生产计划和物料控制

管理大师生产计划和物料控制个案演算------物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前5810121010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进结论：

欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本：

人工成本：

制造费用：

营销费用：

营业收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算启示凝聚真知，协同共进个案演算------物料成本演算启示利润售价成本CostDown机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述物料管理-----5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能能计计划划内个制制区分日日程计划划插卡箱箱进度管管理生产产实际统统计作业业标准作作业指指导标标准改订订标准准工时设设定实实际工时时的反握握差异异分析工工时低低减物料管理理与生产产体系的的九方面面关系连连接图人材材料工程管理理需求量量计算采购购

交交货期管管理入库验验收仓储管管理品质质标准设设定检验标标准设定定

检检验与测测试不良低低减外包指指导标准成成本设定定

实实际成本本把握差异异分析产能计划划内个制制区分日日程计划划插卡箱箱进度管管理生产产实绩统统计预防保保管定期期检验自自主保管管设定定稼动标标准把握握稼动实实际差异异分析品质管理理成本管理理劳务管理理

(工工数管理理)物料管理理设备管理理生产管理理凝聚真知，协同共进第一室：：物料控控制管理理概述物料控制制精髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料管理理精髓三三不政策策和八大大死穴不断料料、呆料料、不会会让生产产线停工工等待所所需的物物料不呆呆料、滞滞料：需需要使用用、可以以使用的的物料购购进来，，不要让让不不需要使使用、不不可以使使用的物物料进入入货仓或或呆在货货仓不动动不囤料料、积料料物料料购入要要适时，，贮存数数量要适适量，以以减少资资金金的积压压凝聚真知，协同共进物料管理理死穴第一室：：物料控控制管理理概述物料管理理精髓三三不政策策和八大大死穴物料控制制精髓物料料拆lot后处处理；仓库主主管现场场感不足足；仓管员员与成本本概念；；废料、、品处理理；追加料料处理；；紧急急用料料处理理；备用用料处处理；；生产产后散散料进进仓处处理；；凝聚真知，协同共进生产现现场物物料控控制法法则实实例通知知致：印印前，，礼品品加工工部，，CS,PC,品控控部由由：：MC部抄抄送送：高高生、、冯生生、梅梅生题题目目:【【物料料损耗耗控制制机制制】日期：：01/28/2004编编号：：C-510-002-2004页页数：：共1页为了保保障客客户的的货期期，提提高我我公司司准时时交货货率及及信誉誉度，，现对对C-510-002-2003之『『补货货运作作程序序』作作如下下补充充：1.印印前部部在印印刷过过程中中，如如发现现该部部门损损耗超超过公公司规规定在在该工工序损损耗时时，可可由部部长级级以上上人员员在生生产工工程单单上注注明补补纸数数量，，补纸纸原因因及对对策并并签名名，可可直接接到纸纸仓提提纸，，随后后补回回正式式补货货单交交MC统计计。2.加加工部部所生生产的的彩盒盒、彩彩咭等等，需需在整整个P.O完成成50％时时，对对照其其损耗耗数作作出正正确估估计，，看是是否需需补数数，如如需补补数，，需提提前通通知，，并按按『补补货程程序』』执行行。3.礼礼品部部所生生产的的制品品、说说明书书等，，需在在整个个P.O完完成70％％时，，根据据其生生产过过程中中的损损耗作作出估估计是是否补补数，，如需需补数数，需需提前前通知知，并并按『『补货货程序序』执执行。。4.各各部部门在在生产产过程程中，，如发发现损损耗数数超过过总订订单数数10％以以上，，各部部门需需提供供详细细的书书面报报告，，一份份交总总经理理批准准，一一份交交MC留底底。以以上上规定定，望望各有有关部部门即即日起起严格格执行行，一一边实实施修修订以以完善善。编制/日期期：夏天和和1/29/2004审审批/日期：高高与华1/31/2004凝聚真知，协同共进第一室：物物料控制管管理概述案例分析和和分组发表表东莞某印刷刷厂印前部部在2004年2月月1号印刷刷OP唛24双耳有有盖盒过程程中发现：：生生产单编编码：124824的订单在在完成后需需要500PCS(交货数6464石石)补补货原原因：印刷刷损耗于于是PMC立即补货货500PCS，详详见附页《《补货单》》。

1、、PMC与与印前部在在生产损耗耗过程中有有否问题？？若有怎样样跟进，并并书出跟进进损耗流程程。

2、、补货时机机和数量MC是怎样样监控？返回目录录凝聚真知，协同共进物料规格四四方面的制制订与管制制圆面、尺寸寸、公差材质、物性性、化性其他规格核准、分发发、变更等等管制第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进材料清单(BOM)第二室：物物料工程管管理建立时机BOM为物物料系统内内最原始的的物料依据据建立方法修改时机凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理互斥的原则则：各分类必须须相斥，凡凡能归类者者仅能归入入该类，绝绝无归入他他类可能，，故互斥之之目的在于于互斥之目目的在于不不致于发生生发生重复复。一致的原则则：所有分类之之基准，必必须符合逻逻辑之基本本原则周延的原则则：各分类必须须包括分类类之一切物物料，物不不能归入某某一类者，，定可归入入另一类，，故周延的的目的为不不致遗漏。。凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理编号之目的的在于将物物料名称化化繁为简，，便于物料料之处理较复杂之物物料编号，，在大分类类后还需要要加以细分分在原则上有有物料都应应有编号,当有新物物料产生时时,即给予予新的编号号,以确保保物料编号号之完整性性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理一个编号只只能代表一一种物料，，换言之一一种物料也也只能拥有有一个编号号单性性物料编号要要统一并具具有连贯性性一贯性要考虑到以以后新产品品之开发，，以及产品品规格变化化而发生之之物料增加加或变动等等事情之可可能性伸缩性物料编号系系统应有一一定之组织织与排列，，以便随时时抽查某项项物料之库库存量组织性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物物料工程管管理在设计物料料编号时，，必要时应应考虑须能能配合制成成机械。以以免将来重重编所采用的文文字、符号号或数字，，必须有足足够之数量量，可以代代表所有个个别物料，，以应付将将来物料增增加时之需需要物料编号应应选择易记记性之文字字、符号或或数字，并并应有暗示示性及联想想性，以便便记忆对机械之适适应性充足性易记性凝聚真知，协同共进合理之物料料编号方法法：大分类＋中中分类＋小小分类＋序序号物料分类/编号第二室：物物料工程管管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01--99A,B………01--9901--99凝聚真知，协同共进注：其它特特性、颜色色、长度属属小分类，，电线属中中分类，金金属属大分分类。例例：ABC公司红色色电线编号号为2260R14。物料分类/编号第二室：物物料工程管管理物料编号范范例：电线金属长度其它特性：：如加工芯芯数颜色凝聚真知，协同共进分类物料ABC分析法和和运用第二室：物物料工程管管理A类：品品种小，资资金占用比比例大。品品种10-15%，资金约占占75-80％B类：介介于A、C之间的物物资。品品种20-30％，资金15-20％C类：品品种繁多，，资金占用用比例小的的物资。品品种60-65％，资金占5-10％％第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进A类物资品种少，占占用资金多多，是管理理的重点，，必须计算算每种物物资的订货货量，尽快快缩短供应应间隔期。。选择最优优的订购批批量，力力求收库存存压缩到最最低楼上水水平

C类物资品种繁多，，占用资金金小，可以以适应集中中大量订货货，以简简化订购工工作，节省省订购费用用；统计、、检查定额额控物也却却可以采采取A类为为粗略的方方式。力求求简便宜行行。以提高高管理效率率。

B类物资的重要程度度及管理要要求介于A、C两类类之间。物料ABC分析法和和运用第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和和运用第二室：物物料工程管管理特点：有利于物物资和资金金的重点管管理

简简化管理工工作，提高高管理效率率

促进进生产有重重点地进行行

节约约资金占用用凝聚真知，协同共进物料料ABC分分析析法法和和运运用用第二二室室：：物物料料工工程程管管理理A类类B类类C类类总金金额额百百分分比比与货货物物品品种种百百分分比比10100凝聚真知，协同共进物料料ABC进进行行六六步步骤骤第二二室室：：物物料料工工程程管管理理A.确确定定目目标标多分分析析对对象象的的项项目目在在200项项以以下下时时可可以以全全部部项项目目作作分分析析当分分析析对对象象的的项项目目太太多多时时，，应应采采用用抽抽样样法法抽抽出出200项项加加以以分分析析B.搜搜集集资资料料、、名名称称、、表表式式、、要要点点、、资资料料来来源源有有等等C.核核对对资资料料凝聚真知，协同共进物料料ABC进进行行六六步步骤骤第二二室室：：物物料料工工程程管管理理D.按按多多、、少少、、大大小小顺顺序序排排列列。。E.制制作作分分析析卡卡：：单价价(a)物质质编编号号每年年预预计计需需用用量量(b)全年年使使用用额额=abF.制作分析析图表。凝聚真知，协同共进绘制一张ABC分析表物料ABC进进行六步骤下面举一个简简单例子，只只有10项货货品去单释如如何作出ABC分析法。。第一个步骤骤先列出货品品名目其每年年用度，然后后把每年用度度与单位或成成本相乘，跟跟着按每年最最高币值用度度，把货品排排列次第，编编上号数。一一如表所示。。货号每每年年用度度单单位位成本本每每年币币值用用度次次第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,4504005,00028016,8005193102凝聚真知，协同共进下一个个步骤骤是把把这些些货品品依次次等重重新排排列，，并将将累和和每年年用度度加累累和百百分率率计算算出来来。这这个ABC分析析法之之第二二步骤骤见下下表，，倘决决定把把首20%货品品编入入A类类，A组则则将包包括第第一及及第二二项货货品。。随后后的三三项将将属B类，，并占占总项项目30%。其其余50%则列列为C类货货品。。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类货所占占%每组%所占币币值A=F-20，，L=16B=L-45，，F-11C=其其他合合计计20%30%50%100%$38,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%返回目目录凝聚真知，协同共进建立生生产计计划表表(号号码/品名名/数数量/生产产日期期)第三室室：材材料计计划与与存量量管制制材料计计划流流程七七步骤骤计算标标准用用量查库存存量及及调整整查订购购方式式生产备备料收料进料控控制凝聚真知，协同共进第三室室：材材料计计划与与存量量管制制安全存存量安全全存量量也叫叫做缓缓冲存存量，，这个个存量量一般般不为为平时时所所用，，安全全存量量只用用于紧紧急备备用的的用途途。安安全存存量紧紧急订订货所所需天天数每天天使用用量安全存存量VS最最高存存量VS最最低存存量凝聚真知，协同共进安全存存量VS最最高存存量VS最最低存存量第三室室：材材料计计划与与存量量管制制最高存存量最高高存量量是指指生产产高峰峰固定定时期期内，，某项项物料料（（如通通用标标准物物料））允许许库存存的最最高存存量。。最高高存量量=一一个生生产周周期的的天数数每天天使用用量+安全全存存量凝聚真知，协同共进安全存存量VS最最高存存量VS最最低存存量第三室室：材材料计计划与与存量量管制制最低存存量最低低存量量是指指生产产淡季季固定定时期期内，，能确确保配配合生生产所所需的的物料料库存存数量量的最最低界界限。。最低低存量量=购购备时时间每天天使用用量+安全全存量量凝聚真知，协同共进物料成成本第三室室：材材料计计划与与存量量管制制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产产品的的设计计2、材材料、、零部部件的的标准准化3、交交期的的长短短4、物物料价价格5、库库存量量的大大小6、ABC物料料分析析法的的利用用7、进进料的的品质质8、搬搬运和和包装装的费费用9、管管理办办法与与流程程的简简洁化化10、、呆废废料的的预防防与处处理工工作凝聚真知，协同共进存量管管制第三室室：材材料计计划与与存量量管制制存量管管制四四个核核心生产产变化化引致致存量量变化化何时时补充充存量量补充多多少存存量凝聚真知，协同共进存量管管制第三室室：材材料计计划与与存量量管制制存量管管制八八功效效1、不不断产产2、减减少物物料备备购时时间3、简简化运运作4、方方便紧紧急定定单5、、协协调调供供应应商商6、、降降低低采采购购成成本本(价价格格)7、、控控制制容容易易8、、减减少少采采购购和和运运输输成成本本凝聚真知，协同共进存量量管管制制第三三室室：：材材料料计计划划与与存存量量管管制制七种种情情况况下下存存量量管管制制订订购购：：1、、存存货货型型生生产产2、、少少品品种种多多批批量量经经常常性的的物物料料3、、共共用用性性多多的的物物料料4、、大大宗宗的的物物料料5、、购购备备时时间间长长6、、供供应应源源与与使使用用工工厂厂距离离远远7、、『『ABC管管理理法法』』之之C类或或B类类物物料料凝聚真知，协同共进1））直直觉觉判判断断法法2））A-B-C存存货货价价值值分分类类法法3））固固定定比比例例法法紧紧急急采采购购的的前前置置时时间间每每天天平平均均耗耗用用量量必必须须在在需需求求稳稳定定且且连连续续的的情情况况才才有有效效存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量三种设设定方法法：凝聚真知，协同共进正本清源源存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量四措施施：需求的的预测：：行销制程程的品质质：制造造/品管管/工程程

供供应商的的产能：：采购、、工程、、品管、、生物管管

供供应商的的品质：：采购、、工程、、品管供应应商的交交货时间间：采购购、生物物管凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：MPS和缩缩短制造前前置时间：：MPS的变变动必须善善加控制，，稳定近期期的MPS（MasterProducitonSchedule)

缩短制制造的前置置时间凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制MasterielRequirementPlan安全存量四四措施：MRP系统统统一输入入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：订购前置时时间/订购购点订购前置时时间从下订购购单给厂商商到物料入入库所需的的时间，亦亦可以协调调供供应商商建立适常常的库存，，以减少订订购前时间间。订购点订购点=安全存量量+订购前前置时间被被领用量凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式定量订购管管制系统（（适用于B类物料））M：最高存存量

P：：请购点R：安全全存量T1：购备备时间T2：一个个生产周期期的时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式定期控制系系统（适用用于A类物物料）定期订购管管制之程序序图请购购检查订订购周期期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式S-s管制制系统S-s管制制之程序图图不请购请购大于小s小于小s检查现存量量检查订购周周期不请购S=最高存存量

s=请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式复仓式管制制之程序图图请购检查发货箱箱库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式批对批法（（LotForLot,LFL））此法所发发出的数量量与每一期期净需求的的数量相同同，净需求求一旦改改变，订音音的数量就就随之改变变。这是所所有批量方方法中最最直接简单单的方法，，如果订单单成本不高高，此法最最适用。。凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三室：材材料计划与与存量管制制物料分析表表凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三室：材材料计划与与存量管制制物料短缺八八大原因和和七种预防防对策紧急定单单供应商说说明超出预算算的损耗产品设计计临时改变变库存记录录不正确资金流转转问题人为疏忽忽特发事件件凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三室：材材料计划与与存量管制制物料短缺八八大原因和和七种预防防对策了解物料料现在及将将来的供应应情况了解现在在及将来的的需求情况况库存记录录必须正确确和及时根据物料料情况安排排生产，经经常检讨调调整定期审查查每个物料料的供求情情况，采取取适当行动动与其他部部门紧密联联系，尽早早察觉变动动培训员工工凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三室：材材料计划与与存量管制制物料短缺八八大原因和和七种预防防对策有效成本本的采购及及生产批量量

原材材料的价格格变动不稳定的的供应变幻莫测测的需求产品更更改

库库存记录不不正确人为的错错误凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三室：材材料计划与与存量管制制剖析物料供供应不续五五大方面五大真因生产计划制制定不合理经常变更更生产计划划生产计划部部门采购人员不太太负责任采购渠道不不足价格太低，，造成供应商服务务差供应商延误误交期采购部门物料计划不合合理未设定合理理的安全库存物料进度没没有细控制物料控制部门门帐物不一致盘点不准确确财务工作效效率低货仓部门未建立检验规规范进货检验疏疏忽验收效率低低下品管部门终极杀阵------狼道面对狼群，最最凶猛的猎豹豹也会退避三三舍，这就是是狼群杀阵的的威力。在北美草原上上，北美野牛牛是北美洲最最凶悍的动物物，体重达1000公斤斤，头顶锋利利双角，即使使面对最富攻攻击性的捕食食动物，也豪豪不退缩。但但今天，它遇遇到了一群狼狼。狼狼在牛牛群四周游荡荡，并非漫无无目的，而是是盯住猎物。。北美野牛察察觉到危险，，增强了戒备备，但狼的体体重只有40公斤，和家家犬的体重相相同，这些凶凶悍的北美野野牛为什么还还要担忧呢？？杀气腾腾为获取成功，，狼必须解决决两个问题-----协协作狩猎和选选择合适的猎猎物，如果在在选择目标时时发生失误，，最终会葬送送自己的生命命。所以，狼狼必须寻老弱弱病残的猎物物。整整个牛群休休息时，体弱弱的成员混杂杂在强壮的野野牛里难以分分辨，狼只好好耐心等候，，此时，继续续靠近牛群，，将遭到攻击击，狼必须把把体弱的野牛牛隔离出来，，渐渐地，它它们包围了野野牛。

空气气异常的紧张张，强壮的野野牛并不担心心，它们并没没有受到威胁胁，但体弱的的野牛无法抗抗衡，终于，，在奔跑中，，一头野牛被被狼群捕获。。科学研究证实实，狼群善于于捉弄比自己己虚弱的动物物，而很少攻攻击强壮的猎猎物，独自狩狩猎时，狼会会遭到大型猎猎物的反击这这就是狼群采采取全方位进进攻的原因。。这个原则也也适用于集体体防御，微小小的生物只要要团结起来，，就能够击败败入侵者。狼是最善交际际的肉食动物物之一。它们们并不仅仅依依赖某种单一一的交流方式式。而是随意意使用各种方方法，它们嚎嚎叫、用鼻尖尖相互摩擦、、用舌头舔，，使用包括唇唇、眼、面部部表情以及尾尾巴位置在内内的复杂精细细的身体语言言或利用气味味来传递信息息。在冬天，狼群群寻找猎物最最常用的一种种行进方法是是单列行进，，一匹挨一匹匹。领头狼体体力消耗最大大。作为开路路先锋，他在在松软的雪地地上率先冲开开一条小路，，以便让后边边的狼保存实实力。领头狼狼累了时，便便会让到一边边，让紧跟在在身后的那匹匹狼接替它的的位置。这样样整个狼群都都可以保持昂昂扬的斗志。。相比比之之下下，，身身处处动动物物世世界界的的狼狼群群却却具具备备一一个个优优秀秀团团队队的的所所有有特特征征。。它它们们方方向向明明确确，，特特别别是是在在捕捕猎猎时时，，狼狼也也被被公公认认为为是是群群居居动动物物中中最最有有秩秩序序、、纪纪律律的的族族群群，，它它们们善善于于交交流流，，最最关关键键的的是是，，狼狼拥拥有有极极强强的的自自我我更更新新能能力力。。在孤孤胆胆英英雄雄遭遭受受失失败败的的地地方方，，团团队队、、富富于于效效率率的的合合作作方方能能够够取取胜胜，，这这就就是是““狼狼道道””。。各位位学学员员：：狼群群终终极极杀杀阵阵带带来来什什么么生生产产计计划划和和物物料料管管制制的的管管理理经经验验？？返回回目目录录PMC职职能能第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述什么么是是生生产产与与物物料料控控制制PMC是是ProductMaterialControl的的缩缩写写，，意意思思为为生生产产及及物物料料控控制制，，通通常常分分为为两两部部分分：：PC生生产产控控制制或生生产产管管制制，，职职能能是是生生产产的的计计划划与与生生产产的的进进度度控控制制。。MC物物料料控控制制俗称称物物控控，，职职能能是是物物料料计计划划、、请请购购、、物物料料调调度度、、物物料料的的控控制制等等。。凝聚真知，协同共进PMC职职能能图图第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述物料料控控制制是是对对本本企企业业物物料料的的进进、、储储、、出出、、耗耗所所有有环环节节进进行行控控制制。。追踪踪物物料料欠欠料料报报告告（（ABC采采购购量量及及交交货货期期））提供供物物料料状状态态报报告告呆料料处处理理凝聚真知，协同共进PMC职职能能图图第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述生产产及及物物料料控控制制职职能能图图：：主生生产产计计划划生产产计计划划及及控控制制物料料计计划划及及控控制制协助助新新产产品品的的开开发发外发发加加工工计计划划及及控控制制凝聚真知，协同共进第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述生产产和和计计划划控控制制的的七七途途径径协调调销销货货计计划划分析析产产能能负负荷荷制定定生生产产计计划划控制制生生产产进进度度生产产数数据据统统计计督促促物物料料进进度度生产产异异常常协协调调凝聚真知，协同共进订货货型型生生产产与与计计划划控控制制流流程程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进预测测产产能能皆不不准准生产产物物料料皆不不调调计划划实实际际全脱脱节节第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述生产产与与计计划划管管理理不不善善警警觉觉顺口口溜溜生产产烦烦乱乱品失失控控物料料不不准准或不不良良一顿顿饱饱来来一顿顿饥饥凝聚真知，协同共进第四四室室：：生生产产计计划划控控制制概概述述生产产计计划划流流程程分分组组互互动动点点评评结合合本本公公司司生生产产计计划划流流程程分分组组互互动动点点评评1、、分分组组根根据据组组长长所所在在公公司司现现状状，，列列出出生生产产计计划划进度度控控制制详细细流流程程2、、组组长长自自述述流流程程，，再再由由另另两两个个组组点点评评返回回目目录录凝聚真知，协同共进产能能规规划划第五五室室：：生生产产计计划划与与进进度度控控制制生产产能能力力生产产能能力力(简简称称产产量量)是是指指生生产产设设备备(生生产产线线)在在一一定定的的时间间内内所所能能生生产产的的产产品品数数量量，，产产能能通通常常以以标标准准直直接接工时为单单位。产能正常产量量最大产量量分为和指历年来来生产设设备的平平均使用用量指生产设设备所能能产出的的最大产产量或所所能安排排的最高高负荷量量凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力以车床为为例，可可用车床床有10台，每每台配置置车工1人总人人数为10人人决决定计划划产量决定1周周计划产产量实际上车车床每周周计划开开5天，，每天2班，每每班开10小时时，因此计划产产量标准准工时为为10××5×2×10=1000工工时凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力决决定有效效(可用用)的产产量有效产量量是以计计划产量量为基础础，减去去因停机机和良率率所造成成标准工时时损失，，良率损损失，包包括可避避免和不不可避免免的报废废品的直接接工时。。机器生产产有机器器检修、、保养、、待料等等时间，，实际的的工作时时间达不到计计划时间间，且生生产的产产品有不不良品，，因此有有效产量量标准直接工工时为：：1000×80%××90%=720工时时凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力产产能分分析规格及流流程设备总标准时时间和每每个制程程的标准准时间（（人力负负荷能力力）材料场地凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力产产能分分析1.依依据计划划产量、、标准工工时计算算所需总总工时凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力人人力负负荷2.设设定每周周工作6天，每每天工作作时间为为10小小时，则则其人员员需求为：：总需工工时÷(每人每每天工作作时间××每周工工作日)×(1+时间损损耗率)时间损耗耗率=1-工作作时间目目标百分分比(假假设为90%)=10%人员需求求=470÷(10××6)××(1+10%)=8.6人人凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力机机器负负荷1.计计算每种种机器的的产量负负荷例：啤机机每6秒秒成型1次，每每次出8个(1出8模模)，即即每分钟钟成型10次每分钟生生产80PCS

每天天作业目目标=24小时时=1440分分钟工工作时间间目标百百分比=90%

时间间损耗率率=1-工作时时间目标标百分比比=10%总总啤机数数=10台开开机率=90%

则则10台机机24小小时总产产量=每每分钟生生产量××每天作作业时间间÷(1+时时间间损耗率率)×机机器台数数×开机机率=80×1440÷(1+10%)××10××90%=942545即即每每台啤机机24小小时总产产量为942545PCS凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力机机器负负荷2.计计算出生生产计划划期间，，每种机机器的每每日应生生产数每种机器器设备的的总计划划生产数数÷计划划生产日日期=每每日应生生产数3.比比较现有有机器设设备生产产负荷和和产量调调整：每日应生生产数小小于此机机器总产产量者，，生产计计划可执执行；每每日应生生产数大大于此种种机器总总产量者者，需要要进行产产量调整整(加班班、增补补机器或或外协等等)凝聚真知，协同共进插单产量量规划和和应变六六方法第五室：：生产计计划与进进度控制制增加机器器台数利用库存存调节生生产能力力安安全库存存变动劳动动时间调调节生产产能力加加班、放放假及培培训利用外部部资源增增加生产产能力外外协加工工推进交货货期培训/增增加员工工提提升效率率改善生产产流程或或工艺凝聚真知，协同共进以以下条件件，使尽尽量减少少加班时时间等待待时间来来编制计计划第五室：：生产计计划与进进度控制制设备与作作业者：：(L)印刷机机1台,(M)啤机1台,(D)冲冲床1台台,作业业者1名名一天之作作业时间间：(正正常)七七小时,(加班班)三小小时产品之工工程顺序序，所要要时间,交货期期限制条件件制程顺序序不可变变更一个制程程可以跨跨二天，，但不可可中断夹夹中间做做别的工工作完工期限限为当天天加班终终了为止止凝聚真知，协同共进月/周生生产计划划排程表表制定与与执行重重点演练练月/周生生产计划划排程表表制定与与执行重重点演练练生产排序序优先五五原则第五室：：生产计计划与进进度控制制优先顺序序的安排排产品别或或定单别别之间一般原则则出货顺序序定单大小小客户等级级闲置最少少(最好好，减少少加班)先到期先先做(次次好，安安全掌握握交期)先到先做做工期最短短先做凝聚真知，协同共进生产排序序优先五五原则第五室：：生产计计划与进进度控制制先到先做做(最常常用)加工时间间最短(能缩短短平均滞滞留时间间)交期宽裕裕最小(使延迟迟最少)后续加工工时间最最长(减减少延误误)后续作业业数最多多(减少少制程干干扰)凝聚真知，协同共进生产排序序三种标标准第五室：：生产计计划与进进度控制制满足客户户或下一一个工序序作业的的交货期期尽量减少少流程时间间在制品库库存设备和工工人的闲闲置时间间凝聚真知，协同共进生产计划划制订与与跟进第五室：：生产计计划与进进度控制制生产计划划进度控控制事前控制制方式事中控制制方式事后控制制方式利用前馈馈经验实实施控制制，重点点放在事事前计划划与决策策利用反馈馈经验实实施控制制，通过过作业核核算和现现场观测测获取资资询，及时时把生产产情况进进行比较较分析，，做出纠纠正偏差差的控制制措施，不断断消除由由干扰生生产的不不良后果果，确保保计划目目标的实实现事中控制制活动是是经常性性的，每每时每刻刻都在进进行之中中利用反馈馈经验实实施控制制的，控控制的重重点是今今后的生生产活动动凝聚真知，协同共进生产计划划制订与与跟进第五室：：生产计计划与进进度控制制对生产量量和生产产期限的的控制生产过程程的各个个方面问问题都会会反映到到生产作作业进度度上主要目的的是保证证完成生生产进度度计划所所规定的的生产量量和交货期期限返工、库库存控制制、质量量控制、、维修等等都对生生产进度度产生不同同程度的的影响凝聚真知，协同共进生产进度度落后六六条改善善措施第五室：：生产计计划与进进度控制制增加人力力或设备备延长工工作时时间改进制制造流流程外发加加工协调出出货计计划减少紧紧急加加单凝聚真知，协同共进跨部门门生产产进度度控制制七步步骤第五室室：生生产计计划与与进度度控制制