生产计划管理XXXX

生产计划与排程管理講師:张乾坤MP-mail:Albert.hammer@163.com1/9/20231课程行为准则需要双向的沟通（讲师和学员）如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享有问题作好记录联想式听讲－－我如何在工作中运用这种工具或方法休息后准时回来关闭手机或者使用振动方式如果您认为课程过重请及时告诉讲师1/9/20232课程介绍生产计划导论

产品计划与预测产能计划與生产进度控制

主生产计划与物料需求计划物料管理与库存控制

1/9/20233生产计划导论生产的本质生产管理的范畴生产管理者的职责1/9/20234企业的生产流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期1/9/20235生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标1/9/20236生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制1/9/20237产品计划与预测概述生产能力（负荷计划）生产计划和控制主生产计划生产计划的优化方法1/9/20238生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1/9/20239生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1/9/202310生产计计划的的内容容1、生生产什什么东东西——产品品名称称、零零件名名称；；2、生生产多多少——数量量或重重量；；3、在在哪里里生产产—部部门、、单位位；4、要要求什什么时时候完完成——期间间、交交期；；12/29/202211计划生产产型的系系统构成成产品库存存需求预测测新产品初初期管理理生产计划划的建立立方法生产指示示进度管理理绩效把握握与评估估12/29/202212生产计划的标标准作业计划的标标准⑴作业及加工工的场所；⑵作业及加工工的种类、顺序；⑶标准工时等等。制程计划、余余力计划的标标准⑴作业及加工工制程别的能能力基准；⑵作业及加工工制程别的负负荷基准。日程计划的标标准⑴基准日程表表‘；⑵加工及装配配批量材料、零件计计划的标准⑴零件构成表表及零件表；；⑵安排分区、、供给分区；；⑶批量大小、、产出率拟定库存计划划的标准⑴库存管理分分区；⑵订购周期；；⑶订购点、订订购量；⑷安全库存、、最高库存、、最低库存。。上述计划标准准，每逢变化化时，应及时时修正并予维维持！12/29/202213各生产相关计计划要点产品开发计划划考虑样品的试试制与小量的试制，，产品开发的进度是日程程计划安排的重要组成部部分。过程计划从过程计划中中可知产能负荷状况况，使日程计划安排更切切实际。人员计划现场作业人员员的掌握，须由现场场主管负责，，生管只依编制制加以计划安排，但应考考虑出勤率。。负荷计划在动态当中寻寻求企业产能与负荷荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期期订单及季节性产销销变化，是生产计划中极极主要的部分。出货计划依交期的优先先次序编制，是生产产日程安排的目的，生产产活动配合的目标。用料计划依生产日程计计划安排，库存情况况等而编制。。外协计划12/29/202214负荷计计划负荷计计划又又称为为工时时计划划（以以工时时作为为负荷荷与能能力的的测定定基准准），，在生生产计计划里里只是是基本本的机机能。。此计计划为为追求求工作作量（（负荷荷）与与能力力（人人、机机）的的平衡衡而拟拟定。。为使生生产计计划尤尤其是是日程程计划划切实实可行行，有有一可可靠的的负荷荷计划划是必必不可可少的的。12/29/202215生产产能能力力不不足足时时的的对对策策1、、加加班班以以增增加加能能力力；；2、、外外协协支支援援；；3、、调调整整日日程程计计划划，，部部分分工工作作后后推推；；4、、增增加加零零时时用用工工；；5、、长长期期连连续续状状态态下下，，计计划划增增加加人人员员/设设备备。。12/29/202216过程程计计划划过程程计计划划，，系系决决定定产产品品加加工工所所需需的的加加工工顺顺序序、、方方法法及及条条件件，，是是计计划划标标准准的的中中心心项项目目。。过程程计计划划的的目目的的有有二二：：⑴既既要要考考虑虑加加工工使使用用的的材材料料、、机机械械、、工工具具等等作作业业条条件件，，又又要要找找出出最最适适合合、、最最经经济济的的作作业业方方法法；；⑵籍籍着着作作业业方方法法的的标标准准化化，，将将作作业业方方法法、、作作业业条条件件以以及及作作业业动动作作等等具具体体明明确确加加以以规规范范，，让让任任何何人人看看了了都都明明白白。。12/29/202217过程计划划的内容容标准过程程（SOP）1、加工工顺序的的作业及及内容；；2、装配配作业的的顺序及及零配件件构成；；3、加工工作业所所需的人人员及技技能；4、加工工作业所所需的机机器设备备（工具具、模具）及及其能力力。标准工时时（ST）制程别标标准作业业时间（含准备备及换模模时间））标准材料料表（BOM））使用的材材料、材材质、尺尺寸/规规格、型型号等其他条件件加工批量量、生产产场所、、制程分分类、日程的有有限顺序序等。过程计划划是根据据产品的的设计图图纸/资资料，就就各项目目分别设设定12/29/202218生产计划划和控制制1、生产产计划系系统：A.生产产计划组组成：需求预测测、中期期生产计计划、生生产作业业计划、、材料计计划、设设备计划划、新产产品开发发计划B.生产产计划作作用：充分利用用企业的的生产能能力和其其他资源源，保证证按质、、按量、、按品种种、按期期限地完完成订货货合同，，满足市市场需求求，尽可可能地提提高企业业的经济济效益，，增加利利润。12/29/202219生产计计划和和控制制2、生生产计计划的的层次次：层次项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长（>=5年）粗（年）企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（1年）中（月、季）工厂综合中中层、部门领导资源利用短（月、旬、周）细（工作日、班次、小时、分车间、工段、班组详细低底层、车间领导日常活动处理A.不不同生生产计计划的的特点点12/29/202220生产计计划和和控制制B、生生产计计划的的层次次：长期生生产计计划：：（战战略计计划））进行产产品决决策、、生产产能力力决策策以及及确立立何种种竞争争优势势的决决策。。中期生生产计计划：：（年年生产产计划划）在正确确预测测市场场需求求的基基础上上，对对企业业在计计划年年度内内的生生产任任务作作出统统筹安安排，，规定定企业业的品品种、、质量量、数数量和和进度度指标标。短期生生产计计划：：（生生产作作业计计划））直接依依据用用户的的订单单，合合理地地安排排生产产活动动的每每一细细节，，使之之紧密密衔接接，以以确保保用户户要求求的质质量、、数量量和交交货期期交货货。12/29/202221生产计划和和控制3、年生产产计划A.年生产产计划的主主要指标品种指标（（生产产什么？））产量指标（（生产产多少？））质量指标（（合格格品率、废废品率、返返修率等？？）产值指标（（利润润多少？））产出期（（何何时交货？？）12/29/202222生产产计计划划程程序序预测测销售售计计划划接单单库存存计计划划必须须生生产产的的产产品品及及数数量量负荷荷计计划划(调调整整)编制制月月生生产产计计划划日程程计计划划各种种安安排排及及准准备备着手手生生产产生产产能能力力负荷荷基基准准12/29/202223生产产计计划划量量的的确确定定生产产计计划划量量=该期期间间销售售计计划划量量＋期末末产产品品库存存计计划划量量－期初初产品品库库存存量量12/29/202224生产计划内容容及订立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。12/29/202225月份生产计划划的拟定月份生产计划划，虽不只限限于一个月的的期间计划，，但无论计划划期间是一个个月或是三个个月的，都必必须每月拟定定，以应对可可能出现的：：1、产品的变变更；2、库存的调调整；3、销售计划划的修订；4、生产能力力的变化。12/29/202226日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业的的生产产活动动是一一个涉涉及面面广而而复杂杂的体体系，，要使使这个个体系系能顺顺畅运运作，，就得得有系系统的的生产产日程程计划划和安安排，，以为为各部部门生生产提提供依依据，，各部部门乃乃至全全面运运作才才可能能有序序、高高效。。12/29/202227生产日程计计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理理)(成本管理理)(品质管理理)(产品管理理)(设备管理理)(制程管理理)12/29/202228生产日程计计划体系生产计划月生产计划划周生产计划划(制程别别)(作业日程程表)日生产命令令(作业别别)(生产日程程表)出货计划基准日程1.标准工工时表2.途程表表3.产能负负荷分析表表(生产计划划)(生产日程程)(制造日程程)(操作日程程)12/29/202229日程计划划拟定1、决定定基准日日程按作业的的制程别别/材料料别表示示开工及及完工时时期的基基准/先先后顺序序。2、决定定生产预预定依基准日日程、生生产能力力及出货货计划的的要求订订立详细细的月份份生产计计划。3、安排排日程按照交期期先后安安排按照客户户优劣安安排按照制程程瓶颈程程度大小小安排4、前期期作业准准备充分的作作业准备备及生产产日程计计划的检检讨，确确保计划划的可行行及达成成。12/29/202230日程计划实施施步骤1.依生产计计划决定月别别生产计划；；2.依基准日日程决定产品品开工及完工工日；3.确定个别别制程的标准准加工时间；；4.依制程资资料及机器/人工负荷决决定各制程开开工及完工时时间；5.以生产日日程表明确产产品开工及完完工日；6.以作业日日程表明确作作业/机台别别开工及完工工日；7.确认日程程计划的前期期生产准备；；8.必要时，，调整/修订订日程计划。。12/29/202231影响日程计划划的因素1.紧急订单单的处理；2.客户订单单及需求的稳稳定性；3.长、短期期订单的搭配配；4.季节性的的变化；5.制造过程程的安排；6.生产状况况的确实掌握握；7.设备、材材料、人员的的稳定性；8.存货调整整的必要性。。12/29/202232日程计划追求求的目标1、缩短生产产周期；2、减少在制制品；3、作业的稳稳定及效率的的提升；4、对最终产产品组合装配配的同步化。。12/29/202233日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。12/29/202234日程程计计划划的的拟拟定定要要点点在确确认认①①作作业业本本身身需需要要多多少少时时间间？？②②各各作作业业必必须须在在何何日日开开始始？？在在何何日日完完工工？？这这两两项项基基本本条条件件后后，，其其要要点点是是：：1、、能能力力的的保保证证；；2、、对对紧紧急急生生产产量量及及作作业业的的对对策策；；3、、对对计计划划变变更更的的考考虑虑及及贯贯彻彻；；4、、日日程程计计划划实实施施部部门门的的工工作作计计划划；；5、、与与业业务务、、研研发发/生生技技、、资资材材等等相相关关职职能能部部门门的的合合作作。。12/29/202235产能计划划與生产产进度控控制12/29/202236明确的产产销组织织与部门门间的沟沟通、、协调产销链接接管理的的目的是是兼顾销销售与生生产的平平衡。企企业产销销组织的的规划应应具弹性性，着眼眼点是交交期准时时及品质质稳定，，以提升升市场竞竞争能力力。订单单的协调调过程即即各相关关部门分分担各自自责任的的过程，，通过对对订单进进行评审审，即全全面的产产销管理理，以确确保交期期、品质质。12/29/202237销售与生产运运作流程图订单业务部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设设备计划材料需求计划划工作进度计划划前期准备工作作12/29/202238产销协调方方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达达⑵⑵交期回回复⑶订单通知知⑷⑷交货期期确认/通通知⑸交期变更更通知⑹⑹交交期变更协协调/确认认⑺制造命令令⑻⑻生产变变更通知12/29/202239定期期产产销销协协调调会会议议制制度度资料料准准备备会议议检检讨讨内内容容销售售部部门门1、、销销售售及及业业务状状况况；；2、、出出货货状状况况及客客户户要要求求。。生产产管管理理部部门门1、、生生产产计计划划及及生生产产异异动动状况况；；2、、产产能能负负荷荷状状况况；；3、、物物料料需需求求及及进进料料状状况况。。其他他部部门门有关关人人员员、、设设备、、材材料料…………等产产销销事事项项。。1、、上上一一周周产产量量报报告告；；2、、产产量量差差异异原原因因及及分分析析；；3、、下下一一周周生生产产预预定定活活动动状状况况及及协协调调事事项项；；4、、业业务务动动态态情情况况及及协协调调事事宜宜。。12/29/202240日常产销工作作链接流程图图客户销售部门生产部门产销1、产能设定定2、最佳排程程3、用料计划划4、产销控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订订单2.变更单单(a)1.交交期答复2.变更协调(B)1.销销售目标2.销售计划3.订单单变更通知(b)1.订订单内容不明明反应2.交交期安排、异异常反应(C)1.生生产计划2.生产日程安安排3.制造通知知修改(c)1.生生产日报2.异常报告告12/29/202241生产异常对策策所谓的生产异异常，是指因因订单变更、、交期变更及及制造异常、、机械故障等等因素造成产产品品质、数数量、交期脱脱离原先计划划预定等现象象。12/29/202242生产异异常的的掌握握①建立立异常常情况况及时时呈报报机制制；②由生生产实实绩与与计划划预定定对比比以了了解掌掌握；；③设定定异常常水准准以判判断是是否异异常；；④运用用目视视管理理以迅迅速获获得异异常信信息；；⑤设定定异常常表单单以利利异常常报告告机制制运作作；⑥会议议检讨讨，以以使异异常问问题凸凸显；；⑦定期期对生生产资资讯进进行统统计、、分析析，以以期发发现潜潜在的的异常常。12/29/202243生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。12/29/202244生产进度度异常因因应对策策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令12/29/202245交期延误误的原因因探讨1、接单单管理不不良，紧紧急订单单多；2、产品品技术性性变更频频繁；3、物料料计划不不良；4、制程程品质控控制不良良；5、设备备维护保保养欠缺缺；6、排程程不佳；；7、能力力、负荷荷失调。。12/29/202246交期延误的改改善原则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更更规范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩效效管理制度。。12/29/202247交期延延误的的改善善对策策一、业业务部部门的的改善善对策策1、源源自业业务部部门的的原因因⑴频频频变更更订单单/计计划；；⑵答应应客户户的交交期随随意，，期限限极为为紧迫迫；⑶无法法把握握市场场需求求，无无法订订立明明确的的销售售预定定计划划；⑷临时时增加加或急急需即即刻完完成的的订单单多；；⑸有时时业务务主管管直接接干涉涉生管管运作作，直直接在在现场场指示示作业业。12/29/2022482、改善善对策⑴用全局局性、综综合性的的观点指指导工作作；⑵业务职职能运作作改善：：

定期召召开产销销协调会会议，促促进产销销一体化化；

生管应应定期编编制现有有的订货货余额表表、主要要工程进进度状况况表、余余力表及及基准日日程表提提供给业业务部门门，以便便于业务务部门决决定最适适当的交交货日期期；

加强业业务部门门人员的的培训，，提高工工作技能能和业务务能力；；

业务部部门应编编制3~6个月月的需求求预测表表，为中中期生产产计划提提供参考考；

对客户户在中途途提出订订单更改改要求，，要有明明确记录录，并让让客户确确认。12/29/202249二、研研发/设计计部门门的改改善对对策1、源源自研研发/设计计部门门的原原因⑴出图图计划划拖后后，后后序工工作的的安排排也跟跟着延延迟；；⑵图纸纸不齐齐全，，使材材料/零件件的准准备存存在缺缺失，，影响响交期期；⑶突然然更改改修订订设计计，导导致生生产混混乱；；⑷小量量试制制尚未未完成成，即即开始始批量量投产产。12/29/2022502、改善对对策⑴编制设计计工作的进进度管理表表，透过会会议或日常常督导进行行进度控制制；⑵质或量的的内部能力力不足时，，应寻求其其他途径；；⑶当无法如如期提供正正式/齐全全的设计图图纸/资料料时，可预预先编制初初期制程需需要的图纸纸/资料，，以便先准准备材料等等，防止制制程延迟；；⑷尽量避免免中途对设设计图纸/资料的更更改、修订订；⑸推进设计计的标准化化，共用零零件的标准准化、规格格化，减少少设计的工工作量；⑹设计工作作的分工，，职责清晰晰、明确。。12/29/202251三、采购部门门的改善对策策1、源自采购购部门的原因因⑴所采购的材材料/零件，，滞后入库；；⑵材料品质不不良/不均，，加工麻烦；；⑶物料计划不不完善，需要要的物料不够够，不需要的的物料库存一一大堆；⑷外协的产品品品质不良率率高，数量不不足。12/29/2022522、改善对对策⑴进一步加加强采购、、外协管理理，采用ABC分析析，实行重重点管理方方式；⑵以统计方方法调查供供应商、外外协厂商不不良品发生生状况，确确定重点管管制厂家；；⑶对重点管管理对象，，采取具体体有效地措措施加以改改善。12/29/202253四、生产部部门的改善善对策1、源自生生产部门的的原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；12/29/2022542、改善对对策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政政策；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作作业的规范范化，制订订作业指导导书，确保保作业品质质；⑸加强教育育训练，提提高沟通能能力及增强强沟通技巧巧，提高作作业者的工工作意愿。。12/29/202255交期作业及及管制重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.业务部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.业务部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同业务协调“交期”的修正.12/29/202256生产绩效评评估、分析析指标1.生产力力=产出量量÷投入量量①原材料生生产力=生生产量÷原原材料使用用量②设备生产产力=生产产量÷设备备运转时间间③劳动生产产力=生产产量÷从业业人员数2.作业能能率=计划划工数÷实实质实际工工数①计划工数数=计划生生产量×单单位产品标标准工时②实质实际际工数=实实际工数－－(非责任任)除外工工数12/29/2022573.有有效效率率=有有效效作作业业时时间间÷÷实实际际总总工工作作时时间间①实实际际总总工工作作时时间间=上上班班时时间间－－实实际际休休息息时时间间②有有效效作作业业时时间间=直直接接作作业业时时间间有效效率率的的把把握握:A.赚赚钱钱的的工工作作作业业者者/机机械械在在加加工工产产品品;B.不不赚赚钱钱的的工工作作开会会、、安安排排、、商商量量、、搬搬运运等等;C.亏亏本本的的工工作作返工工、、机机械械修修理理等等.12/29/2022584.机机械械效效率率=实实际际生生产产量量÷÷标标准准生生产产量量5.成成品品制制成成率率=成成品品量量÷÷材材料料使使用用量量6.良良品品率率=良良品品数数÷÷检检查查数数生产产数数量量=预预定定生生产产数数××(1+不不良良率率)12/29/202259主生产计计划与物物料需求求计划企业制订订物料需需求计划划，零件件（BOM）表表不可或或缺。但但光有BOM表表还不够够。应使使其发挥挥作用，，具技术术资讯管管理功能能。为此此，在BOM表表的运用用上，应应遵循如如下要求求：12/29/202260扼要型型BOM表表筹备物物料是是生产产的基基本活活动，，针对对物料料筹备备的BOM表称称为““扼要要零件件表””。应应先有有扼要要零件件表，，再有有物料料的采采购。。编制““扼要要零件件表””，先先要弄弄清具具体的的产品品，再再按每每一种种产品品，查查出应应购入入的零零件及及材料料。接接着针针对要要使用用多少少材料料，设设定使使用量量的单单位。。BOM表表的分分析与与运用用12/29/202261扼要零件表表的作用订单产品数量交期零件/材料料展开发出订购单单（A）库存资料接单发订购购单机制扼要型零件件表零件/材料料订购单品种领用库存品种数量交期abcd12/29/202262结构型零零件表物料筹备备上轨道道后，接接下来就就是制造造。此时时必须做做和产品品制造步步骤相吻吻合的零零件表，，即结构构型零件件表。结构型零零件表与与扼要型型零件表表的区别别是：产品的构构成方法法扼要型零零件表是是把所有有的零件件材料都都置于产产品之下下。相对对地，结结构型零零件表和和产品的的制造步步骤相一一致，是是按产品品的结构构去做成成。共同零件件的处理理扼要型零零件表是是把共同同零件集集合在一一起。而而结构型型零件表表是在构构成产品品