生产计划与物料控制

生产计划与物料控制生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协协调会议制制度资料准备会议检讨内内容销售部门1、销售及及业务状况；2、出货状状况及客户要求求。生产管理部部门1、生产计计划及生产产异动状况；2、产能负负荷状况；；3、物料需需求及进料料状况。其他部门有关人员、、设备、材料………等产销事项项。1、上一周周产量报告告；2、产量差差异原因及及分析；3、下一周周生产预定定活动状况况及协调事事项；4、业务动动态情况及及协调事宜宜。日常产销工工作链接流流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设设定2、最佳排排程3、用料计计划4、产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更更单(a)1.交期答复复2.变变更协调(B)1.销售目标标2.销销售计划3.订单变更更通知(b)1.订单内容容不明反应应2.交交期安排、、异常反应应(C)1.生产计划划2.生生产日程安安排3.制造通通知修改(c)1.生产日报报2.异异常报告告生产计划的的内涵一方面：为为满足客户户要求的三三要素“交交期、品质质、成本””而计划；；一方面：使使企业获得得适当利益益，而对生生产的三要要素“材料料、人员、、机器设备备”的适切切准备、分分配及使用用的计划。。生产计划的任任务1、要保证交交货日期与生生产量；2、使企业维维持同其生产产能力相称的的工作量（负负荷）及适当当开工率；3、作为物料料采购的基准准依据；4、将重要的的产品或物料料的库存量维维持在适当水水平；5、对长期的的增产计划，，作人员与机机械设备补充充的安排。生产计划的用用途1、物料需求求计划的依据据；2、产能需求求计划的依据据；3、其他相关关计划的制定定依据。生产计划的种种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内内容1、生产什么么东西—产品品名称、零件件名称；2、生产多少少—数量或重重量；3、在哪里生生产—部门、、单位；4、要求什么么时候完成——期间、交期期；生产计划应满满足的条件1、计划应是是综合考虑各各有关因素的的结果；2、必须是有有能力基础的的生产计划；；3、计划的粗粗细必须符合合活动的内容容；4、计划的下下达必须在必必要的时期。。生产计划的标标准作业计划的标标准⑴作业及加工工的场所；⑵作业及加工工的种类、顺序；⑶标准工时等等。制程计划、余余力计划的标标准⑴作业及加工工制程别的能能力基准；⑵作业及加工工制程别的负负荷基准。日程计划的标标准⑴基准日程表表‘；⑵加工及装配配批量材料、零件计计划的标准⑴零件构成表表及零件表；；⑵安排分区、、供给分区；；⑶批量大小、、产出率拟定库存计划划的标准⑴库存管理分分区；⑵订购周期；；⑶订购点、订订购量；⑷安全库存、、最高库存、、最低库存。。上述计划标准准，每逢变化化时，应及时时修正并予维维持！途程计划途程计划，系系决定产品加加工所需的加加工顺序、方方法及条件，，是计划标准准的中心项目目。途程计划的目目的有二：⑴即要考虑加加工使用的材材料、机械、、工具等作业业条件，又要要找出最适合合、最经济的的作业方法；；⑵籍着作业方方法的标准化化，将作业方方法、作业条条件以及作业业动作等具体体明确加以规规范，让任何何人看了都明明白。途程计划的内内容标准途程（SOP）1、加工顺序序的作业及内内容；2、装配作业业的顺序及零零配件构成；；3、加工作业业所需的人员员及技能；4、加工作业业所需的机器器设备（工具具、模具）及其能能力。标准工时（ST）制程别标准作作业时间（含准备及换换模时间）标准材料表（（BOM）使用的材料、、材质、尺寸寸/规格、型型号等其他条件加工批量、生生产场所、制制程分类、日程的有限顺顺序等。途程计划是根根据产品的设设计图纸/资资料，就各项项目分别设定定途程计划的要要点1、充分考虑虑Q、C、D的特性必须充分考虑虑“Q”品质质要求是否过过高、“C””成本的可控控制性、“D”交期的宽宽裕、设备的的限制如何等等。2、加工方法法的合理化余余地3、作业分割割与制程组合合的合理化余余地4、重视加工工设计的检讨讨为降低成本，，尤其要重视视经济性的检检讨。途程计划的编编制“途程计划表表”须对下列列内容进行规规范:1、加工工序序的顺序；2、各工序的的作业内容；；3、各工序的的标准时间；；4、各工序使使用的机器设设备、必要的的工具；5、各工序必必需的作业人人员及技能要要求；6、所需材料料规格、尺寸寸等；7、缓急顺序序；8、其他必要要事项。途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计划负荷计划又称称为工时计划划（以工时作作为负荷与能能力的测定基基准），在生生产计划里只只是基本的机机能。此计划划为追求工作作量（负荷））与能力（人人、机）的平平衡而拟定。。为使生产计划划尤其是日程程计划切实可可行，有一可可靠的负荷计计划是必不可可少的。负荷计划的目目的和标准一、目的1、负荷、能能力的实态把把握；2、确保生产产量与交期的的对策与警报报；3、维持生产产的适当作业业率。二、计划标准准1、基准负荷荷每个产品别、、工序别的平平均工时（基基准负荷工时时）。2、基准能力力对人员与机械械所具有的生生产能力基准准值的设定及及测定。负荷计划的要要点1、负荷与能能力必须取得得平衡；调整负荷使之之不集中于某某一时段/工工序。2、追求作业业率的提高；；工作量的分配配不致于发生生人或机械有有等待的情形形，尤其是重重要的工序。。3、使日程别别（间）的负负荷变动小。。实际作业中，，每日的负荷荷都会发生变变动，为因应应日程计划，，须考虑可能能出现的负荷荷量的误差。。生产能力的掌掌握能力（人/机机）=1个月开工工日数×每天天平均实际工工作时间×开开工率×人员员或机械（台台）数人员开工率=出勤率×（（1-间接作作业率）机械开工率=开机率×（（1-故障率率）生产能力不足足时的对策1、加班以增增加能力；2、外协支援援；3、调整日程程计划，部分分工作后推；；4、增加零时时用工；5、长期连续续状态下，计计划增加人员员/设备。案例某客户下单，，经相关部门门评估后确认认接受，由PMC部门负负责计划：客户订单明细细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、机机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙丙表示各制程程使用的加工工机械＊机械配置：：甲3台、乙乙1台、丙2台＊机械能力（（单机）=25(天)×8(小小时/天)××90%=180(小小时)基准能力:甲机械=3××180=540(H)乙机械=1××180=180(H)丙机械=2××180=360(H)②机械别、制制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产产能力分析调调整负荷、生产能能力累计表100200300400500600540(能力力)360(负荷荷)180242(负荷荷)135(负荷荷)360(能力力)A、乙负荷超超过乙正常能能力（242-180=62H）；；B、为保证交交期，必须安安排乙加班62H（负荷荷能力调整））甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤骤1、依产品别别、制程别计计算出负荷；；2、依机械（（人员）别、、制程别作负负荷合计；3、进行负荷荷、能力的比比较、分析；；4、对负荷、、能力进行调调整，使之一一致。个别订订货生生产型型生产产计划划个别订订货生生产的的特征征：1、个个别订订货生生产是是按客客户的的订单单，展展开设设计生生产的的形态态，其其工作作的性性质，，依客客户要要求的的品种种、规规格、、交期期、价价格而而定；；2、通通常常客户户对交交期的的要求求严，，且每每次下下的订订单同同以前前完全全一样样的产产品不不多，，虽非非完全全是新新产品品，但但都可可能有有新的的设计计，大大小、、尺寸寸、形形状多多少有有所改改变；；3、物物料料采购购的前前置时时间较较长；；4、订订单单量多多少不不一，，工作作负荷荷变动动大，，外包包的情情形多多。个别订订货生生产与与预估估生产产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产产相关关计划划要点点产品开开发计计划考虑样样品的的试制制与小量的的试制制，产产品开开发的进度度是日日程计计划安安排的重要要组成成部分分。途程计计划从途程程计划划中可可知产能负负荷状状况，，使日日程计划安安排更更切实实际。。人员计计划现场作作业人人员的的掌握，须须由现现场主主管负负责，，生管只只依编编制加加以计计划安排，，但应应考虑虑出勤勤率。。负荷计计划在动态态当中中寻求求企业产能能与负负荷的的平衡衡与统一。。库存计计划可调整整长短短期订订单及季节节性产产销变变化，，是生产计计划中中极主主要的的部分。出货计计划依交期期的优优先次次序编制，，是生生产日日程安安排的目的的，生生产活活动配配合的目标标。用料计计划依生产产日程程计划划安排，库库存情情况等等而编编制。。外协计计划个别订订货生生产计计划程程序订单生产计计划物料管管制记记录存量记记录产能负负荷调调整日程计计划途程计计划生产计计划内内容及及订立立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别别、产产品别别生产产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别别：□□内销销□□外销销日日期：：年月日共共页第页说明：：1、、生产产计划划周期期：3~6个月月；2、编编制日日期：：每月月25日提提出；；3、批批量：：订单单号、、计划划批量量。月份生生产计计划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份份工作作天数数：天日日期期：年月日共共页第页生产日日程表表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：：月日至月日日日期：：年月日共共页第页日程计计划日程程计计划划是是生生产产管管理理工工作作中中最最重重要要的的环环节节之之一一，，如如何何对对计计划划进进行行的的生生产产预预先先设设定定时时间间、、顺顺序序、、不不同同产产品品、、批批量量的的衔衔接接等等，，都都是是日日程程计计划划要要明明确确的的事事项项或或中中心心内内容容。。企业业的的生生产产活活动动是是一一个个涉涉及及面面广广而而复复杂杂的的体体系系，，要要使使这这个个体体系系能能顺顺畅畅运运作作，，就就得得有有系系统统的的生生产产日日程程计计划划和和安安排排，，以以为为各各部部门门生生产产提提供供依依据据，，各各部部门门乃乃至至全全面面运运作作才才可可能能有有序序、、高高效效。。生产产日日程程计计划划架架构构日程程计计划划目的的计计划划手段段计计划划数量量计计划划日期期计计划划成本本计计划划品质质计计划划对象象计计划划主体体计计划划方法法计计划划(生生产产管管理理)(成成本本管管理理)(品品质质管管理理)(产产品品管管理理)(设设备备管管理理)(制制程程管管理理)生产产日日程程计计划划体体系系生产产计计划划月生生产产计计划划周生生产产计计划划(制制程程别别)(作作业业日日程程表表)日生生产产命命令令(作作业业别别)(生产日日程表)出货计划划基准日程程1.标准准工时表表2.途程程表3.产能能负荷分分析表(生产计计划)(生产日日程)(制造日日程)(操作日日程)日程计划划拟定1、决定定基准日日程按作业的的制程别别/材料料别表示示开工及及完工时时期的基基准/先先后顺序序。2、决定定生产预预定依基准日日程、生生产能力力及出货货计划的的要求订订立详细细的月份份生产计计划。3、安排排日程按照交期期先后安安排按照客户户优劣安安排按照制程程瓶颈程程度大小小安排4、前期期作业准准备充分的作作业准备备及生产产日程计计划的检检讨，确确保计划划的可行行及达成成。日程计划划实施步步骤1.依生生产计划划决定月月别生产产计划；；2.依基基准日程程决定产产品开工工及完工工日；3.确定定个别制制程的标标准加工工时间；；4.依制制程资料料及机器器/人工工负荷决决定各制制程开工工及完工工时间；；5.以生生产日程程表明确确产品开开工及完完工日；；6.以作作业日程程表明确确作业/机台别别开工及及完工日日；7.确认认日程计计划的前前期生产产准备；；8.必要要时，调调整/修修订日程程计划。。影响日程程计划的的因素1.紧急急订单的的处理；；2.客户户订单及及需求的的稳定性性；3.长、、短期订订单的搭搭配；4.季节节性的变变化；5.制造造途程的的安排；；6.生产产状况的的确实掌掌握；7.设备备、材料料、人员员的稳定定性；8.存货货调整的的必要性性。计划生产产型的系系统构成成产品库存存需求预测测新产品初初期管理理生产计划划的建立立方法生产指示示进度管理理绩效把握握与评估估生产计划划程序预测销售计划划接单库存计划划必须生产产的产品品及数量量负荷计划划(调整整)编制月生生产计划划日程计划划各种安排排及准备备着手生产产生产能力力负荷基准准生产计划划量的确确定生产计计划量量=该期期间间销售计计划量量＋期末产产品库存计计划量量－期初初产品库库存量量月份生生产计计划的的拟定定月份生生产计计划，，虽不不只限限于一一个月月的期期间计计划，，但无无论计计划期期间是是一个个月或或是三三个月月的，，都必必须每每月拟拟定，，以应应对可可能出出现的的：1、产产品的的变更更；2、库库存的的调整整；3、销销售计计划的的修订订；4、生生产能能力的的变化化。案例：：月份份生产产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部部门:生产产部日日期:2002年3月25日日期期间:2002年4月至至2002年6月批准日日期:审核:编制:日程计计划追追求的的目标标1、缩缩短生生产周周期；；2、减减少在在制品品；3、作作业的的稳定定及效效率的的提升升；4、对对最终终产品品组合合装配配的同同步化化。日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能能力的的保证证；2、对对紧急急生产产量及及作业业的对对策；；3、对对计划划变更更的考考虑及及贯彻彻；4、日日程计计划实实施部部门的的工作作计划划；5、与与销售售、研研发/生技技、资资材等等相关关职能能部门门的合合作。。基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。二、基基准日日程的的构成成基准日日程加工日日程宽裕辅辅助助主主体作作业时时间辅辅助宽宽裕基准日日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日日完完工工日生产异异常对对策所谓的的生产产异常常，是是指因因订单单变更更、交交期变变更及及制造造异常常、机机械故故障等等因素素造成成产品品品质质、数数量、、交期期脱离离原先先计划划预定定等现现象。。生产异异常的的掌握握①建立立异常常情况况及时时呈报报机制制；②由生生产实实绩与与计划划预定定对比比以了了解掌掌握；；③设定定异常常水准准以判判断是是否异异常；；④运用用目视视管理理以迅迅速获获得异异常信信息；；⑤设定定异常常表单单以利利异常常报告告机制制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。交期延误的的改善原则则1、加强产产销配合；；2、完善设设计/技术术变更规范范；3、妥善的的制程安排排；4、完善物物料控制；；5、完善品品管制度；；6、建立及及实施生产产绩效管理理制度。交期延误的的改善对策策一、销售部部门的改善善对策1、源自销销售部门的的原因⑴频频变更更订单/计计划；⑵答应客户户的交期随随意，期限限极为紧迫迫；⑶无法把握握市场需求求，无法订订立明确的的销售预定定计划；⑷临时增加加或急需即即刻完成的的订单多；；⑸有时销售售主管直接接干涉生管管运作，直直接在现场场指示作业业。2、改善对对策⑴用全局性性、综合性性的观点指指导工作；；⑵销售职能能运作改善善：

定期召开开产销协调调会议，促促进产销一一体化；

生管应定定期编制现现有的订货货余额表、、主要工程程进度状况况表、余力力表及基准准日程表提提供给销售售部门，以以便于销售售部门决定定最适当的的交货日期期；

加强销售售部门人员员的培训，，提高工作作技能和业业务能力；；

销售部门门应编制3~6个月月的需求预预测表，为为中期生产产计划提供供参考；

对客户在在中途提出出订单更改改要求，要要有明确记记录，并让让客户确认认。二、研发/设计部门门的改善对对策1、源自研研发/设计计部门的原原因⑴出图计划划拖后，后后序工作的的安排也跟跟着延迟；；⑵图纸不齐齐全，使材材料/零件件的准备存存在缺失，，影响交期期；⑶突然更改改修订设计计，导致生生产混乱；；⑷小量试制制尚未完成成，即开始始批量投产产。2、改善对对策⑴编制设计计工作的进进度管理表表，透过会会议或日常常督导进行行进度控制制；⑵质或量的的内部能力力不足时，，应寻求其其他途径；；⑶当无法如如期提供正正式/齐全全的设计图图纸/资料料时，可预预先编制初初期制程需需要的图纸纸/资料，，以便先准准备材料等等，防止制制程延迟；；⑷尽量避免免中途对设设计图纸/资料的更更改、修订订；⑸推进设计计的标准化化，共用零零件的标准准化、规格格化，减少少设计的工工作量；⑹设计工作作的分工，，职责清晰晰、明确。。三、采购部部门的改善善对策1、源自采采购部门的的原因⑴所采购的的材料/零零件，滞后后入库；⑵材料品质质不良/不不均，加工工麻烦；⑶物料计划划不完善，，需要的物物料不够，，不需要的的物料库存存一大堆；；⑷外协的产产品品质不不良率高，，数量不足足。2、改善对对策⑴进一步加加强采购、、外协管理理，采用ABC分析析，实行重重点管理方方式；⑵以统计方方法调查供供应商、外外协厂商不不良品发生生状况，确确定重点管管制厂家；；⑶对重点管管理对象，，采取具体体有效地措措施加以改改善。四、生产部部门的改善善对策1、源自生生产部门的的原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；2、、改改善善对对策策⑴合合理理作作业业配配置置，，谋谋求求提提高高现现场场督督导导者者的的管管理理能能力力；；⑵确确定定外外协协/外外包包政政策策；；⑶谋谋求求缩缩短短生生产产周周期期；；⑷加加强强岗岗位位/工工序序作作业业的的规规范范化化，，制制订订作作业业指指导导书书，，确确保保作作业业品品质质；；⑸加加强强教教育育训训练练，，提提高高沟沟通通能能力力及及增增强强沟沟通通技技巧巧，，提提高高作作业业者者的的工工作作意意愿愿。。交期期作作业业及及管管制制重重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产产绩绩效效评评估估、、分分析析指指标标1.生生产产力力=产产出出量量÷÷投投入入量量①原原材材料料生生产产力力=生生产产量量÷÷原原材材料料使使用用量量②设设备备生生产产力力=生生产产量量÷÷设设备备运运转转时时间间③劳劳动动生生产产力力=生生产产量量÷÷从从业业人人员员数数2.作作业业能能率率=计计划划工工数数÷÷实实质质实实际际工工数数①计计划划工工数数=计计划划生生产产量量××单单位位产产品品标标准准工工时时②实实质质实实际际工工数数=实实际际工工数数－－(非非责责任任)除除外外工工数数3.有有效效率率=有有效效作作业业时时间间÷÷实实际际总总工工作作时时间间①实际总工作作时间=上班班时间－实际际休息时间②有效作业时时间=直接作作业时间有效率的把握握:A.赚钱的工工作作业者/机械械在加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工工作返工、机械修修理等.4.机械效率率=实际生产产量÷标准生生产量5.成品制成成率=成品重重量÷材料使使用量6.良品率=良品数÷检检查数生产数量=预预定生产数××(1+不良良率)生产绩效评估估体系表见附页东方电器开关关厂滚动生产产计划的推行行一、缘由东方电器开关关厂是生产各各种电器、开开关、控制板板产品的工厂厂。由于工厂厂本身是订货货生产方式，，要根据用户户的订单要求求来安排生产产计划。一年年之中，要签签订几千份合合同，每份合合同要求都不不一样，且有有时还有突发发的变动和新新的要求。致致使工厂的生生产经营计划划和各方面管管理工作处在在十分被动的的状态。因此此，停工待料料、突击赶工工、质量不稳稳、组织工作作程序混乱的的现象经常发发生，严重影影响了工厂的的经济效益，，造成工厂累累计亏损总额额高达350万元。为了使工厂生生产等各方面面的计划能适适应市场变化化的要求，我我们为东方电电器开关厂设设计了滚动计计划方式。滚滚动计划作为为一种工具或或方法，是一一种灵活的、、有弹性的计计划。它按照照“近细远粗粗”原则编制制，有采用““边执行、边边调整、边滚滚动”的方式式运作，从而而使得企业既既适应市场需需求变化，又又能保持自身身生产的稳定定和均衡。经过一段时间间的推行，企企业认为滚动动计划特别适适应工厂产品品生产管理。。二、年度滚动动计划东方电器开关关厂采用一次次编制三年计计划的方法，，编制年度生生产经营滚动动计划。按照照“近细远粗粗”的原则，，第一年为执执行计划，第第二年为准备备计划，第三三年为预测计计划。如图所所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度编制制执行计划2000年第四季度编制制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划操作程序及经经验：⒈对市场和用户户进行大量调调查，对收集集的调查资料料和客户订单单进行认真研研究，在此基基础上提出编编制计划的依依据。⒉对上年度计划划执行进行认认真总结，找找出成功之处处和差异之处处，对实际与与计划的差异异进行深入分分析，以便对对上轮的准备备计划提出调调整和修订。。⒊根据以上两项项分析研究，，按照企业经经营目标的要要求，考虑企企业的现有资资源和生产潜潜力，提出生生产经营佳话话指标体系，，并进行综合合平衡。如品品种、质量、、产量、产值值、成本、利利润、税收、、销售额、劳劳动生产率、、产品合格率率等。⒋编制两套以上上的不同生产产计划方案，，在经过分析析论证的基础础上，进行综综合评价和比比较，选出最最佳生产经营营计划方案。。⒌企业内各有关关部门要根据据最佳生产经经营计划方案案，分别编制制各自的专门门计划。如销销售计划、生生产计划、技技术准备计划划、劳动工资资计划、财务务计划、成本本计划、新产产品开发计划划、质量计划划等等。⒍各项专业计划划进行综合平平衡后的生产产经营计划，，经总部批准准，可作为正正式生产经营营滚动计划下下达各部门执执行。编制年度生产产经营计划的的关键在“动动”，而不在在“静”。因因为时间在““滚动”，市市场需求在““变动”，实实际结果与计计划初值也在在“改动”，，所以在编制制计划时，无无论是本期执执行计划，还还是准备计划划、预测计划划，都必须考考虑“滚动””，需要调整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使计计划更符合实实际情况。三、月度生产产作业滚动计计划东方电器开关关厂采用每月月一次编制三三个月的方法法，编制月度度生产作业计计划。即：第第一个月为实实施计划，第第二个月为准准备计划，第第三个月为预预测计划。如如图所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬1月2月3月月4月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制在编制本轮实实施的月作业业计划时，是是根据上轮编编制的月准备备作业计划，，考虑到外协协件、配套件件的供应变化化以及厂内工工艺准备，劳劳动力情况的的变化以及上上轮实施月作作业计划的实实际差异，对对上轮准备计计划进行调整整、修改、补补充，使其具具体化，并把把它作为本轮轮实施的月作作业计划。当当发现上轮预预测作业计划划不准确、不不完整时，就就调整、修订订为本轮第二二个月的准备备计划。然后后继续编制本本轮第三个月月的预测计划划。如此类推推，逐月滚动动，从而保证证编制的生产产作业计划更更符合实际，，更加可行。。各生产单位在在接到正式的的月度生产滚滚动计划后，，就可以做好好层层分解工工作，把工作作任务具体落落实到班组、、机台和个人人。厂内各有有关部门也按按月度作业滚滚动计划要求求，做好技术术文件、图纸纸准备、工艺艺和工装的安安排，以及原原材料、元器器件和协作配配套件的供应应。对于第二个月月的准备计划划，由于已经经经过调整和和初步平衡，，基本上是已已落实的计划划，所以厂内内各部门在做做好第一个月月各项保证、、准备工作和和供应工作的的同时，也必必须及时安排排好第二个月月的各项工作作，各生产单单位根据期量量标准可编制制第二个月的的分工段、分分班组作业计计划并准备组组织生产。对于第三个月月的预测计划划，由于是第第一次出现，，除特定产品品需要做好工工艺技术准备备外，其它产产品所需的原原材料、毛坯坯件、配套件件、协作件，，一般暂不投投入或安排计计划组织生产产，避免由于于预测不准、、盲目生产，，造成新的积积压和浪费。。四、成效东方电器开关关厂推性滚动动计划以来，，改变了过去去那种计划不不适应市场变变化，计划总总是落后于实实际以及计划划工作忙乱的的被动局面。。现在该厂的的计划变得更更加准确，计划管理工作作水平比过去去提高很多，，计划也更加加符合实际。。例如月度作作业计划，分分别以三次不不同状态出现现在滚动计划划中。经过多多次反复出现现，且一次比比一次具体、、详尽、准确确，这就保证证了计划实现现的可能性更更高，保证为为实施计划的的准备工作有有更充分的时时间。东方电器开关关厂通过推性性滚动计划，，由于计划经经常需要调整整、修订、补补充、完善，，使之更适应应市场变动和和企业内的条条件变化，所所以综合平衡衡是经常内容容。随着滚动动计划的推行行，使得计划划在年度之间间和月度之间间衔接更加平平衡，管理部部门和生产车车间、以及部部门之间和车车间的关系，，都逐步协调调起来，过去去那种不负责责任、互相推推诿、只顾本本部门利益的的现象大大减减少。东方电器开关关厂在推行滚滚动计划后，，无论在经营营上还是在生生产上，始终终保证有一个个长期计划在在作指导。因因此，全厂上上下目标明确确，同心协力力，干净倍增增，一步一个个脚印，为实实现企业长期期计划目标共共同奋斗。短短短几年，就扭扭亏为盈。现现在，该厂产产品用户满意意度较高，产产品市场占有有率已达38%，各项经经济效益指标标也很可观，，其中产品优优等率达到30%，工业业总产值增长长率达25%，销售额增增长率达14%，利润增增长率达11%，全员劳劳动生产增长长率32%。。企业物料管理理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管理理的精髓不断料不让制造单位位领不到需要要的物料，产产生待料的现现象。不呆料不让物料成为为呆料。不囤料进料适时、适适量，不至于于因过量、过过时而囤积。。常备性物料的的需求计划所谓的常备性性物料，对企企业而言，就就是说长期要要用或能通用用、共用需常常备的物料，，这类物料通通常可运用存存量计划性采采购。月份物料需求求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编编制：：审核：批准：周物料需求计计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：：日期：年月日共共页第页批准/日期：：审核：编制：专用性物料料需求计划划所谓专用性性（或称批批次生产性性）物料，，对企业而而言，就是是必须有订订单才会去去购备的物物料，属具具体某一产产品的专用用料件。这这类物料是是依订单别别，分别制制订物料需需求计划，，通常不保保有存量。。专用性物料料需求计划划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号：生产批号：：批量：日期：NO：批准/日期期：审核：编制：BOM表表的分析与与运用企业制订物物料需求计计划，零件件（BOM）表不可可或缺。但但光有BOM表还不不够。应使使其发挥作作用，具技技术资讯管管理功能。。为此，在在BOM表表的运用上上，应遵循循如下要求求：做扼要型BOM表表筹备物料是是生产的基基本活动，，针对物料料筹备的BOM表称称为“扼要要零件表””。应先有有扼要零件件表，再有有物料的采采购。编制“扼要要零件表””，先要弄弄清具体的的产品，再再按每一种种产品，查查出应购入入的零件及及材料。接接着针对要要使用多少少材料，设设定使用量量的单位。。扼要零件表表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第第页页扼要零件表表的作用订单产品数量交期零件/材料料展开发出订购单单（A）库存资料接单发订购购单机制扼要型零件件表零件/材料料订购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构型零零件表物料筹备上上轨道后，，接下来就就是制造。。此时必须须做和产品品制造步骤骤相吻合的的零件表，，即结构型型零件表。。结构型零件件表与扼要要型零件表表的区别是是：产品的构成成方法扼要型零件件表是把所所有的零件件材料都置置于产品之之下。相对对地，结构构型零件表表和产品的的制造步骤骤相一致，，是按产品品的结构去去做成。共同零件的的处理扼要型零件件表是把共共同零件集集合在一起起。而结构构型零件表表是在构成成产品的场场所表现出出来。结构型零件件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第第页页审核：填填表：：采购活动选择、考核核供应商评定供应商商的业绩洽谈合同比较价格、、质量和服服务水平寻找产品与与服务的供供应来源制定采购活活动时间安安排评价所购买买的产品、、服务的价价值预测价格与与服务确定具体收收货方式采购的重要要性采购在企业业中占据着着非常重要要的地位，，因为购进进的零部件件和辅助材材料一般要要占到最终终产品销售售价值的40%~60%。这这意味着，，在获得物物料方面所所做的点滴滴成本节约约对利润产产生的影响响，要大于于企业其他他成本—销销售领域内内相同数量量的节约给给利润带来来的影响。。采购杠杆原原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万万元采购资产回回报率资产回报率率同样也能能说明采购购的重要性性。除了了提高利润润外，采购购价格的降降低还会降降低企业资资产的基数数，同样会会使得资产产回报率增增长的幅度度大于价格格下降的幅幅度。假设某公公司的年年销售额额为1000万万元，总总开支为为950万元。。公司拥拥有500万元元的资产产，其中中200万元为为库存。。购入物物料的成成本占销销售额的的50%。我们们使用标标准资产产回报率率模型，，可看出出如果价价格可以以全面下下调5%，那么么资产回回报率将将提高多多少？销售额1000万元总成本950万万元利润50万元(75万万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万万元销售额1000万元总资产500万万元资本周转转次数2次次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆杆作用,这样的的价格小小幅度下下降可以以使利润润增长50%。。另一方方面，价格格下降使使库存价价值降为为原来的的95%，以此此减少了了公司资资产的基基数，使资产周转率率由原来的2.00提高高到2.04。资产回报报率从原来的的10%增长长到15.2%，，提高了53%。采购策略重新就合同进进行谈判提供帮助不断施加压力力减少供应商数数量供应商资料卡卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面）供应商资料卡卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）成本分析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商：：征征询厂商：：供应商评核满足产品或服服务质量要求求的能力；在所要求的技技术水平上对对机械、工具具和人力的可可获得性；在商业上和财财政上的生命命力；所具备的生产产能力和保证证规定的交货货计划的能力力；质量保证体系系的有效性。。价格采购进度控制制采购部门应依依询价、订购购、交货三个个阶段，依靠靠“采购进度度控制表”控控制采购作业业进度。采购部门未能能按既定进度度完成采购时时，应填制““采购交货延延迟情况表””，并注明““异常原因””及“预定完完成时间”，，与请购部门门共同拟定处处理对策。采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额采购进度控制制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见厂商资料调查查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：外协厂商的审审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间