生产计划进度控制

生产与进度控制生产管理概论

随着大量生产方式的盛行,加上科学化管理技术不断的改进,企业规模愈来愈庞大,组织内的专业分工愈来愈精细,这就产生了分工及合作问题,事实在组织里,最高主管当然是指挥中心,而在厂内的生产运作过程,生产管理部门(或称生管)显然扮水演的角色就是[指挥中心]或[运作的枢纽]在工厂内,我们常见的一些现象：经常停工待料,甚至一天打鱼,三天哂网.无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器.前后工序的关成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来.工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像[行云流水]一样顺畅的流下去.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,[生产计划表]不具威望[生产计划表]更动频繁,不是追加,就是取消.紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身.交货经常迟延,影响公司信誉.生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又气势汹汹搅乱生产计划.材料,零件或成品积压无多,造成企业资金调度困难.生产计划进度控制流程1、订单接收2、订单评审3、《生产主计划》编排4、半成品计划编排5、物料需求作业6、采购订单处理7、生产周计划的制订8、《进料计划》制订9、进料追踪10、工单发放11、具体上线计划的排定与调整12、生产进度跟踪与控制13、《周出货计划》的制订14、《周出货计划》的追踪1、订单接收本公司订单的发放程序为：2、订单评审A、PMC部在接到发出的来自———的销售订单后，当天要发出《订单评审通知》给采购部、生产部、工程部、品质部，在第二日的下午2：00于会议室对前日订单进行评估。订单评审B、生产部、采购部、工程部在接到销售订单后，先进行内部评审：采购部要对订单的物料交货周期、新模开发周期等进行评估与确定，并汇总。工程部要进行工程资料的制作与整理，并评估工程各项资料与内部销售订单的完成与发出时间。生产部要对各订单的生产周期进行评估，并对新产品提报标准生产工时（每小时产能）。订单评审C、每日下午2：00采购部、工程部、PMC部、生产部主管、生产部计划人员、品质部主管需于会议室参加订单评审会议。PMC部对物料交货周期、新模开发周期、生产周期等资讯进行收集与整理，并将评审结果记录于《订单评审通知》中，会议完毕后发出给各相关部门备查。3、《生产主计划》编排PMC需考虑公司目前订单状况、订单评估结果、生产负荷能力、生产人力需求状况等编制《生产主计划》（成品生产计划）｛需含括公司全年的全部订单｝，完成并更新《生产主计划》，《生产主计划》需存放于共享网络路径，供各部随时查阅。4、半半成品品计划划编排排半成品品生产产部计计划人人员根根据《《生产产主计计划》》、目目前订订单状状况、、订单单评估估结果果、生生产负负荷能能力、、生产产人力力需求求状况况等编编制半半成品品生产产计划划｛需需含括括公司司全年年的全全部订订单｝｝。完完成并并更新新后存存放于于共享享网络络路径径，供供各部部随时时查阅阅。5、物物料需需求作作业PMC部MC在在接到到工程程部发发放的的销售售订单单后的的4工工作小小时内内（遇遇休息息日、、时顺顺延）），进进行MRP物料料需求求计算算，提提供《《物料料申购购单》》给分分管负负责人人核准准后，，发放放给采采购部部。6、采采购订订单处处理采购部部在接接到销销售订订单后后，就就需与与供应应商进进行洽洽谈备备料、、报价价、样样品确确认等等事宜宜。当接到到PMC的的《物物料申申购单单》后后，要要在4日内内（遇遇休息息日、、时顺顺延））发出出采购购单到到PMC签签核后后并发发给供供应商商。7、《《生产产周计计划》》的制制订每周三三下午午2：：30生产产部主主管、、生产产PC、采采购部部相关关人员员依《《生产产主计计划》》于会会议室室召开开周生生产计计划会会议，，对下下周排排期有有问题题的订订单进进行确确定与与调整整。会会议结结束后后，PMC与生生产部部PC需在在每周周四发发出下下周的的《周周生产产计划划》及及调整整过的的《生生产主主计划划》给给各部部。《周生产产计划》》一旦确确定，原原则上不不再允许许变更。。8、《进进料计划划》制订订PMC依依照订单单评估的的结果与与《生产产主计划划》制作作分段的的物料进进料月计计划。9、进料料追踪PMC与与采购依依物料进进料计划划安排物物料进厂厂，如有有变动需需即时反反馈PC，以利利PC提提前应变变，做相相应的生生产计划划变更或或调整。。PMC每日11:00AM前需提提报《日日进货计计划达成成率分析析表》发发放采购购部检讨讨与分析析，达成成率依笔笔数为单单位。且且PMC每周一一3:00PM前需提提报上周周的《周周进货计计划达成成率分析析表》给给事业部部负责人人与采购购，需详详列供应应商与相相应负责责的采购购员，以以做为日日后供应应商筛选选与采购购绩效评评定的一一项依据据。10、工单单发放成品线、半半成品线工工单由PMC制作与与发出，PMC需在在每周六5:00PM前下发发完毕下周周要生产的的全部工单单。11、具体体上线计划划的排定与与调整A、PMC与生产部部PC依据据《周生产产计划》安安排日线别别、机台排排定细计划划，并下发发《生产通通知单》给给生产、货货仓部，在在下发《生生产通知单单》前需与与货仓查实实物料是否否齐备。B、货仓在在接到《生生产通知单单》时，需需列印《套套料单》，，并进行备备料，在PMC指定定的时间内内备好物料料并通知生生产部领取取。C、生产部部各线别需需根据《生生产通知单单》上的上上线时间进进行领料、、备料与上上线准备工工作。12、生产产进度跟踪踪与控制PMC、生生产部PC对生产进进度要定时时进行了解解与对异常常进行密切切跟踪。需需统计与分分析生产达达成率、生生产效率并并及时观察察计划落后后状况并采采取措施，，保证生产产计划能够够准确如期期达成。PMC每周周一3:00PM前前需提报《《周生产计计划达成率率分析表》》发放各部部与事业部部负责人，，此报表需需在每周三三下午3：：30分的的下周计划划确定会议议中进行检检讨与分析析。13、《周周出货计划划》的制订订PMC在每每周——前前要制作下下周《周出出货计划》》，并发出出给出口部部、货仓部部、关务部部。14、《周周出货计划划》的追踪踪出口部、货货仓部有责责任跟进《《周出货计计划》的进进度，并对对异常状况况进行反馈馈。PMC每周一3:00PM前需提提报《周出出货计划达达成率分析析表》发放放各部与事事业部负责责人检讨与与分析。异常反馈异常反馈处处理：1、化工原原料异常2、包材异异常3、膏体异异常4、品质异异常5、人员异异常6、机器异异常7、环境、、方法等异异常异常处理处理方法：：休息是为了了走更远的的路！进度管制之之范围从日程基准准之流程我我们可以看看出,一个个产品的产产出其生产产活动的过过程经过的的部门及人人员很多,每一部门门及人员应应有自己的的进度,并并加以掌握握与控制,而不像有有某些企业业把生产进进度认为是是制造部门门的责任,而忽略了了进度管制制,是甚多多的部门合合作的成果果.进度控制范范围1、事务性性的进度：：接到客户户订单后到到物料分析析,订购等等的时间控控制.2.、采购购进度：采采购的材料料及零件应应订有标准准购备时间间,并加以以严格控制制.3、检验进进度：物料料进厂后完完成验收时时间应加以以控制.4、委外进进度：委外外处理之半半成品或成成品之时程程控制.5、生产进进度：本身身之生产,由制造部部门及生管管双重加以以控制.进度管制之之方法1、批量管管制法(BatchControl)：生产计划以以一定的批批量加以编编号,并作作为进度管管制之基准准,此种方方法适用于于存货型之之大量生产产的产品,如钢铁业业.化工业业.2、订单管管制法(Ordercontrol)：此方法适用用于订单生生产型,每每一订单编编一个号码码(有时一一次订单量量大,又分分批分期交交货,也可可将订单拆拆开来开具具制造传单单),此种种做法是一一般企业最最常见的.生产管制之之工具1、控制图图：如生产产计划表内内之甘特图图(GanttChart)2、管制看看板：利用用管制看板板管制生产产线及全厂厂订单控制制.3、制造造命令单：：将制造命命令单依不不同的月份份给予不同同的颜色,易于区别别.生产管制工工具4、生产日日报表：生生产日报表表为管理上上重要工具具之一,能能体现整个个工作状况况,并依状状况采取必必要的措施施.5、、传传迅迅设设备备：：如如电电脑脑等等传传迅迅设设备备6、、进进度度管管理理箱箱：：做做成成如如下下图图之之多多层层箱箱,依依月月份份分分开开,每每月月计计有有31格格,将将制制造造命命令令单单依依日日期期放放入入格格内内,即即可可很很容容易易的的看看出出,哪哪些些已已过过期期,哪哪一一天天应应完完成成哪哪些些产产品品.生管组织一个工厂里,假如能有一一个[强而有有力]的生管管部门,他能能有几个作用用.1、能与营业业部门协商出出一个适用的的[销售计划划].2、能能对营营业部部门的的随意意变更更生产产计划划与紧紧急订订单加加以限限制.3、能能对物物料控控制的的人员员做好好督促促.生管组组织作作用4、能能做成成一个个完善善的生生产计计划.5、能能因应应订单单的起起伏,事先先做好好产能能负荷荷分析析,提提前准准备.6、能能确实实控制制生产产进度度.7、进进度落落后时时,能能立即即与相相关部部门协协商解解决办办法,并采采取行行动.生管重重要性性企业主主管应应有一一个认认识,一个个企业业要想想生产产顺畅畅,或或者说说企业业规模模要能能不断断的扩扩大,如缺缺少一一个强强而有有力的的[动动作枢枢纽]是很很难做做到的的.重重视[生管管]应应注意意如下下几点点:生管组组织一、生生管组组织二、生生管人人员具具备：：A、统统计学学知识识B、IE的的技法法C、产产品的的了解解D、制制程的的了解解E、较较强的的协调调能力力F、锲锲而不不舍的的跟催催精神神分析项项目产能的的分析析主要要针对对产品品:做哪些些产品品.产品的的制程程.每个制制程的的使用用机器器设备备(设设备负负荷).产品的的总标标准时时间,每个个制程程的标标准时时间(人力力负荷荷).材料的的准备备前置置时间间(LeadTime).生产线线及仓仓库需需用之之场所所大小小(场场所负负荷).一般中中小型型企业业限于于人力力,着着重于于人人力负负荷及及机器器设备备的能能力分分析分析项目人力负荷分分析步骤1.依据期期间月的销销售计划所所预订的生生产计划,针对各种种产品的数数量,标准准时间计算算出生产该该产品所需需的人力.其计算算方式为:人员需求=计划生产产总标准时时间/一人人一天工作作时间*工工作日*(1+宽裕裕率)一般情况下下,宽裕率率设定为:15%2、比较现现有人力即:需求人人员-现有有人员=需需增补(或或多余人员员)3、申请增增补不足时即时时向人事部部门申请增增补.机器负荷分分析步骤1、依生产产的机器设设备加以分分类2、计算各各种机器设设备的产能能负荷3、将期间间内生产计计划所需