市市场的的变化化越来来越快快，大多数数生产产者都都不喜喜欢换换型生生产恐惧┈换型会会导致致效率率损失失、生生产问问题，，消除恐恐惧，，让我我们来来看看看换型型50如何实实施SMED？区分外外部和和内部部工作作尽量将将内部部工作作转移移为外外部工工作优化内内部工工作优化外外部工工作512.3卓卓越质质量管管理522.3.1全面质质量管管理以质量量为中中心以全员员参与与为基基础相关芳芳满意意（顾顾客、、股东东、员员工、、供应应商、、社会会、政政府、、债务务债权权人﹍）可持续续进步步532.3.2SixSigma/LeanManufacturing的收益益SixSigma-严密的的步骤骤-数据驱驱动-关注客客户-强调控控制-关注变变化-领导能能力-文化变变革LeanManufacturing-速度/能量-消除浪浪费-关注团团队-数据驱驱动定量的的定性的的-明显的的近期期成效效-控制-低成本本LEAN与SIXSIGMA的结合合能为为我们们提供供最佳佳的结结果546σ的起源源99.9%合格率率意味味着﹍所有的的美国国人都都以99.9%完善程程度工工作，，那么么1小时内内在银银行帐帐户中中出现现22000个错误误支票票1分钟内内有1314个错误误电话话1天中会会有12个新生生婴儿儿错给给父母母1年中被被IRS遗失的的文件件有200万份1年中在在250万本书书籍错错印封封面1天中降降落在在奥海海尔机机场的的飞机机有两两架是是不安安全的的1年中所所开的的药方方有20000份是不不正确确的1本韦氏氏第三三版新新国际际大词词典中中有315个词条条有拼拼写错错误556σ的管理理意义义六西格格码管管理体体系能能有效效衡量量一个个企业业的产产品、、服务务和营营运质质量。。据统计计，目目前美美国公公司的的平均均水平平在3~4西格码码，在在这种种运营营情况况下，，公司司损失失15~25%左右的的销售售额去去弥补补各类类缺陷陷达到六六西格格码标标准的的公司司则仅仅花费费3~5%的销售售额。。56旧与新新质量量观对对比旧的的观观念念质量量是是质质量量管管理理部部门门的的事事要提提高高质质量量公公司司就就得得花花费费巨巨资资错误误总总是是难难免免的的一些些主主要要的的缺缺陷陷应应该该解解决决，，但但许许多多小小毛毛病病可可以以不不管管改进进质质量量就就是是不不断断地地小小修修小小补补改进进质质量量太太费费时时间间质量量计计划划主主要要是是针针对对产产品品或或制制造造部部门门的的供应应商商需需要要价价格格上上有有竞竞争争力力新的的观观念念质量量是是每每一一个个人人的的事事随着着质质量量的的提提高高，，成成本本会会下下降降应追追求求完完美美无无缺缺，，使使顾顾客客完完全全满满意意任何何缺缺陷陷都都是是不不可可接接受受的的改进进质质量量既既要要小小修修小小补补，，也也要要大大刀刀阔阔斧斧改进进质质量量可可以以节节约约时时间间质量量改改进进涉涉及及所所有有部部门门和和过过程程，，包包括括行行政政和和服服务务部部门门及及其其它它们们的的工工作作过过程程供应应商商需需要要质质量量上上有有竞竞争争力力其实实公公司司在在为为不不良良质质量量付付费费6σσ质量量极极大大地地降降低低了了不不良良质质量量成成本本572.3.3差错错预预防防（（PokaYoke)使用用装装置置和和技技术术来来支支持持操操作作者者，，避避免免将将有有缺缺陷陷的的产产品品送送到到顾顾客客手手中中58差错错预预防防发生生在在家家庭庭中中错错误误的的例例子子汽油油用用尽尽了了车门门钥钥匙匙忘忘在在了了车车中中忘记记了了停停车车标标志志忘记记关关闭闭咖咖啡啡壶壶的的电电源源开开关关忘记记拔拔掉掉电电熨熨斗斗插插头头59差错错预预防防工作作工工出出错错的的例例子子………漏装装零零件件-忘记记装装一一个个零零件件，，螺螺钉钉、、贴贴标标签签、、节节流流孔孔管管零件件装装配配不不正正确确-装配配不不正正确确：：零零件件装装的的太太松松，，上上下下颠颠倒倒，，没没有有对对齐齐。。例例如如：：支支架架装装反反，，密密封封没没有有对对齐齐，，螺螺钉钉拧拧的的太太松松，，标标签签上上下下颠颠倒倒不正正确确的的处处理理-在检检验验过过程程中中，，将将零零件件应应放放入入被被拒拒绝绝的的不不合合格格品品堆堆中中，，而而放放在在错错误误的的零零件件推推里里（（合合格格品品零零件件堆堆中中））不正正确确的的零零件件-从混混合合的的零零件件堆堆里里取取错错并并装装错错零零件件，，挑挑选选密密封封、、标标签签、、支支架架箱箱体体等等60差错错预预防防？？可以以预预见见的的：：对对发发生生一一个个错错误误有有预预见见性性，，相相互互沟沟通通的的潜潜力力，，以以及及通通过过产产品品设设计计/工艺艺设设计计的的规规划划来来检检测测/防止止错错误误的的发发生生可检检测测的的：：允允许许错错误误发发生生，，但但是是提提供供一一些些检检测测错错误误和和提提醒醒人人们们的的手手段段，，使使得得在在将将产产品品送送给给顾顾客客之之前前，，就就能能够够将将错错误误改改正正。。可防防止止的的：：不不允允许许错错误误发发生生在在第第一一场场所所差错错预预防防是是可可以以预预料料的的、、可可检检测测的的防防止止错错误误的的活活动动，，它它反反过过来来会会影影响响：：我们们的的顾顾客客（（产产品品缺缺陷陷））我们们的的员员工工（（伤伤害害））61差错错预预防防差错错预预防防的的级级别别无效效的的最有有效效的的无控控制制指令令培训训视觉觉辅辅助助视觉觉控控制制政策策100%的产产品品检检测测防止止缺缺陷陷检检测测工工艺艺避免免（（缺缺陷陷））质质量量优优秀秀的的产产品品/工艺艺设设计计，，自自我我完完善善至少少该该在在这这儿儿62差错错预预防防小组组讨讨论论差差错错预预防防装装置置如果果出出现现漏漏装装零零件件的的情情况况，，应应将将其其做做成成可可见见的的/显眼眼的的-色彩彩对对照照（（将将零零件件做做或或不不同同的的颜颜色色））-在大大量量的的操操作作和和包包装装工工序序，，让让零零件件可可被被操操作作者者看看得得见见-使用用镜镜子子（（检检测测））-随着着流流水水线线的的运运动动，，零零件件的的位位置置也也要要移移动动-视觉觉辅辅助助/张贴贴图图片片来来呈呈现现和和突突出出强强调调该该零零件件重重新新改改变变装装配配工工艺艺-先装装配配容容易易被被漏漏装装的的零零件件-后续续检检查查-重新新安安排排混混合合装装配配工工艺艺，，消消除除””有有时时做做/有时时不不做做““情情况况的的发发生生从漏装零零件开始始63差错预防防小组讨论论差错预预防装置置从漏装零零件开始始•对零件的的供应进进行监控控-仅提供某某种产品品所需要要的零件件，使用用这些零零件就不不会出现现零件就就不会出出现漏装装问题-数量控制制，对零零件进行行计数，，使需要要的零件件与供应应的零件件数量相相等•传感器-使用光电电传感器器检测装装置，只只有正确确的零件件才允许许选择（（否则，，或者关关闭零件件箱，或或者报警警提示））-行程开关关检测装装置，只只有正确确的零件件才允许许被选择择•改进设计计-取消（减减少）零零件645种实现POKA-YOKE的工具人为错误误均是由由于疏忽忽造成的的，POKA-YOKE装置帮助助我们避避免不良良的出现现，于人人为疏忽忽出现亦亦可以避避免，POKA-YOKE帮助我们们将质量量全面融融入整个个作业流流程，下下面列举举了5个例子子以展展示POKA-YOKE监测和和避免免由人人为错错误造造成的的不良良不同尺尺寸的的定位位销钉钉错误检检测报报警装装置限位开开关计数器器检查表表652.4.TPM设设备和和维修修管理理66衡量设设备与与维修修效率率OEE（%）=设备开开动率率×操作效效率×质量效效率表表受制于于法律律、政政策、、公司司制度度等但合理理的预预防保保养计计划提提高时时间利利用率率设备利利用率率越高高，操操作人人员就就有越越多时时间开开动机机器设备利利用率率低的的主要要原因因是设设备损损坏、、修理理、调调整、、待修修、等等待备备件……操作效效率高高低决决定生生产操操作的的能力力，操操作效效率越越高，，单位位时间间内的的产量量越高高造成操操作效效率低低的原原因有有小停停机、、缺少少操作作人员员、降降低速速度、、机器器空位位等质量效效率就就是投投入产产出率率时间利利用率率设备开开动率率操作效效率质量效效率67综合设设备效效率（（OEE）开机时时间=总的工工作时时间-计划停停机时时间计划停停机时时间=休息+5S+集会+预防维维护+培训等等作业时时间=开机时时间-所有非非计划划内的的停机机时间间设备开开动率率=作业时时间÷开机时时间68综合设设备效效率（（OEE）操作效效率=（单个个产品品的标标准生生产时时间×总的生生产数数量））÷作业时时间质量效效率=（总生生产数数量-总次品品数量量）÷总生产产数量量总次品品数量量=报废品品+返工品品+拒收+退货69什么是是TPMTPM是TotalＰroductiveMaintenance的缩写写形式式，既既全面面效率率维修修，它它是一一个通通过全全员参参与维维修活活动，，并以以提高高设备备利用用率为为目的的的改改进系系统。。全面指指的是是：全全员参参加的的设备备改进进活动动，它它涉及及管理理的全全过程程，并并改善善设备备寿命命周期期及降降低寿寿命周周期成成本。。它于1971年起源源于日日本工工业界界，并并在提提高劳劳动生生产率率及质质量方方面产产生了了革命命性的的效果果。这这一体体系已已被许许多国国家的的工业业企业业所承承认和和采纳纳。效率指指的是是：通通过不不断改改进设设备的的检查查与维维护的的组织织方式式，开开展计计划维维修工工作，，并将将所获获得的的生产产及维维修经经验应应用到到新设设备的的选择择上，，来不不断提提高产产品质质量及及过程程质量量，达达到提提高工工作效效率的的目的的。维修指指的是是：维维修部部门通通过建建立完完善的的设备备管理理系统统，开开展预预防及及预见见性维维修工工作，，提高高维修修工作作效率率。70TPM基本思思想生产工工人不不仅进进行生生产活活动，，还应应承担担保养养、维维修设设备及及维护护工位位清洁洁有序序的工工作。。生产工工人通通过对对设备备有计计划地地清洁洁、润润滑、、点检检及维维修，，可以以加强强对设设备地地深入入了解解，避避免设设备发发生故故障，，提高高设备备效率率。成就感感和激激励能能够导导致劳劳动生生产率率和质质量的的不断断改进进和提提高。。71实施TPM的意义义及目目标实施意意义提高设设备利利用率率；提高劳劳动生生产率率减少废废品及及返修修品；；降低维维修成成本；；提高过过程质质量的的控制制能力力；减少事事故节约能能源；；提高工工人的的技术术水平平及增增强员员工的的主人人翁责责任感感追求目目标零停台台零缺陷陷零事故故TPM007

72TPM的五大大支柱柱消除难难点问问题计划维维修自主维维修人员培培训设备早早期管管理73消除设备六六大损失故障停台；；更换工装；；节拍延长；；短时故障及及空运转；；返修；废品和调试试零件。743.3自主维修的的目标通过培训，，使操作者者掌握维修修知识及实实现技能；；由生产工人人承担维修修任务；75维修任务的的重新划分分┈