某咨询SixSigma的成功案例

PwCConsultingSixSigma

展示会目的与会者 阐明下列问题:-1)我们考虑开始实施SixSigma–是趋势所向吗?2)SixSigma在公司内部的定位如何?3)我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施?4)如何展开SixSigma实施项目?1)准备实施SixSigma的公司

2)已经实施SixSigma的公司(培训性质)目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相关?3SixSigma的成功案例8阐明成功因素–普华永道工作流16

分析阶段17

计划阶段25

集中阶段35

构建阶段46普华永道SixSigma–我们提供什么服务?55普华永道在中国的SixSigma项目经验57普华永道中国SixSigma项目的人员配备61SixSigma–为什么和你息息相关?普华永道市场调查2000年:-我们向100家优秀企业询问了一下问题:SixSigma是否和业务相关?在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算?是否有既定的预算?是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?35家企业(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长SixSigma战略整合同其他业务战略完全整合包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出提高客户生产力网状的SixSigma基础结构企业内部的培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS所有IT应用系统同DFSS密切相关SixSigma项目实施的趋势于直接生产整合改进专家的双重资格证明电子商务要求即时流程数据，SixSigma可以使之实现-JackWelchSixSigma–

跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意行业焦点:-CIP=消费品和工业产品EM=能源和采矿ICE=信息,通讯和娱乐FS=财务金融GS=政府沟通服务分类:-ITSI=IT和系统整合SC=战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘战略变革’的动力而是一种实施战略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革2)组织和变革最后,当其和IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。PwC模型...PwC战略性变革服务链

企业战略运营战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的发展史“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!”SixSigma的成功经验如何定定位SixSigma––什么是是SixSigma?SixSigma是:是一种种策略性性变革革的媒媒介和和获得得优秀秀业绩绩表现现的一一种组组织方方法.转换的的变革革全面的的.贯穿组织织的基础础变革的的大规模模综合流流程,文文化和客客户—达达到并持持续稳定定分离的的结果。。运作的变变革业务流程程.工具和方方法以减减少变异异并大幅幅度改进进流程为为目标.什么是SixSigma?SixSigma是:质量评估估工具––一一个6sigma质量标准准表示每每百万个个产出中中有3.4个次品是一种稳稳定的业业务产出出、流程程的统计计分析工工具，根根据客户户和市场场的需求求来评估估产出为什么采采用SixSigma?SixSigma:采用常规规的方法法和持续续改进的的的途径径，实现现组织范范围内的的绩效改进进以及维维持改进进成果提供定义义、勾画画和评估估关键流流程的框框架，提提高整个个组织实实现基本本目标的的责任感感.由高层领领导制定定并发起起的综合合业务战战略及框框架能推推动整个个业务运运作并使使目标得得以实现现。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他他具备高高度竞争争性的企企业中得得以成功功实施充充分表明明了SixSigma的强大功功能.如何确保保成功实实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经经验中–SixSigma成功因素素:管理层承承诺SixSigma远景规划划变革管理理推动SixSigma变革的基基础架构构组织结构构项目管理理系统实现提高高客户价价值、削削减成本本的项目目影响力力项目选择择项目收益益确定组建具有有竞争能能力的人人力资源源–黑黑带大大师、黑黑带、绿绿带和倡倡导者这些因素素的确定定为成功功打下了了基础它们需要要被整合合在一起起来适合合每个不不同的公公司.它们全部部都是获获得最优优结果所所必需的的最有力的的成功因因素是““负责责的领导导机制””六西格玛玛成功因因素业务流程程框架客户和市市场网络络策略整合合可计量的的衡量结结果奖励和责责任全职的六六个西格格玛小组组领导者者负责的领领导机制制阐明成功功因素––普普华永道道的SixSigma方法普华永道道将通过战战略……实施施…直直至结结果等一一系列过过程进行行指导。。I.分析执行业务务诊断来来评估所所有的准准备活动动，评估估潜在的的回报，，从而明明确差距距II.计划结合普华华永道的的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发发现机会并并制订计计划来消消除差距距III.集中消除差距距，并且且在最佳佳时机进进行合作作来降低低成本，，提高收收入IV.构造激励组织织来巩固固其改进进措施I.分析SixSigma战略/定定位*SixSigma准备性评评估*III.集中SixSigma项目/小组选选择IV.构造培训指导技能培养养SixSigma的工作流流II.计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施施和管理理效益评估估颁发MBB/BB/GB证书阐明成功功因素-SixSigma的工作流流分析阶段段分析-SixSigma战略SixSigma的成功因因素:管理层承承诺SixSigma的成功实实施需要要管理层层从上之之下的支支持需要建立立和传达达一个明明确、迫迫切的SixSigma远景规划划组织可以以适应变变革分析工作作流:SixSigma战略陈述述SixSigma成熟度评评估分析--SixSigma战略目标，具具体行动动和项目目成果项目成果果SixSigma发展前景景Sixsigma使命陈述述SixSigma目标陈述述SixSigma效益计划划具体行动动SixSigma基准/最佳实实践共享享经理人员员/相相关利益益方会谈谈前景展望望座谈会会SixSigma业务案例例联系其他他项目如如业务流流程重组组，全面面质量管管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma的发展前前景、目目的和目目标将sixsigma项目与公公司总部部的战略略协调一一致明确SixSigma的关键要要素，如如流程改改进，成成本降低低，以客客户为中中心，文文化变革革等明确从SixSigma方案中得得到的可可能的成成本节约约目标SixSigma要求我们们做些什什么工作作?企业将获获得什么么收益?SixSigma同TQM/ISO等的区别别我们如何何着手开开展实施施?5年内，我我们致力力于成为为什么样样的企业业?主要考虑虑因素业务目标标改进流成成和提高高流程效效力?减少浪费费/次品率?产品可靠靠性和优优良品质质客户核心心?提高股东东价值?企业文化化变革?财务节省省?(削减支出出/营营运资本本)开发业务务案例和和目标流程改进进目标财务节省省:年年$300M产品渗透透率%ROI:10:1SixSigma战略SixSigma战略–范例企业GE跨国建筑筑设备生产产商日本银行行SixSigma战略1996–产品质量量/客客户1998–成本削减减1999–企业文化化/企企业发展展2000之后-客客户核心心,以上上诸点2000–企业重组组削减成本本提高销售售产品和质质量2001–流程改进进的最综综合的工工具定位企业首要要目标企业首要要目标业务绩效效和变革管理理的众多多工具之之一项目成果果SixSigma关键成功功要素评评估报告告具体行动动SixSigma成熟度评评估SixSigma成功要素素评估变革历史史分析风险评估估目标参照以前前的项目目来评估估公司总总部为sixsigma所做的准准备明确需要要改进的的领域，，使得公公司总部部为sixsigma项目做准准备明确制约约成功实实施的潜潜在的障障碍因素素目标，具具体行动动和项目目成果12345678IIIIIIIVSixSigma准备情况况评估准备情况况评估举举例1 领导导阶层的的承诺2与战略保保持一致致3 以客户/市市场为中中心4基础设施施的完善善程度5黑带能力力6IT的完善程程度7流程管理理8业务结果果典型的项项目计划划框架计划推广广/6Sigma组织资格证明明、技能能培养—执行训练服务务DM培训服务务A实验设计计IC项目选择择项目管理理机制项目实施施资格证明明、技能能培养––计计划计划构建4-5月2-4周2-4周倡导者培培训阶段I汇报阶段II/总结汇报报绿带培训训–4周项目选择择方法设计计项目管理理项目选择择汇报集中解决决问题1-2周SixSigma战略分析变革管理理项目收益益计算效益核实实W1黑带培训训培训定位位计划阶段段计划–构画推广广计划和和构建基基础结构构SixSigma成功因素素:基础结构构推动SixSigma的实施组织结构构–SixSigma展开项目管理理系统计划工作作流:开发SixSigma推广计划划–黑带大师师,黑黑带,绿绿带构建项目目管理系系统项目成果果“将来””Sigma组织结构构黑带大师师/黑黑带的招招募计划划12个月/3-5年的推广广计划具体行动动为黑带和黑带大师师确定选择择标准确定资源库库(什么人人/什么事事/什么时时间)以及及黑带选择为SixSigma方法论确定定MGPP明确合适的的组织结构构以及支持持SixSigma的完整管理理机制从CEO以及高级的的管理小组组那里获得得推广方案案的一致意意见制订详细的的短期推广广计划(6-12个月)以以及长期推推广计划框框架(3-5年)，，集中在以以下几个方方面：-SixSigma资源(黑黑带大师/黑带/绿绿带/黄带带/白带)挑选和培培养-方法论论(DMAIC,DMEDI,BPMS等)-组织设计(SixSigma办公室，报告结构和和角色职责责等)目标计划–计划推广目标，具体体行动和项项目成果运营改进项项目领导小小组(QC)战略方向交交流运营改进项项目管理总监业务部门业务部门领领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开开发培训知识传授整体项目管管理项目倡导者者确定关键改改进领域黑带的选择择和培养项目选择和和研究黑带大师技术培训和和指导项目领导SixSigma领导层结构构SixSigma推广计划需要多少黑黑带大师/黑带/绿带公司GE全球建筑设设备制造商商全球性的化化学企业(2)全球性的银银行强生黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师/黑带的比比率1:101:101:100.1%的黑带大师师1:10SixSigma推广计划绿带为主的的项目YesNoYes/NoYesYes占总员工的的比例%项目/黑带的选择选择-倡导者-黑带-25个黑带项目目部门会谈认可-最终会谈和批准准黑带队员资料候选名单HR审核选择确认黑带队队员的选择标准准建立候选人人名单(30-60名黑带)HR审核黑带候选人名名单择优准备终选30人名单单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准黑带选择流流程...SixSigma推广计划项目成果关于项目实实施和管理理的政策及及程序的书书面研究完整的项目目管理机制制具体行动目标项目管理机机制目标，具体体行动和项项目成果建立立一一个个项项目目管管理理的的机机制制以以确确保保实实现现以以下下的的目目标标：：-黑带带项目目按按时时完完成成，，制制约约因因素素以以及及问问题题成成功功地地得得以以克克服服-SixSigma(在在方方法法论论和和工工具具的的应应用用等等方方面面)采采用用最最严严格格的的标标准准-由倡倡导导者者(Champion)负责责过过程程和和结结果果-项项目目结结束束以以后后仍仍然然保保持持效效果果的的持持久久(流流程程上上的的缺缺陷陷不不再再重重新新出出现现)为项项目目实实施施和和管管理理确确立立详详细细的的政政策策和和程程序序通过过以以下下的的主主要要事事件件领领导导整整个个组组织织：：项目目评评估估阶段段总总结结项目目跟跟踪踪和和报报告告教育育和和培培训训项目目实实施施-DMAIC-DFSS项目目跟跟踪踪/汇汇报报项目目评评估估项目目选选择择领导导层层研研讨讨(倡导导者者/流程程负负责责人人)项目目收收益益核核实实黑带带大大师师/黑带带培培养养SixSigma项目目管管理理结结构构项目目管管理理机机制制支支持持项项目目的的实实施施项目目管管理理机机制制范例例––典型型的的项项目目跟跟踪踪模模板板项目目管管理理机机制制第一一阶阶段段第二二阶阶段段PwCABCLtd手工工操操作作计算算机机自自动动更更新新的的跟跟踪踪系系统统为计计算算机机自自动动更更新新跟跟踪踪系系统统建建立立设设计计要要求求设计计实施施过渡渡确定定网络络为为基基础础的的跟跟踪踪系系统统是是否否理理想想?项目目管管理理机机制制集中中阶阶段段集中中解解决决问问题题–为改改进进选选择择具具有有高高度度影影响响力力的的项项目目SixSigma成功因素:可以传递客户户价值/带来来成本削减收收益的具有高高度影响力的的项目选择正确的项项目项目可行且可可通过SixSigma的方式来改进进可以带来实际际收益的项目目集中工作流:项目选择––原则确定定和项目选择择研讨会项目收益––效益计算算原则和效益益核实研讨会会项目成果以综合平衡计计分卡为基础础列出可能的的黑带项目根据业务流程程指标列出可可能的项目利用项目重要要性/可行性性矩阵来分配配与黑带和绿绿带能力相匹匹配的项目具体行动目标集中解决问题题–项目选择目标，具体行行动和项目成成果建立系统化的的项目选择方方法论建立项目选择择优先原则来来选择具有重重要战略意义义的项目加快黑带项目目选择的评估估和项目启动动的批准确定项目选择择的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)为项目负责人人座谈会准备备材料项目前景展望望和选择审议项目表3种方法Overview确定建建议项目筛筛选确定方方法排列战略相相关性性从上之之下缜密的的结构构创造性性利用最最佳实实践/转换功能性性远景景明确现现有问问题/流程程问题题选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I––从上之之下方法II––激励方法III––业务心心声项目建建立项目选选择筛选从上之之下方方法简简述项目建建立选择1.0确定企企业关关键成功要要素2.0开发企企业业业务部门关关键成功要要素3.0确定战战略改进领领域发展战战略-企业-业务部部门确定关关键成成功要要素企业CSF––关键成成功要要素确定关关键成成功要要素-业务设定目目标设定时时限评估现现有绩绩效总结记分分卡确定SAI-核心/实实现流程程-改进主题题优先排列列SAISAI––战略改进领域4.0建立和筛选项目目项目建立立渠道-制定项目目清单估测COPQ/现有绩效效表现筛选-6Sigma筛选法-战略性联联盟筛选选-经济影响响筛选法法-DMAIC和DMEDI筛选法5.0优先排列列&选择优先排列列和选择择认可-最终的研研讨和审审核项目选择择项目定位位矩阵项目选择择重要性可行性低中高分解成相关项目目群绿带项目目快速成功功方案一做即成成黑带项目目自杀性项项目效益直接接(高分)极具挑战战性(低分)挑战性(中等分分数)非生产性性财务会计开票风险管理理审计快速结算算准确的报报告准确的账账目分类类准确账目目合并正确的发发票及时开票票易懂的发发票收票管理理没有员工工伤亡和和事故减少汇率率风险坏账管理理符合财政政政策正确的审审计报告告审计次数数较短的审审计时间间缩短结账账周期(DMAIC)减少月报报的错误误(DMAIC)减少JE(DMAIC)减少发票票错误量量(DMAIC)缩短开票票时间(DMAIC)减少投诉诉(DMAIC)减少坏账账(DFSS)减少意外外支出(DMAIC)报价审核核&审批流程程(DFSS)改进审计计报告流流程(DFSS)改进审计计的范围围(DMAIC)改进审计计周期(DMAIC)结账的周周期错误量不准确的的JE数量开票周期期发票错误误率营运资本本增加呼叫中心心投诉量量坏账量和和成本伤亡事故故量审计报告告的Sigma值审计周期期关键客户户需求流程标准准项目示范范雇佣薪金福利利培训快速录用用雇佣优秀秀人才招募成本本管理高质量的的培训相关培训训课程的广广泛选择择缩短招募募周期(DMAIC)提高新员员工素质质(DFSS)削减招募募成本(DMAIC)缩短享受受福利待待遇的周周期(DMAIC)扩大福利利范围(DMAIC)优化成本本(DMAIC)提高教材材质量(DFSS)改进课程程安排(DMAIC)提高课程利用用率(DMAIC)招募周期应聘者评估招募过程总成成本享受福利待遇遇的周期行业比较总成本课程质量评估估教师评估课程利用率福利制度优化化薪金制度优化化关键客户需求求流程标准项目示范非生产性营销产品定价销售和促销产品成功的打打入市场快速打入市场场具有竞争性良好的SKU管理跟踪竞争价格格牢固的价格控控制减少低利润的的情况快速定价决策策高效的销售团团队大面积的市场场投放高客户忠实度度强有力的销售售策略减少废品的数数量(DMAIC)提高产量(DMAIC)设计新的PRD(DFSS)提高跟踪竞争争价格的准确确率(DMAIC)减少平均折扣扣率(DMAIC)缩短定价决策策的周期(DMAIC)开发新的价格格控制系统(DFSS)提高销售人员员的电话量(DMAIC)建立新的销售售补充流程(DFSS)提高品牌知名名度(DMAIC)NPI失败率NPI周期SKU产量/利润表表现平均售价利润减少趋势势负面反应的数数量定价决策的平平均用时每天销售员的的电话量人均销售量市场覆盖率销售数量和计计划的比较关键客户需求求流程标准项目示范非生产性项目成果效益评估手册册确立独立的SixSigma财务监控从黑带项目COPQ得来第1期收收益的预算具体行动设计模板来追追踪和记录在在项目生命周周期三个阶段段所产生的效效益定义-低低质量所带来来的成本估计提高-成本效益分析析验收-效效益评估训练黑带和SixSigma财政分析师COPQ计算建立评估原则则来确认一个个成功的黑带带实施所带来来的经济效益益设计一套制度度和程序来进进行效益量化化，效益评估估以及项目的的验收制订收益计算算,复查和认认可的流程知识转移,以以培训SixSigma财政分析师在在计算项目收收益的流程中中有效训练黑黑带目标项目效益评估估目标，具体行行动和项目成成果将SixSigma效益转换成财财务效益目标直接节省营运资金改良良成本削减客户影响通过SixSigma方法，实现不不同工作流中中的次品成本本的逐步削减减明确收益，并并将其转换成成财务基线标标准方法指导财务分析析师和黑带计计算次品成本本，并将其归归入SixSigma收益的不同门门类根据不同情况况，开发SixSigma收益指导手册册，以确定统统一的财务收收益计算法，，避免项目实实施成本和收收益的计算模模糊收入影响实施成本收益实现种类类成果报告和培培训开发SixSigma收益指导手册册指导财务分析析师和黑带计计算和划分次次品成本设计报告格式式在SixSigma跟踪系统的支支持下，开发发工作表计算算模板项目效益评估估构建阶段计划–构画计划推广广及构建基础础结构SixSigma的成功因素:组建有资历的的人员–黑带大师,黑黑带,绿绿带,倡导导人黑带大师––在整个组组织中，提供供远景构想和和内部咨询黑带–作为为了解SixSigma知识的基本变变革实施成员员带领改进团团队的工作倡导者-领导和确保项项目成功实施施绿带–支支持黑带项目目，领导小型型的sixsigma项目构建工作流:培训–培培训黑带、绿绿带、倡导者者和黑带大师师辅导–同同黑带和绿带带一起工作，，确保SixSigma方法工具按项项目要求应用用资格证书––提出资格格标准，批准准黑带、绿带带资格项目成果培训印刷材料的准准备课程评估和反反馈具体行动构建–培训课程客户化设设计和传授方方法培训需求评估估课程反馈和参参与人员考试试课程程客客户户化化设设计计培训训(I)(III)(IV)(II)讲授授课堂堂讨讨论论模拟拟问题题解解决决小组组讨讨论论内容容选选择择练习习选选择择确定定详详细细的的课课程程计计划划考试试内内容容设设计计听众众特特点点分分析析现有有知知识识技技能能评评估估培训训目目标标确确定定课程程调调查查考试试考试试记记分分和和反反馈馈典型型培培训训课课程程介介绍绍课程程名名称称培培训训时时间间进进度度表表倡导导者者销售售经经理理的的倡导导者者(Champion)培训训2天连连续续日日生产产经经理理的的倡导导者者(Champion)培训训2天天连续续日日黑带带生产产制制造造的的黑黑带带培培训训20天5,5,5,5(分分别别间间隔隔4星星期期)总的的黑黑带带培培训训15天5,5,5(分分别别间间隔隔6星星期期)销售售的的黑黑带带培培训训10天天5,5,(间间隔隔8星星期期)SixSigma培训训设设计计5天3,2(间间隔隔8星星期期)黑带带大大师师黑带带大大师师培培训训10天天5,5(间间隔隔4-8星星期期)绿带带生产产制制造造的的绿绿带带培培训训5天连连续续日日销售售的的绿绿带带培培训训5天天连连续续日日Sigma业务务流流程程管管理理系系统统5天天连续续日日培训训服服务务生产产制制造造部门门的的黑黑带带培培训训课课程程概述述培训训服服务务生产产制制造造部门门的的黑黑带带培培训训在所所有有的的统统计计应应用用中中采采用用MINITAB软件件第1周-定义义与与评评估估SixSigma模拟拟项目目图图流程程图图客户户的的声声音音数据据资资料料收集集采样样变量量Sigma计算算第2周-分分析析定义义与与评评估估阶阶段段概述述角色色和和责责任任定定义义统计计思想想层化化根本本原因因分分析析回归归假设设验证证创造造力力第3周-实验验设计计实验验设计计案例例研研究究全因子子设设计计部分分因子子设设计计最大大斜斜率率提提高高法法ResponseSurface(因变量表表面轮廓廓测量)方法论第4周-改进进和控制生成方案创造性的思考Triz模拟方案选择择变革管理理试行方案流程管理理项目验收项目成果果每一个黑黑带在每每一个阶阶段的项项目提交交成果每一个阶阶段项目目提交成成果的计计分卡和和总结更加有效效率的项项目运行行和正确确/合适适的工具具应用具体行动动辅导服务目标目标，具具体行动动和项目目成果指导黑带带人员对对SixSigma方法论的的运用帮助黑带带人员熟熟悉以及及正确地地使用工工具给予黑带带项目全全面的支支持，以以保证他他们按正正确的方方式进行行项目跟跟踪，问问题得以以明确和和有效地地解决项目技术术可行性性指导与黑带人人员一起起进行项项目评估估每一个阶阶段的工工具的应应用评估估每一个阶阶段的项项目成果果评估如果必要要的话，，向倡导导者(Champion)s进行项目目状况的的反馈时间训训练阶段段 主要要活动60分钟(I)复查复复查各阶阶段的交交付成果果调查/确确认正确确的工具具使用复查/确确认结果果90分钟(II)探究识识别交付付成果及及接下来来的步骤骤工具复习习和挑选选使用或不不用工具具的方法法30分钟(III)规划复复习并并讨论时时间选择择/接下下来的步步骤项目计划划资源要求求和责任任30分钟(IV)关键问题题的决议议 关键键问题识识别探讨解决决方案选择解决决方案(例如如,担保保人会议议)30分钟(V)汇报普普华永道道完成并并分发培培训报告告一个典型型4小时训训练会的的议程表表范例辅导服务项目成果果制订黑带带大师/黑黑带/绿带带/黄黄带和和白带的的资格证证明制订并执执行资格格证明考考试所有黑带带的业绩绩表现评评估普华永道道的资格格证明具体行动动设立对比比其他公公司的资资格证明明基准制订公司司内部资资格证明明证明黑带带候选人人和黑带带大师候候选人的的资格制订一个个SixSigma技能,能能力和知知识发展展的框架架.发展评估估工具和和技术以以监控技技能和知知识发展展,目标资格证证明目标，，具体体行动动和项项目成成果绿带黑带黑带大大师兼职的的专业业人员员完成绿绿带培培训成功通通过绿绿带资资格考考试具有2年成成功项项目经经验全职专专业人人员完成黑黑带培培训成功的的通过过黑带带资格格考试试具有2年的的成功功项目目经验验，业业务成成果显显著完成向向黑带带主管管和业业务领领导的的项目目成果果答辩辩组建跨跨职能能的项项目小小组指导绿绿带全职专专业人人员完成高高级分分析方方法培培训(根据方方法培培训黑黑带资资格证证书)超过1年的的黑带带经验验成功的的通过过了黑黑带大大师资资格考考试，，具有有至少少5年年的作作为黑黑带组组长或或黑带带大师师指导导的经经验，，业务务成果果显著著至少有有一项项技术术专项项,如DOE,取样,高级回回归,SPC等.最为团团队的的专家家顾问问向业务务领导导提供供建议议指导绿绿带培培训/黑带培培训开发SixSigma战略资格标标准范范例资格证证明和和技能能培养养普华永永道在在SixSigma项目中中提供供什么么服务务普华永永道在在SixSigma项目中中提供供的服服务我们的的服务务有助助于你你们在在以下下方面面实施施SixSigma项目:完成4个阶阶段的的工作作(所有或或部分分)分析––战战略略描述述,领导层层转变变计划––制制定定计划划,SixSigma实施人人员选选择集中–项项目选择择,项目目收益核实实构建–培培训和指指导黑带、、绿带、倡倡导者及资资格审核计算机化的的项目管理理系统同客户项目目小组一同同进行项目目实施–在DMAIC,DMEDI,BPMS工作阶段，，协助客户户项目小组组开展实施施所有的服务务均以时间间（人天））以及授权权等级（课课程资料和和数据库系系统）来收收费普华永道在在中国SixSigma项目经验我们在中国国的经验我们在中国国的一些客客户中国国有高高科技企业业，在香港港上市美国跨国消消费品企业业美国建筑机机械企业台湾的一家家电子企业业美国跨国医医药企业美国跨国化化学品企业业香港生产力力理事会(HKPC)中国生产力力理事会(台湾)我们在中国国的经验中国SixSigma项目的实施施经验:克服语言障障碍–我们提提供中英文文双语的咨咨询、培训训和指导服服务，我们们的黑带大大师能说流流利的普通通话。中国的教育育和英语普普及程度不不及香港和和新加坡。。这就给SixSigma这种源于美美国的全英英语教材的的推广带来来了难度。。我们可以以提供中文文教材，由由原版英语语资料翻译译而来，并并且采用普普通话教学学。文化差异–我们了了解SixSigma是由美国公公司开发，，但我们根根据不同的的客户进行行培训定制制，提供适适合客户的的实施方案案，同时保保留了原SixSigma中的精华.一些美国跨跨国企业的的SixSigma实施经验不不能全部照照搬给国内内企业。我我们根据客客户的实际际情况为其其定制了实实施工作方方案，同时时保持其与与项目目标标的统一。。我们在中国国的经验中国SixSigma项目的实施施经验:管理变革–成功的的实施SixSigma需要领导层层的支持，，以及来自自高层领导导的明确、、统一的指指示。处于担忧、、疑惑和缺缺乏经验、、能力及威威望，所有有的变革都都回引发抵抵触情绪。。所有CEO的态度是克克服抵触情情绪的关键键。随着CEO自身明确其其在SixSigma项目中的职职责,员员工中就不不会有强烈烈的反抗情情绪。合作–我们同同客户高层层及中层管管理层一起起投入所有有阶段的工工作,维持真正意意义上的合合作关系，，分享工作作经验以获获得更多的的成功机会会.SixSigma成功实施的的关键在于于正确的项项目选择只有企业积积极参与确确定关键流流程和客户户影响、参参与项目实实施、项目目管理以及及扫除障碍碍才能确保保成功的实实现。普华永道SixSigma项目的人员员配备普华永道培培训顾问简简历LiewShiauMin,Andy刘学敏职位首席顾问,上海学历背景:法律学士，，UniversityofLondon,2000MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994电子工程学学学士，NationalUniversityofSingapore,1991工作经历10年工作经验验，其中:2年普华永道道的咨询－－在矿业(WesternMining),重型车辆(Caterpillar)，，半导体(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通过培训训和指导导培养客客户的sixSigma核心能力力。对该该公司实实施了文文化和运运营变革革，与黑黑带一起起取得了了3千万万美元的的收益。。Andy专长于SixSigma的策略变变革－－用SixSigma为企业实实现战略略远景，，从事组组织结构构改造，，为客户户建立SixSigma核心能力力。Andy作为一个个SixSigma黑带在一一个跨国国公司有有两年的的工作经经历。他他对60名黑带带进行了了培训，，并且指指导了6名绿带带。他在在降低库库存、ERP周期方面面领导了了SixSigma项目，并并且管理理了建立立跨国公公司配送送中心的的项目。。他同样样有3年年财务管管理的经经历。他他提供成成本的财财务分析析，营销销的有效效性，预预算以及及审计等等方面的的服务。。在财务务方面的的培训使使其能够够很好地地跟踪和和审计SixSigma项目的收收益。他在法律律方面的的知识有有助于其其更好地地理解所所有项目目的法律律法规方方面的内内涵。从从2001年起起，他从从新加坡坡调到上上海，负负责全中中国的6Sigma及供应链链的项目目。Andy专长于为为6Sigma客户提供供6Sigma策略变革革，SixSigma经验的总总结(1)普华永道道的客客户管理和指指导了3轮的SixSigma黑带培训训。被客客户认为为是杰出出的培训训者。驱动客户户进行SixSigma战战略变变革-建建立数据据库来发发掘SixSigma项目，将将SixSigma方法论延延伸到业业务的所所有方面面-人力力与财务务，促使使客户从从根据经经验和感感觉制订订决策转转变到依依据数据据库为基基础进行行决策的的制订。。客户黑带带经过培培训对sixsigma的的有效理理解而产产生的巨巨大的改改进，所所获取的的收益达达到3千千万美元元。(2)跨跨国公司司管理SixSigma在培训、、流程设设计、流流程模拟拟、项目目指导以以及SixSigma竞争的有有关项目目。主要经验验有：SixSigma黑带培训训，SixSigma流程设计计和模拟拟，SixSigma项目指导导，变革革管理和和存货管管理。LiewShiauMin,Andy职位首席咨询询顾问(II)SixSigma资格1.1997年1月月-6月月：通通过过在新加加坡GEPlastics的4个月月的黑带带培训2.1997年年12月月-1998年年2月：： 通过过GESixSigma培训师师的2个个月的培培训3.1999年2月月：获获得得GE认证的黑黑带4。2000年年6月PWC黑带大师师认证(III)SixSigma培训经验验@GE1.1997年6月-1999年4月完完成3轮的SixSigma黑带培训(每轮20天)2.1998年1月-12月完完成3轮的的SixSigma操作者培训(每轮2天)@PwC2000年6月-2002年4月完成3轮的SixSigma培训(每轮20天)完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)Caterpillar完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)CharteredSemiconductor目前培训－欣欣欣电子（（台湾），科科勒(中国国)，深圳开开发科技普华永道培训训顾问简历普华永道培训训顾问简历周欣职位首席顾问，上海工作经历：Honeywell的协调经理和和SixSigma黑带，在公司司合并以后，，领导财务部部门，人力资资源部门，IT部门和和行政管理部部门的整合工工作。对财财务，人力和和行政资源及及流程的进行行整合管理，，并且对在流流程进行协调调,并对新流流程的进行标标准化和优化化。管理SixSigma和绿带培训，，在SixSigma项目中，监监督管理和指指导绿带人员员。GEOTR经理，与销销售和制造部部门共同进行行跨职能的项项目的PSI(生产，销售和和存货)管管理，提高销销售预测和制制造计划准确确率到90%，流程改进进集中于交货货循环周期的的缩短和准时时完全地交货货。GESixSigma黑带大师。在在不同的职能能部门领导6Sigma质量项目，这这些职能部门门包括销售，，服务，制造造和客户。GESixSigma黑带。在不同同的职能部门门，包括财务务，服务业务务，后勤，技技术支持及销销售和市场。。GEMedicalSystems服务和后期组组长，领导北京地区区的服务业务务。SixSigma经历总结(I)SixSigma战略变革领导6Sigma质量项目根据业务目标标设计执行项项目方向根据业务目标标选择/定义义/界定业务务范围，指导导6Sigma项目成功验收收运用6Sigma项目和最佳实实践培训和监督管管理项目中的的黑带和绿带带人员。确保保方法论和工工具中的SixSigma能力与客户一起领领导SixSigma(客户培训和咨咨询)普华永道培训训顾问简历周欣职位首席顾问Sigma经历总结(II)SixSigma资格1.1997年6月-1997年9月通过GEMedicalSystems完成4个月的的黑带培训2.1998年9月通过SixSigma倡导者(Champion)培训3.1999年2月通过绿带培训训师培训4.1999年2与通过SixSigmaDFSS商业培训5.1999年6月通过SixSigmaDFSS创新培训6.1999年5月获得由GEMedicalSystems认证的黑带(如要求，，可以提供认认证证书)7.2000年1月获得由GEMedicalSystems认证的黑带大大师(如要求，可可以提供认证证证书)(III)SixSigma培训经历@GE公司1.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成12轮绿绿带培训(每轮3天)2.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成10轮DFSS/C培训(每轮4天)3.1999年7月在GEMedical完成1轮黑带带培训(30天，部分分课程)4.2000年2月在GEMedical完成1轮黑带带培训(30天，部分分课程)@Honeywell公司1.2000年10月-2001年2月在Honeywell完成2轮绿带带培训(每轮10天)总计的培训课课堂授课时间间-116天经经历普华永道培训训顾问简历杨保雄职位咨询师学历:南洋理工大学学,电子工工程硕士,1995北京科技大学学,材料科科学与工程硕硕士,1987北京钢铁学院院,材料科科学与工程学学士,1984简历普华永道咨询询(新加坡)私人有限公公司,2000年6月月-2002年6月为不同行业客客户提供6SIGMA实施方案,包包括策略诊诊断,策略略协调规划,部署规划划,组织机机构设计,项项目选择及及管理,管管理层培训,倡导者培培训,黑带带大师培训,黑带及绿绿带培训,项项目指导,黑带绿带带认证等撰写6SIGMA高级培训教材材.希捷科技(新新加坡)有限限公司,1995年11月-2000年6月,经理理/高级工程程师领导6SIGMA业绩改进项目目,提供6SIGMA管理层培训,黑带培训训及绿带培训训,提供项项目指导协助管理层进进行6SIGMA的实施,包包括培训规划划,项目选选择,项目目管理,黑黑带认证等.负责生产设备备的建立及维维护活动,流流程改进项项目,产能能提升等活动动.北京科技大学学,1987年12月月–1993年9月,讲讲师负责进行科研研项目及教授授专业学位课课程.6SIGMA经历(I)6SIGMA策略性变革提供6SIGMA专业咨询服务务,包括策策略性诊断,策略性实实施规划,项项目选取方方法设计及实实施,业绩绩改进项目指指导,黑带带认证等提供6SIGMA专业培训服务务,包括管管理层/倡导导者培训(6次),黑带大师培训训(1次),黑带培训训(6次),绿带培训训(20次).设计的的行业包括电电子,电讯,半导体,炼油,化化工,磁磁记录,运运输及矿山设设备等.编制高级培训训教材,如如统计学应用用,工业常常用业绩考核核方法,案案例分析等.负责6SIGMA业绩改进项目目的进行及实实施.包括括产品质量提提高,缺陷陷减少,生生产浪费的减减少及效率