生产计划与物料控制 四

生产计划与物料控制生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调调会议制度资料准备会议检讨内容容销售部门1、销售及业业务状况；2、出货状况况及客户要求。。生产管理部门门1、生产计划划及生产异动动状况；2、产能负荷荷状况；3、物料需求求及进料状况况。其他部门有关人员、设设备、材料………等产销事项。。1、上一周产产量报告；2、产量差异异原因及分析析；3、下一周生生产预定活动动状况及协调调事项；4、业务动态态情况及协调调事宜。日常产销工作作链接流程图图客户销售部门生产部门产销1、产能设定定2、最佳排程程3、用料计划划4、产销控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订订单2.变变更单(a)1.交交期答复2.变更协调(B)1.销销售目标2.销售计划3.订单单变更通知(b)1.订订单内容不明明反应2.交交期安排、异异常反应(C)1.生生产计划2.生产日程安安排3.制制造通知修改改(c)1.生生产日报2.异常报告告生产计划的内内涵一方面：为满满足客户要求求的三要素““交期、品质质、成本”而而计划；一方面：使企企业获得适当当利益，而对对生产的三要要素“材料、、人员、机器器设备”的适适切准备、分分配及使用的的计划。生产计划的任任务1、要保证交交货日期与生生产量；2、使企业维维持同其生产产能力相称的的工作量（负负荷）及适当当开工率；3、作为物料料采购的基准准依据；4、将重要的的产品或物料料的库存量维维持在适当水水平；5、对长期的的增产计划，，作人员与机机械设备补充充的安排。生产计划的用用途1、物料需求求计划的依据据；2、产产能需需求计计划的的依据据；3、其其他相相关计计划的的制定定依据据。生产计计划的的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计计划的的内容容1、生生产什什么东东西——产品品名称称、零零件名名称；；2、生生产多多少——数量量或重重量；；3、在在哪里里生产产—部部门、、单位位；4、要要求什什么时时候完完成——期间间、交交期；；生产计计划应应满足足的条条件1、计计划应应是综综合考考虑各各有关关因素素的结结果；；2、必必须是是有能能力基基础的的生产产计划划；3、计计划的的粗细细必须须符合合活动动的内内容；；4、计计划的的下达达必须须在必必要的的时期期。生产计计划的的标准准作业计计划的的标准准⑴作业业及加加工的的场所所；⑵作业业及加加工的的种类类、顺序；；⑶标准准工时时等。。制程计计划、、余力力计划划的标标准⑴作业业及加加工制制程别别的能能力基准；；⑵作业业及加加工制制程别别的负负荷基准。。日程计计划的的标准准⑴基准准日程程表‘‘；⑵加工工及装装配批批量材料、、零件件计划划的标标准⑴零件件构成成表及及零件件表；；⑵安排排分区区、供供给分分区；；⑶批量量大小小、产产出率率拟定库库存计计划的的标准准⑴库存存管理理分区区；⑵订购购周期期；⑶订购购点、、订购购量；；⑷安全全库存存、最最高库库存、、最低低库存存。上述计计划标标准，，每逢逢变化化时，，应及及时修修正并并予维维持！！途程计计划途程计计划，，系决决定产产品加加工所所需的的加工工顺序序、方方法及及条件件，是是计划划标准准的中中心项项目。。途程计计划的的目的的有二二：⑴即要要考虑虑加工工使用用的材材料、、机械械、工工具等等作业业条件件，又又要找找出最最适合合、最最经济济的作作业方方法；；⑵籍着着作业业方法法的标标准化化，将将作业业方法法、作作业条条件以以及作作业动动作等等具体体明确确加以以规范范，让让任何何人看看了都都明白白。途程计计划的的内容容标准途途程（（SOP））1、加加工顺顺序的的作业业及内内容；；2、装装配作作业的的顺序序及零零配件件构成成；3、加加工作作业所所需的的人员员及技技能；；4、加加工作作业所所需的的机器器设备备（工工具、、模具））及其其能力力。标准工工时（（ST）制程别别标准准作业业时间间（含准准备及及换模模时间间）标准材材料表表（BOM）使用的的材料料、材材质、、尺寸寸/规规格、、型号号等其他条条件加工批批量、、生产产场所所、制制程分分类、、日程的的有限限顺序序等。。途程计计划是是根据据产品品的设设计图图纸/资料料，就就各项项目分分别设设定途程计计划的的要点点1、充充分考考虑Q、C、D的特特性必须充充分考考虑““Q””品质质要求求是否否过高高、““C””成本本的可可控制制性、、“D”交交期的的宽裕裕、设设备的的限制制如何何等。。2、加加工方方法的的合理理化余余地3、作作业分分割与与制程程组合合的合合理化化余地地4、重重视加加工设设计的的检讨讨为降低低成本本，尤尤其要要重视视经济济性的的检讨讨。途程计计划的的编制制“途程程计划划表””须对对下列列内容容进行行规范范:1、加加工工工序的的顺序序；2、各各工序序的作作业内内容；；3、各各工序序的标标准时时间；；4、各各工序序使用用的机机器设设备、、必要要的工工具；；5、各各工序序必需需的作作业人人员及及技能能要求求；6、所所需材材料规规格、、尺寸寸等；；7、缓缓急顺顺序；；8、其其他必必要事事项。。途程计计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计计划负荷计计划又又称为为工时时计划划（以以工时时作为为负荷荷与能能力的的测定定基准准），，在生生产计计划里里只是是基本本的机机能。。此计计划为为追求求工作作量（（负荷荷）与与能力力（人人、机机）的的平衡衡而拟拟定。。为使生生产计计划尤尤其是是日程程计划划切实实可行行，有有一可可靠的的负荷荷计划划是必必不可可少的的。负荷计计划的的目的的和标标准一、目目的1、负负荷、、能力力的实实态把把握；；2、确确保生生产量量与交交期的的对策策与警警报；；3、维维持生生产的的适当当作业业率。。二、计计划标标准1、基基准负负荷每个产产品别别、工工序别别的平平均工工时（（基准准负荷荷工时时）。。2、基基准能能力对人员员与机机械所所具有有的生生产能能力基基准值值的设设定及及测定定。负荷计计划的的要点点1、负负荷与与能力力必须须取得得平衡衡；调整负负荷使使之不不集中中于某某一时时段/工序序。2、追追求作作业率率的提提高；；工作量量的分分配不不致于于发生生人或或机械械有等等待的的情形形，尤尤其是是重要要的工工序。。3、使使日程程别（（间））的负负荷变变动小小。实际作作业中中，每每日的的负荷荷都会会发生生变动动，为为因应应日程程计划划，须须考虑虑可能能出现现的负负荷量量的误误差。。生产能能力的的掌握握能力（（人/机））=1个个月开开工日日数××每天天平均均实际际工作作时间间×开开工率率×人人员或或机械械（台台）数数人员开开工率率=出出勤率率×（（1-间接接作业业率））机械开开工率率=开开机率率×（（1-故障障率））生产能能力不不足时时的对对策1、加加班以以增加加能力力；2、外外协支支援；；3、调调整日日程计计划，，部分分工作作后推推；4、增增加零零时用用工；；5、长长期连连续状状态下下，计计划增增加人人员/设备备。案例某客户户下单单，经经相关关部门门评估估后确确认接接受，，由PMC部门门负责责计划划：客户订订单明明细表表：产品ABC数量300500200交期30天①产品品别、、机械械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、、乙、、丙表表示各各制程程使用用的加加工机机械＊机械械配置置：甲甲3台台、乙乙1台台、丙丙2台台＊机械械能力力（单单机））=25(天天)××8(小小时/天)××90%=180(小时时)基准能能力:甲机械械=3×180=540(H)乙机械械=1×180=180(H)丙机械械=2×180=360(H)②机械械别、、制程程别负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷荷、生生产能能力分分析调调整负荷、、生产产能力力累计计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负负荷超过过乙正常常能力（（242-180=62H））；B、为保保证交期期，必须须安排乙乙加班62H（（负荷能能力调整整）甲（3台））乙（1台））丙（2台））负荷计划划步骤1、依产产品别、、制程别别计算出出负荷；；2、依机机械（人人员）别别、制程程别作负负荷合计计；3、进行行负荷、、能力的的比较、、分析；；4、对负负荷、能能力进行行调整，，使之一一致。个别订货货生产型型生产计计划个别订货货生产的的特征：：1、个别别订货生生产是按按客户的的订单，，展开设设计生产产的形态态，其工工作的性性质，依依客户要要求的品品种、规规格、交交期、价价格而定定；2、通通常客户户对交期期的要求求严，且且每次下下的订单单同以前前完全一一样的产产品不多多，虽非非完全是是新产品品，但都都可能有有新的设设计，大大小、尺尺寸、形形状多少少有所改改变；3、物物料采购购的前置置时间较较长；4、订订单量多多少不一一，工作作负荷变变动大，，外包的的情形多多。个别订货货生产与与预估生生产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相相关计划划要点产品开发发计划考虑样品品的试制制与小量的试试制，产产品开发发的进度是是日程计计划安排排的重要组组成部分分。途程计划划从途程计计划中可可知产能负荷荷状况，，使日程程计划安排排更切实实际。人员计划划现场作业业人员的的掌握，须由由现场主主管负责责，生管只依依编制加加以计划划安排，但但应考虑虑出勤率率。负荷计划划在动态当当中寻求求企业产能与与负荷的的平衡与与统一。库存计划划可调整长长短期订订单及季节性性产销变变化，是是生产计划划中极主主要的部部分。出货计划划依交期的的优先次次序编制，是是生产日日程安排排的目的，，生产活活动配合合的目标。。用料计划划依生产日日程计划划安排，库存存情况等等而编制制。外协计划划个别订货货生产计计划程序序订单生产计划划物料管制制记录存量记录录产能负荷荷调整日程计划划途程计划划生产计划划内容及及订立依依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、、产品别别生产计计划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：：□内销销□□外销销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生产产计划周周期：3~6个个月；2、编制制日期：：每月25日提提出；3、批量量：订单单号、计计划批量量。月份生产产计划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工工作天数数：天日日期期：年月日共共页第页生产日程程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页日程计划划日程计划划是生产产管理工工作中最最重要的的环节之之一，如如何对计计划进行行的生产产预先设设定时间间、顺序序、不同同产品、、批量的的衔接等等，都是是日程计计划要明明确的事事项或中中心内容容。企业的生生产活动动是一个个涉及面面广而复复杂的体体系，要要使这个个体系能能顺畅运运作，就就得有系系统的生生产日程程计划和和安排，，以为各各部门生生产提供供依据，，各部门门乃至全全面运作作才可能能有序、、高效。。生产日程程计划架架构日程计划划目的计划划手段计划划数量计划划日期计划划成本计划划品质计划划对象计划划主体计划划方法计划划(生产管管理)(成本管管理)(品质管管理)(产品管管理)(设备管管理)(制程管管理)生产日程程计划体体系生产计划划月生产计计划周生产计计划(制制程别)(作业日日程表)日生产命命令(作作业别)(生产日日程表)出货计划划基准日程程1.标准准工时表表2.途程程表3.产能能负荷分分析表(生产计计划)(生产日日程)(制造日日程)(操作日日程)日程计划划拟定1、决定定基准日日程按作业的的制程别别/材料料别表示示开工及及完工时时期的基基准/先先后顺序序。2、决定定生产预预定依基准日日程、生生产能力力及出货货计划的的要求订订立详细细的月份份生产计计划。3、安排排日程按照交期期先后安安排按照客户户优劣安安排按照制程程瓶颈程程度大小小安排4、前期期作业准准备充分的作作业准备备及生产产日程计计划的检检讨，确确保计划划的可行行及达成成。日程计划划实施步步骤1.依生生产计划划决定月月别生产产计划；；2.依基基准日程程决定产产品开工工及完工工日；3.确定定个别制制程的标标准加工工时间；；4.依制制程资料料及机器器/人工工负荷决决定各制制程开工工及完工工时间；；5.以生生产日程程表明确确产品开开工及完完工日；；6.以作作业日程程表明确确作业/机台别别开工及及完工日日；7.确认认日程计计划的前前期生产产准备；；8.必要要时，调调整/修修订日程程计划。。影响日程程计划的的因素1.紧急急订单的的处理；；2.客户户订单及及需求的的稳定性性；3.长、、短期订订单的搭搭配；4.季节节性的变变化；5.制造造途程的的安排；；6.生产产状况的的确实掌掌握；7.设备备、材料料、人员员的稳定定性；8.存货货调整的的必要性性。计划生产产型的系系统构成成产品库存存需求预测测新产品初初期管理理生产计划划的建立立方法生产指示示进度管理理绩效把握握与评估估生产计划划程序预测销售计划划接单库存计划划必须生产产的产品品及数量量负荷计划划(调整整)编制月生生产计划划日程计划划各种安排排及准备备着手生产产生产能力力负荷基准准生产计划划量的确确定生产计划划量=该期期间间销售计划划量＋期末产品品库存计划划量－期初初产品库存存量月份生产产计划的的拟定月份生产产计划，，虽不只只限于一一个月的的期间计计划，但但无论计计划期间间是一个个月或是是三个月月的，都都必须每每月拟定定，以应应对可能能出现的的：1、产品品的变更更；2、库存存的调整整；3、销售售计划的的修订；；4、生产产能力的的变化。。案例：月月份生产产计划表表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门门:生产产部日日期:2002年3月月25日日期期间:2002年4月月至2002年年6月批准日期期:审核:编制:日程计划划追求的的目标1、缩短短生产周周期；2、减少少在制品品；3、作业业的稳定定及效率率的提升升；4、对最最终产品品组合装装配的同同步化。。日程计划划拟定的的考量点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客客户要求求交期的的先后顺顺序；2、今后后的销售售预定或或出货预预定做比比较，必必要的产产品先安安排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组合合要生产产的产品品，以连连续生产产来考虑虑，把准准备/辅辅助时间间降到最最低。日程计划划的类型型一、同一一产品的的生产总总量做连连续生产产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一一产品的的生产总总量做分分批次生生产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一一产品的的生产总总量做每每日都生生产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程计划划的拟定定要点在确认①①作业本本身需要要多少时时间？②②各作业业必须在在何日开开始？在在何日完完工？这这两项基基本条件件后，其其要点是是：1、能力力的保证证；2、对紧紧急生产产量及作作业的对对策；3、对计计划变更更的考虑虑及贯彻彻；4、日程程计划实实施部门门的工作作计划；；5、与销销售、研研发/生生技、资资材等相相关职能能部门的的合作。。基准日程程—日程程计划的的标准一、基准准日程的的目的基准日程程是为使使作业能能按预定定日完成成，应该该要在何何时开工工、何时时进行、、何时完完工的一一种标准准。这是是一种日日程标准准。标准准地确定定自订货货至加工工，最终终成品形形成为止止所需的的工作日日数。二、基准准日程的的构成基准日程程加工日程程宽裕辅辅助主主体作作业时间间辅辅助宽宽裕基准日程程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日日生产异常常对策所谓的生生产异常常，是指指因订单单变更、、交期变变更及制制造异常常、机械械故障等等因素造造成产品品品质、、数量、、交期脱脱离原先先计划预预定等现现象。生产异常常的掌握握①建立异异常情况况及时呈呈报机制制；②由生产产实绩与与计划预预定对比比以了解解掌握；；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。交期延误的的改善原则则1、加强产产销配合；；2、完善设设计/技术术变更规范范；3、妥善的的制程安排排；4、完善物物料控制；；5、完善品品管制度；；6、建立及及实施生产产绩效管理理制度。交期延误的的改善对策策一、销售部部门的改善善对策1、源自销销售部门的的原因⑴频频变更更订单/计计划；⑵答应客户户的交期随随意，期限限极为紧迫迫；⑶无法把握握市场需求求，无法订订立明确的的销售预定定计划；⑷临时增加加或急需即即刻完成的的订单多；；⑸有时销售售主管直接接干涉生管管运作，直直接在现场场指示作业业。2、改善对对策⑴用全局性性、综合性性的观点指指导工作；；⑵销售职能能运作改善善：

定期召开开产销协调调会议，促促进产销一一体化；

生管应定定期编制现现有的订货货余额表、、主要工程程进度状况况表、余力力表及基准准日程表提提供给销售售部门，以以便于销售售部门决定定最适当的的交货日期期；

加强销售售部门人员员的培训，，提高工作作技能和业业务能力；；

销售部门门应编制3~6个月月的需求预预测表，为为中期生产产计划提供供参考；

对客户在在中途提出出订单更改改要求，要要有明确记记录，并让让客户确认认。二、研发/设计部门门的改善对对策1、源自研研发/设计计部门的原原因⑴出图计划划拖后，后后序工作的的安排也跟跟着延迟；；⑵图图纸纸不不齐齐全全，，使使材材料料/零零件件的的准准备备存存在在缺缺失失，，影影响响交交期期；；⑶突突然然更更改改修修订订设设计计，，导导致致生生产产混混乱乱；；⑷小小量量试试制制尚尚未未完完成成，，即即开开始始批批量量投投产产。。2、、改改善善对对策策⑴编编制制设设计计工工作作的的进进度度管管理理表表，，透透过过会会议议或或日日常常督督导导进进行行进进度度控控制制；；⑵质质或或量量的的内内部部能能力力不不足足时时，，应应寻寻求求其其他他途途径径；；⑶当当无无法法如如期期提提供供正正式式/齐齐全全的的设设计计图图纸纸/资资料料时时，，可可预预先先编编制制初初期期制制程程需需要要的的图图纸纸/资资料料，，以以便便先先准准备备材材料料等等，，防防止止制制程程延延迟迟；；⑷尽尽量量避避免免中中途途对对设设计计图图纸纸/资资料料的的更更改改、、修修订订；；⑸推推进进设设计计的的标标准准化化，，共共用用零零件件的的标标准准化化、、规规格格化化，，减减少少设设计计的的工工作作量量；；⑹设设计计工工作作的的分分工工，，职职责责清清晰晰、、明明确确。。三、、采采购购部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自采采购购部部门门的的原原因因⑴所所采采购购的的材材料料/零零件件，，滞滞后后入入库库；；⑵材材料料品品质质不不良良/不不均均，，加加工工麻麻烦烦；；⑶物物料料计计划划不不完完善善，，需需要要的的物物料料不不够够，，不不需需要要的的物物料料库库存存一一大大堆堆；；⑷外外协协的的产产品品品品质质不不良良率率高高，，数数量量不不足足。。2、、改改善善对对策策⑴进进一一步步加加强强采采购购、、外外协协管管理理，，采采用用ABC分分析析，，实实行行重重点点管管理理方方式式；；⑵以统计方法法调查供应商商、外协厂商商不良品发生生状况，确定定重点管制厂厂家；⑶对重点管理理对象，采取取具体有效地地措施加以改改善。四、生产部门门的改善对策策1、源自生产产部门的原因因⑴工序、负荷荷计划的不完完备；⑵工序作业者者和现场督导导者之间，产产生对立或沟沟通协调不畅畅，现场督导导着管理能力力不足；⑶工序间负荷荷与能力不平平衡，中间半半成品积压；；⑷报告制度、、日报系统不不完善，因而而无法掌握作作业现场的实实况；⑸人员管理不不到位，纪律律性差，缺勤勤率高；⑹工艺不成熟熟，品质管理理欠缺，不良良品多，致使使进度落后；；⑺设备/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作业的组织织、配置不当当；2、改善对策策⑴合理作业配配置，谋求提提高现场督导导者的管理能能力；⑵确定外协/外包政策；；⑶谋求缩短生生产周期；⑷加强岗位/工序作业的的规范化，制制订作业指导导书，确保作作业品质；⑸加强教育训训练，提高沟沟通能力及增增强沟通技巧巧，提高作业业者的工作意意愿。交期作业及管管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产绩效评估估、分析指标标1.生产力=产出量÷投投入量①原材料生产产力=生产量量÷原材料使使用量②设备生产力力=生产量÷÷设备运转时时间③劳动生产力力=生产量÷÷从业人员数数2.作业能率率=计划工数数÷实质实际际工数①计划工数=计划生产量量×单位产品品标准工时②实质实际工工数=实际工工数－(非责责任)除外工工数3.有效率=有效作业时时间÷实际总总工作时间①实际总工作作时间=上班班时间－实际际休息时间②有效作业时时间=直接作作业时间有效率的把握握:A.赚钱的工工作作业者/机械械在加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工工作返工、机械修修理等.4.机械效率率=实际生产产量÷标准生生产量5.成品制成成率=成品重重量÷材料使使用量6.良品率=良品数÷检检查数生产数量=预预定生产数××(1+不良良率)生产绩效评估估体系表见附页东方电器开关关厂滚动生产产计划的推行行一、缘由东方电器开关关厂是生产各各种电器、开开关、控制板板产品的工厂厂。由于工厂厂本身是订货货生产方式，，要根据用户户的订单要求求来安排生产产计划。一年年之中，要签签订几千份合合同，每份合合同要求都不不一样，且有有时还有突发发的变动和新新的要求。致致使工厂的生生产经营计划划和各方面管管理工作处在在十分被动的的状态。因此此，停工待料料、突击赶工工、质量不稳稳、组织工作作程序混乱的的现象经常发发生，严重影影响了工厂的的经济效益，，造成工厂累累计亏损总额额高达350万元。为了使工厂生生产等各方面面的计划能适适应市场变化化的要求，我我们为东方电电器开关厂设设计了滚动计计划方式。滚滚动计划作为为一种工具或或方法，是一一种灵活的、、有弹性的计计划。它按照照“近细远粗粗”原则编制制，有采用““边执行、边边调整、边滚滚动”的方式式运作，从而而使得企业既既适应市场需需求变化，又又能保持自身身生产的稳定定和均衡。经过一段时间间的推行，企企业认为滚动动计划特别适适应工厂产品品生产管理。。二、年度滚动动计划东方电器开关关厂采用一次次编制三年计计划的方法，，编制年度生生产经营滚动动计划。按照照“近细远粗粗”的原则，，第一年为执执行计划，第第二年为准备备计划，第三三年为预测计计划。如图所所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度编制制执行计划2000年第四季度编制制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划操作程序及经经验：⒈对市场和用户户进行大量调调查，对收集集的调查资料料和客户订单单进行认真研研究，在此基基础上提出编编制计划的依依据。⒉对上年度计划划执行进行认认真总结，找找出成功之处处和差异之处处，对实际与与计划的差异异进行深入分分析，以便对对上轮的准备备计划提出调调整和修订。。⒊根据以上两项项分析研究，，按照企业经经营目标的要要求，考虑企企业的现有资资源和生产潜潜力，提出生生产经营佳话话指标体系，，并进行综合合平衡。如品品种、质量、、产量、产值值、成本、利利润、税收、、销售额、劳劳动生产率、、产品合格率率等。⒋编制两套以上上的不同生产产计划方案，，在经过分析析论证的基础础上，进行综综合评价和比比较，选出最最佳生产经营营计划方案。。⒌企业内各有关关部门要根据据最佳生产经经营计划方案案，分别编制制各自的专门门计划。如销销售计划、生生产计划、技技术准备计划划、劳动工资资计划、财务务计划、成本本计划、新产产品开发计划划、质量计划划等等。⒍各项专业计划划进行综合平平衡后的生产产经营计划，，经总部批准准，可作为正正式生产经营营滚动计划下下达各部门执执行。编制年度生产产经营计划的的关键在“动动”，而不在在“静”。因因为时间在““滚动”，市市场需求在““变动”，实实际结果与计计划初值也在在“改动”，，所以在编制制计划时，无无论是本期执执行计划，还还是准备计划划、预测计划划，都必须考考虑“滚动””，需要调整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使计计划更符合实实际情况。三、月度生产产作业滚动计计划东方电器开关关厂采用每月月一次编制三三个月的方法法，编制月度度生产作业计计划。即：第第一个月为实实施计划，第第二个月为准准备计划，第第三个月为预预测计划。如如图所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬1月2月3月月4月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计计划准备计计划实施计计划1999年年12月编制2000年年1月月编制2000年年2月月编制在编制制本轮轮实施施的月月作业业计划划时，，是根根据上上轮编编制的的月准准备作作业计计划，，考虑虑到外外协件件、配配套件件的供供应变变化以以及厂厂内工工艺准准备，，劳动动力情情况的的变化化以及及上轮轮实施施月作作业计计划的的实际际差异异，对对上轮轮准备备计划划进行行调整整、修修改、、补充充，使使其具具体化化，并并把它它作为为本轮轮实施施的月月作业业计划划。当当发现现上轮轮预测测作业业计划划不准准确、、不完完整时时，就就调整整、修修订为为本轮轮第二二个月月的准准备计计划。。然后后继续续编制制本轮轮第三三个月月的预预测计计划。。如此此类推推，逐逐月滚滚动，，从而而保证证编制制的生生产作作业计计划更更符合合实际际，更更加可可行。。各生产产单位位在接接到正正式的的月度度生产产滚动动计划划后，，就可可以做做好层层层分分解工工作，，把工工作任任务具具体落落实到到班组组、机机台和和个人人。厂厂内各各有关关部门门也按按月度度作业业滚动动计划划要求求，做做好技技术文文件、、图纸纸准备备、工工艺和和工装装的安安排，，以及及原材材料、、元器器件和和协作作配套套件的的供应应。对于第第二个个月的的准备备计划划，由由于已已经经经过调调整和和初步步平衡衡，基基本上上是已已落实实的计计划，，所以以厂内内各部部门在在做好好第一一个月月各项项保证证、准准备工工作和和供应应工作作的同同时，，也必必须及及时安安排好好第二二个月月的各各项工工作，，各生生产单单位根根据期期量标标准可可编制制第二二个月月的分分工段段、分分班组组作业业计划划并准准备组组织生生产。。对于第第三个个月的的预测测计划划，由由于是是第一一次出出现，，除特特定产产品需需要做做好工工艺技技术准准备外外，其其它产产品所所需的的原材材料、、毛坯坯件、、配套套件、、协作作件，，一般般暂不不投入入或安安排计计划组组织生生产，，避免免由于于预测测不准准、盲盲目生生产，，造成成新的的积压压和浪浪费。。四、成成效东方电电器开开关厂厂推性性滚动动计划划以来来，改改变了了过去去那种种计划划不适适应市市场变变化，，计划划总是是落后后于实实际以以及计计划工工作忙忙乱的的被动动局面面。现现在该该厂的的计划划变得得更加加准确确，计划管管理工工作水水平比比过去去提高高很多多，计计划也也更加加符合合实际际。例例如月月度作作业计计划，，分别别以三三次不不同状状态出出现在在滚动动计划划中。。经过过多次次反复复出现现，且且一次次比一一次具具体、、详尽尽、准准确，，这就就保证证了计计划实实现的的可能能性更更高，，保证证为实实施计计划的的准备备工作作有更更充分分的时时间。。东方电电器开开关厂厂通过过推性性滚动动计划划，由由于计计划经经常需需要调调整、、修订订、补补充、、完善善，使使之更更适应应市场场变动动和企企业内内的条条件变变化，，所以以综合合平衡衡是经经常内内容。。随着着滚动动计划划的推推行，，使得得计划划在年年度之之间和和月度度之间间衔接接更加加平衡衡，管管理部部门和和生产产车间间、以以及部部门之之间和和车间间的关关系，，都逐逐步协协调起起来，，过去去那种种不负负责任任、互互相推推诿、、只顾顾本部部门利利益的的现象象大大大减少少。东方电电器开开关厂厂在推推行滚滚动计计划后后，无无论在在经营营上还还是在在生产产上，，始终终保证证有一一个长长期计计划在在作指指导。。因此此，全全厂上上下目目标明明确，，同心心协力力，干干净倍倍增，，一步步一个个脚印印，为为实现现企业业长期期计划划目标标共同同奋斗斗。短短短几年年，就就扭亏亏为盈盈。现现在，，该厂厂产品品用户户满意意度较较高，，产品品市场场占有有率已已达38%，各各项经经济效效益指指标也也很可可观，，其中中产品品优等等率达达到30%，工工业总总产值值增长长率达达25%，，销售售额增增长率率达14%，利利润增增长率率达11%，全全员劳劳动生生产增增长率率32%。。企业物物料管管理的的职能能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物物料管管理的的精髓髓不断料料不让制制造单单位领领不到到需要要的物物料，，产生生待料料的现现象。。不呆料料不让物物料成成为呆呆料。。不囤料料进料适适时、、适量量，不不至于于因过过量、、过时时而囤囤积。。常备性性物料料的需需求计计划所谓的的常备备性物物料，，对企企业而而言，，就是是说长长期要要用或或能通通用、、共用用需常常备的的物料料，这这类物物料通通常可可运用用存量量计划划性采采购。。月份物物料需需求计计划表表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：：年月日编编制制：审核：：批准：：周物料料需求求计划划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：：型号/规格格：日期：：年月日共共页第第页批准准/日日期期：：审核核：：编制制：：专用用性性物物料料需需求求计计划划所谓谓专专用用性性（（或或称称批批次次生生产产性性））物物料料，，对对企企业业而而言言，，就就是是必必须须有有订订单单才才会会去去购购备备的的物物料料，，属属具具体体某某一一产产品品的的专专用用料料件件。。这这类类物物料料是是依依订订单单别别，，分分别别制制订订物物料料需需求求计计划划，，通通常常不不保保有有存存量量。。专用用性性物物料料需需求求计计划划表表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单单号号：：生产产批批号号：：批量量：：日期期：：NO：：批准准/日日期期：：审核核：：编制制：：BOM表表的的分分析析与与运运用用企业业制制订订物物料料需需求求计计划划，，零零件件（（BOM））表表不不可可或或缺缺。。但但光光有有BOM表表还还不不够够。。应应使使其其发发挥挥作作用用，，具具技技术术资资讯讯管管理理功功能能。。为为此此，，在在BOM表表的的运运用用上上，，应应遵遵循循如如下下要要求求：：做扼扼要要型型BOM表表筹备备物物料料是是生生产产的的基基本本活活动动，，针针对对物物料料筹筹备备的的BOM表表称称为为““扼扼要要零零件件表表””。。应应先先有有扼扼要要零零件件表表，，再再有有物物料料的的采采购购。。编制制““扼扼要要零零件件表表””，，先先要要弄弄清清具具体体的的产产品品，，再再按按每每一一种种产产品品，，查查出出应应购购入入的的零零件件及及材材料料。。接接着着针针对对要要使使用用多多少少材材料料，，设设定定使使用用量量的的单单位位。。扼要要零零件件表表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期期：：第第页页扼要要零零件件表表的的作作用用订单单产品品数量量交期期零件件/材材料料展展开开发出出订订购购单单（A））库存存资资料料接单单发发订订购购单单机机制制扼要要型型零零件件表表零件件/材材料料订订购购单单品种种领用用库存存品种种数量量交期期abcd做结结构构型型零零件件表表物料料筹筹备备上上轨轨道道后后，，接接下下来来就就是是制制造造。。此此时时必必须须做做和和产产品品制制造造步步骤骤相相吻吻合合的的零零件件表表，，即即结结构构型型零零件件表表。。结构构型型零零件件表表与与扼扼要要型型零零件件表表的的区区别别是是：：产品品的的构构成成方方法法扼要要型型零零件件表表是是把把所所有有的的零零件件材材料料都都置置于于产产品品之之下下。。相相对对地地，，结结构构型型零零件件表表和和产产品品的的制制造造步步骤骤相相一一致致，，是是按按产产品品的的结结构构去去做做成成。。共同零件件的处理理扼要型零零件表是是把共同同零件集集合在一一起。而而结构型型零件表表是在构构成产品品的场所所表现出出来。结构型零零件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第第页页审核：填填