人力师总复习课件

人力资源管理各模块流程图

人力资源规划

人力资源管理各模块流程图1（一）组织机构的设置的基本原理◆组织机构的基本原则（2）1、任务与目标原则2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权和分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则◆现代企业组织结构类型：p4-5直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、母公司子公司、企业集团、多维立体组织结构◆影响组织结构的因素：P81、信息沟通2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化◆企业部门划分及结构模式选择：P8工作和任务为中心成果为中心关系为中心（一）组织机构的设置的基本原理2组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境2.企业规模.环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构组织结构设计程序3部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构:优点明确性高度稳定性,规模较小环境变化不大采用,适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分权制，优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用，缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差部门结构不同模式选择4◆企业战略与组织结构关系P91.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构◆企业组织变革的各种方式（12）1、改良式变革；2、爆破式变革；3、计划式变革。◆企业战略与组织结构关系P951．简述企业应如何对组织结构进行诊断?2．著名的管理学家钱德勒曾经对企业的发展战略和组织结构做过深入分析，认为企业的组织结构的设立与企业的发展战略的关系非常密切。你如何看待这两者之间的关系?1．简述企业应如何对组织结构进行诊断?6

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题，并写出组织结构诊断的基本内容和程序。2、该公司组织结构应该如何进行调整？3、一个完整、合理的组织结构变革应该遵循的程序和步骤是什么？4、如何排除组织结构变更中阻力？某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。7总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室总经理1人副总1人副总1人家电机人行研销企财办8某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、

绘制该公司的组织结构图。2、

该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不9第一题参考答案：组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。包括以下几个方面：(1).组织结构调查：通过调查企业的工作说明书、组织体系图和管理业务流程图来系统地了解组织结构的现状和问题。另外不仅要分析正式的组织关系，还要了解非正式的组织关系。(2).组织结构分析，具体包括组织结构现状与分析，组织决策分析，组织关系分析。第一题参考答案：10第二题参考答案：组织结构和企业发展战略的关系非常密切，具体如下：(1).组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业的组织结构应该服从企业的发展战略。(2).企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。企业应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出想应的调整。(3).战略前导行和结构的滞后性。企业战略的变化一般快于组织结构的变化，经济发展时，企业不要错过时机，要制定出与发展想适应的经营战略，一旦战略制定出来以后要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。第二题参考答案：11东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然122.参考答案：(1).东信公司在重组前是直线职能制结构；重组后是事业部制结构。(2).直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下调协相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。是一种集权和发权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，衽集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等樗将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：权力下放；提高企业经营适应能力；实现高度专业化；责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要求具有较强适应性的企业采用。(3).总裁在两次职权划分时，存在以下的失误：每一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。2.参考答案：13第二节企业人力资源规划的基本程序狭义HR规划：1.人员配备计划，2.人员补充计划，3.人同晋升计划，广义HR规划：1.人员培训开发，2.员工薪酬激励，3.员工绩效管理，4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)HR规划作用：1.满足总体战略发展要求，2.促进HR管理的开展，3.协调HR管理的各项计划，4.提HR资源的利用效率，5.使组织和个人发展目标相一致。企业HR规划的环境：外部环境：1.经济2.人口；3.科技4.文化等，内部环境：1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统。第二节企业人力资源规划的基本程序14HR规划的基本原则1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性制定HR规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响HR规划的基本原则15人力资源预测内涵需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预测；4.企业特种HR预测人力资源预测内涵16影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障影响HR需求预测的一般因素17HR预测的具体程序一、准备阶段1.构建HR需求预测系统：企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素。SWOT分析(优劣/机会威胁.竞争五要素分析法(新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商)二预测阶段1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量，4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况，5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量，6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测HR预测的具体程序18三编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.三编制人19HR需求预测的定性方法1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)HR需求预测的定量方法1.转换比率法，2.人员比率法，3.趋势外推法，4.回归分析法，5.经济计量模型法，6.灰色预测模型法，7.生产模型法8.马尔可夫分析法，9.定员定额分析法(5种)(1)工作定额分析法，(2)岗位定员法，3.设备看管定额定员法，(4)劳动效率定员法，(5)比例定员法10.计算机模型法HR需求预测的定性方法20下面是一段关于企业人力资源规划的描述：企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测，人力资源规划要与企业的发展战略有效吻合，是企业规划中起决定性作用的规划。企业长期的人力资源规划一般要3年以上。人力资源规划中的马尔可夫模型是需求预测的一种非常有效的方法。集体预测方法又称德尔菲预测技术，是专家面对面进行讨论的方法。在所有的需求预测方法中转换比例法是最复杂同时也是最精确的一种方法。请指出下述描述中存在的5处错误。并予以改正。下面是一段关于企业人力资源规划的描述：21参考答案(1).企业人力资源规划不公是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划；(2).企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上；(3).马尔可夫法是人员供给预测的一种方法；(4).集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式；(5).计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。参考答案22按劳动效率定员计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，请计算出该工种每班的定员人数。按劳动效率定员23按设备定员某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为：按设备定员24按岗位定员某车间有一套制氧量50㎥/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60分工，请计算出岗位定员人数。按岗位定员25第三节企业人力资源供给预测与供求平衡外部供给预测因素：１．影响企业外部劳动力供给的因素：(1)地域性(2)人口政策及人口现状，(3)社会就业意识和择业爱好企业人员供给预测的步骤1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状，2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况，4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测，5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.第三节企业人力资源供给预测与26内部供给预测方法1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)(2)管理才能清单2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.内部供给预测方法27企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低.1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.企业人力资源供需平衡28下面是某集团公司人员接替模型图，请对次模型进行分析，并对次企业的人员管理现状提出分析意见。12336612015部门主管班组长技术工人2+3111下面是某集团公司人员接替模型图，请对次模型进29参考答案：(1).此图反应了企业进行人力资源内部供给的方法之一。表明了内部管理人员的接任计划。此图中的数据代表了如下的涵义：现有部门主管12人、可提升3人，班组长36人、可提升6人，技术工人120人、可提升15人，部门主管将从外部招聘1人，班组长将有2人退休，3人辞职，技术工人中有11人提升受阻。(2).从此图中可以看出：首先，企业中从技术工人到班组长再到部门主管的人数逐渐减少，说明企业的人员构成较为合理；每个层次的可提升人员都有保证，说明企业的后备干部队伍比较完善；其次，企业中只有在底层中有11人提升受阻，其他的阶层几乎不存在这种状况，说明企业中员工素质普遍较高。再次，企业的技术工人中目前无外部招聘的人数，说明企业目前此层次的人员数量较为充分，也无辞职的现象，说明企业普通工人的流动性较低，较为稳定。最后，三个层次的员工的可以提升的人数和现有人数相比都有巨大的差异，说明目前企业的培训没有及时跟上，很多员工还需要有进一步的培训。参考答案：30真题练习1、关于部门结构设计，正确的表述是（）。（A）部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划（B）组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现（C）职能制组织结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性（D）如果一个部门以成本为中心或以责任为中心，适宜采用事业部制（E）企业到了产品多样化阶段，组织结构一般要从集权制转向分权制2、狭义的人力资源规划实质上是（）。（A）企业人力资源开发规划（B）企业人力资源制度改革规划（C）企业组织变革与组织发展规划（D）企业各类人员需求的补充规划真题练习313、旨在确保企业在适当的时间获得适当的人员的人力资源管理环节是（）。

（A）人员选拔（B）培训与开发（C）职业生涯管理（D）人力资源规划4、组织人事规划不包括()

(A)员工开发规划(B)组织结构调整变革计划(C)劳动定员定额度划(D)劳动组织调整发展计5、人力资源规划()。

(A)可充分利用现有的人力资源(B)能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足(C)可充分满足每一个员工的个人职业发展需求(D)能减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性(E)能得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员3、旨在确保企业在适当的时间获得适当的人员的人力资源管理环节32

6、某高校2003年在校生有15000人，师生比为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%，根据需求预测的转换比率法，该校2004年需要的教师数应为（）

（A）714（B）750（C）800（D）8327、关系企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员中是（）。

（A）技能校毕业生（B）复员转业人员（C）城镇失业人员（D）大中院校应届毕业生8、企业解决人力资源过剩时可以采用的方法有（）。

（A）鼓励员工提前退休（B）提高企业的技术水平（C）合并或精简某些臃肿的机构（D）减少员工的工作时间，随之降低工资水平（E）制定全员轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训6、某高校2003年在校生有15000人，师生比为1339、模拟分权制是介于()之间的一种组织结构模式．(A)直线制和直线职能制(B)直线职能制与多维组织(C)直线职能制与矩阵制(D)直线职能制与事业部制10、狭义的人力资源规划实质上是指企业各类人员需求的()．

(A)长期规划(B)补充规划(C)短期规划(D)开发规划11、影响和制约组织结构的因素不包括()

(A)信息沟通（B）技术特点(C)企业规模（D）管理职责9、模拟分权制是介于()之间的一种组织结构模式．10、狭义3412、组织结构应随经营战略的变化而调整，应该在()阶段，设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题．(A)组织起步(B)地区开拓(C)纵向发展(D)产品开发13、（）是以时间因素作为解释变量，根据整个企业或者企业中的各个部门员工数量的变动趋势，对未来的人力资源需求做出预测的方法．

（A）集体预测法(B)回归分析法（C）劳动定额法(D)转换比率法14、（）不属于解决企业人力资源供大于求的措施．（A）合并或者精简某些臃肿的机构（B）制定全员轮训计划，提高员工整体素质（C）减少员工工作时间，随之降低工资水平（D）将符合条件而又处于相对富余状态的人员调往空缺岗位

12、组织结构应随经营战略的变化而调整，应该在()阶段，设3515、企业内部人力资源供给常用的预测方法有（）

(A)计算机模拟法(B)德尔菲预测技术(C)马尔可夫模型（D）管理人员接替图表法(E)人力资源信息库法简答题（每题10分）1、请分析事业部制的优点和问题，并指出什么类型的企业更适合采用事业部制。2、广义的和狭义的人力资源规划各包括那些内容？3、企业的人员供需平衡有几种状态？当出现不平衡时分别采取什么措施？15、企业内部人力资源供给常用的预测方法有（）36选择题参考答案1、A2、D3、D4、A5、ABDE6、C7、C8、ABCDE9、D10、B11、D12、B13、B14、D15、CDE选择题参考答案37人力资源管理各模块流程图

人力资源规划

人力资源管理各模块流程图38（一）组织机构的设置的基本原理◆组织机构的基本原则（2）1、任务与目标原则2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权和分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则◆现代企业组织结构类型：p4-5直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、母公司子公司、企业集团、多维立体组织结构◆影响组织结构的因素：P81、信息沟通2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化◆企业部门划分及结构模式选择：P8工作和任务为中心成果为中心关系为中心（一）组织机构的设置的基本原理39组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境2.企业规模.环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构组织结构设计程序40部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构:优点明确性高度稳定性,规模较小环境变化不大采用,适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分权制，优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用，缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差部门结构不同模式选择41◆企业战略与组织结构关系P91.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构◆企业组织变革的各种方式（12）1、改良式变革；2、爆破式变革；3、计划式变革。◆企业战略与组织结构关系P9421．简述企业应如何对组织结构进行诊断?2．著名的管理学家钱德勒曾经对企业的发展战略和组织结构做过深入分析，认为企业的组织结构的设立与企业的发展战略的关系非常密切。你如何看待这两者之间的关系?1．简述企业应如何对组织结构进行诊断?43

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题，并写出组织结构诊断的基本内容和程序。2、该公司组织结构应该如何进行调整？3、一个完整、合理的组织结构变革应该遵循的程序和步骤是什么？4、如何排除组织结构变更中阻力？某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。44总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室总经理1人副总1人副总1人家电机人行研销企财办45某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、

绘制该公司的组织结构图。2、

该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不46第一题参考答案：组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。包括以下几个方面：(1).组织结构调查：通过调查企业的工作说明书、组织体系图和管理业务流程图来系统地了解组织结构的现状和问题。另外不仅要分析正式的组织关系，还要了解非正式的组织关系。(2).组织结构分析，具体包括组织结构现状与分析，组织决策分析，组织关系分析。第一题参考答案：47第二题参考答案：组织结构和企业发展战略的关系非常密切，具体如下：(1).组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业的组织结构应该服从企业的发展战略。(2).企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。企业应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出想应的调整。(3).战略前导行和结构的滞后性。企业战略的变化一般快于组织结构的变化，经济发展时，企业不要错过时机，要制定出与发展想适应的经营战略，一旦战略制定出来以后要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。第二题参考答案：48东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然492.参考答案：(1).东信公司在重组前是直线职能制结构；重组后是事业部制结构。(2).直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下调协相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。是一种集权和发权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，衽集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等樗将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：权力下放；提高企业经营适应能力；实现高度专业化；责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要求具有较强适应性的企业采用。(3).总裁在两次职权划分时，存在以下的失误：每一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。2.参考答案：50第二节企业人力资源规划的基本程序狭义HR规划：1.人员配备计划，2.人员补充计划，3.人同晋升计划，广义HR规划：1.人员培训开发，2.员工薪酬激励，3.员工绩效管理，4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)HR规划作用：1.满足总体战略发展要求，2.促进HR管理的开展，3.协调HR管理的各项计划，4.提HR资源的利用效率，5.使组织和个人发展目标相一致。企业HR规划的环境：外部环境：1.经济2.人口；3.科技4.文化等，内部环境：1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统。第二节企业人力资源规划的基本程序51HR规划的基本原则1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性制定HR规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响HR规划的基本原则52人力资源预测内涵需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预测；4.企业特种HR预测人力资源预测内涵53影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障影响HR需求预测的一般因素54HR预测的具体程序一、准备阶段1.构建HR需求预测系统：企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素。SWOT分析(优劣/机会威胁.竞争五要素分析法(新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商)二预测阶段1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量，4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况，5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量，6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测HR预测的具体程序55三编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.三编制人56HR需求预测的定性方法1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)HR需求预测的定量方法1.转换比率法，2.人员比率法，3.趋势外推法，4.回归分析法，5.经济计量模型法，6.灰色预测模型法，7.生产模型法8.马尔可夫分析法，9.定员定额分析法(5种)(1)工作定额分析法，(2)岗位定员法，3.设备看管定额定员法，(4)劳动效率定员法，(5)比例定员法10.计算机模型法HR需求预测的定性方法57下面是一段关于企业人力资源规划的描述：企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测，人力资源规划要与企业的发展战略有效吻合，是企业规划中起决定性作用的规划。企业长期的人力资源规划一般要3年以上。人力资源规划中的马尔可夫模型是需求预测的一种非常有效的方法。集体预测方法又称德尔菲预测技术，是专家面对面进行讨论的方法。在所有的需求预测方法中转换比例法是最复杂同时也是最精确的一种方法。请指出下述描述中存在的5处错误。并予以改正。下面是一段关于企业人力资源规划的描述：58参考答案(1).企业人力资源规划不公是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划；(2).企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上；(3).马尔可夫法是人员供给预测的一种方法；(4).集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式；(5).计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。参考答案59按劳动效率定员计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，请计算出该工种每班的定员人数。按劳动效率定员60按设备定员某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为：按设备定员61按岗位定员某车间有一套制氧量50㎥/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60分工，请计算出岗位定员人数。按岗位定员62第三节企业人力资源供给预测与供求平衡外部供给预测因素：１．影响企业外部劳动力供给的因素：(1)地域性(2)人口政策及人口现状，(3)社会就业意识和择业爱好企业人员供给预测的步骤1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状，2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况，4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测，5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.第三节企业人力资源供给预测与63内部供给预测方法1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)(2)管理才能清单2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.内部供给预测方法64企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低.1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.企业人力资源供需平衡65下面是某集团公司人员接替模型图，请对次模型进行分析，并对次企业的人员管理现状提出分析意见。12336612015部门主管班组长技术工人2+3111下面是某集团公司人员接替模型图，请对次模型进66参考答案：(1).此图反应了企业进行人力资源内部供给的方法之一。表明了内部管理人员的接任计划。此图中的数据代表了如下的涵义：现有部门主管12人、可提升3人，班组长36人、可提升6人，技术工人120人、可提升15人，部门主管将从外部招聘1人，班组长将有2人退休，3人辞职，技术工人中有11人提升受阻。(2).从此图中可以看出：首先，企业中从技术工人到班组长再到部门主管的人数逐渐减少，说明企业的人员构成较为合理；每个层次的可提升人员都有保证，说明企业的后备干部队伍比较完善；其次，企业中只有在底层中有11人提升受阻，其他的阶层几乎不存在这种状况，说明企业中员工素质普遍较高。再次，企业的技术工人中目前无外部招聘的人数，说明企业目前此层次的人员数量较为充分，也无辞职的现象，说明企业普通工人的流动性较低，较为稳定。最后，三个层次的员工的可以提升的人数和现有人数相比都有巨大的差异，说明目前企业的培训没有及时跟上，很多员工还需要有进一步的培训。参考答案：67真题练习1、关于部门结构设计，正确的表述是（）。（A）部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划