现代企业生产计划与控制实务培训

生产计划与控制实务生产管理（ProductionControl）的意义⊙「生产」的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。

生产要素●资本产品（制造业）●土地劳务（服务业）●劳力「技术」与「管理」●资材（原料、物料）

●设备⊙「生产管理」的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出生产力的意义●耕地每单位米收获量、销货额●耕作人每人平均米收获量、销货额●作业时间每单位之米收获量、销货额●投入肥料每单位之米收获量、销货额●设备1亿日圆之平均产量●汽油一公升之平均公里数●每小时平均原稿张数●每员平均理发顾客数、销货额●材料一吨平均制品数量、生产额生产力=产出（Output)

投入(Input)●招待费每100日圆之契约订货额

●电动玩具每台之销货额

●员工每员平均之产销额

●店铺每坪平均销货额

●咖啡豆每公斤平均销货额

●汽车教练每人平均处理数、销货额

●每房间平均销货额

●教育费用每单位之生涯薪资劳动生产力●物的生产力=生产量人员·时间（1）每员平均生产量=生产量人员（2）每单位时间生产量=生产量时间（3）1单位平均时间=时间生产量

●价值的生产力=销货额·生产额·附加价值·利润人员·用人费

（1）每员平均销货额=销货额（生产额）（生产额）人员（2）每员平均附加价值=附加价值人员（3）每员平均利润=利润（营业利益）（营业利益）人员（4）用人费对销货倍数=销货额用人费（5）用人费对附加价值倍数=附加价值用人费（6）用人费对利润倍数=利润用人费

资本生产力●物的生产力=生产量设备台数·运转时间·原材料（1）设备1台平均生产量=生产量设备台数（2）设备运时间平均产量=生产量运转时间（3）原材料平均生产量=生产量原材料●价值的生产力=附加价值总资本·固定资产（1）总资本投资效率=附加价值总成本×100%（2）设备投资效率=附加价值固定资产×100%生产活动系统循环（投入）（过程）（管理要素）（产出）

人员品质（Q）管理技术市场制品材料设备交期（D）成本（C）资金利润⊙提高生产力即指：最少的人员产出更多更好最少的材料而满足顾客的产品最少的设备及维护费用满足顾客的基本条件Q（Quality）：品质D（Delivery）：交期、产品、效率C（Cost）：成本、价格生产管理的目标（一）

满足顾客所要求的产品品质（二）

满足顾客所要求的交货期限（三）

满足顾客所要求的产品数量（四）

尽可能在最低成本下生产1．寻找价廉物美的其它特料来源2．寻找足以降低成本之新制方法3．实施员工教育与技术训练4．推行各种降低成本之改善活动

（五）使资产周转尽可能最大

销售额⊙总资产周转数=（期初总资产+期末固定资产）÷2⊙固定资产周转数=销售额（期初固定资产+期末固定资产）÷2销售成本⊙存货周转数=（期初存货+期末存货）÷2

生产的型态研讨

一、按「制造/排程方法」区分连续性生产间断性生产二、按「采单方式」区分存货式生产Make–to–Stock

订单式生产Make–to–Order◎连续性生产所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。◎间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备。（常见于多种少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮……等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。◎存货式生产系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。◎订单（货）式生产所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。

不同企业规模之生管部门组织形态

与制造单位平行厂长生管课

幕僚型厂长室幕僚型

副厂长兼

助理兼厂长副厂长厂长助理

厂长中型企业中小型企业小型企业极小型企业厂长生管室厂长

幕僚型厂长生管室总公司生管部地区厂生管室多层式生管单位大型企业生产管理部门门职责主管管主主任任1.生产相关关制度之拟定定与修订事项项。2.生管课工工作方针及计计划之拟定与与达成事项。。3.人员工作作之分派与督督导事项。4.课内各项项行政事务之之处理事项。。5.生产异常常反应与协调调处理事项。。6.定单交期期核定及异常常反应事项。。7.生产各项项绩效之评价价与报告处理理事项。8.生产检讨讨会议之召集集与记录事项项。9.上级临时时交办事项。。生管管股股1.生产日日程计划之拟拟定与进度管管制事项。2.生产负荷荷统计及产能能平衡调度。。3.物料需求求计划之拟定定事项。4.物料订购购之开单与进进度跟催事项项。5.托外加工工之开单与进进度跟催事项项。6.制造批次次用料之管制制事项。7.交期异常常反应及追踪踪，改善等协调处理事事项。8.上级临时时交办事项。。采购购股股1.采购方方式之设订及及市场行情之调查事项。。2.供应商、、协力厂之访访查、选择及及决定事项。。3.询价、比比价、议价、、订购与签约约作业。4.托外加工工之发包与载载运事项事项项。5.供应商与与协力厂之联联系，辅导与与评价事项。。6.供应商与与协力厂基本本资料之建立立与保管事项项。7.进料交期期控制与逾交交之跟催。8.进料品质质、数量之异异常处理。9.付款整理理与审查。10.上级临临时交办事项项。仓储储股股1.库房料料架之规划及及整理与安全全维护。2.材（物））料、半成品品、成品入库库之点检、登登帐及储存保保管事项。3.材料发放放之批次管制制及载运事项项。4.进厂材料料及托外加工工不合格品之之退回及协调调处理事项。。5.呆、废料料之预防及反反应处理事项项。6.成品之装装箱打包与出出货安排事项项。7.库存品之之盘点与帐务务核对事项。。8.提供有关关库存之动态态资料。9.上级临时时交办事项。。编制1人人实际1人人差异1人人生产管理理的机机能循环环经营目标标生产目标标工作研究究（IE改善）成本管理理品质管理理工程管理理品质维持等品质提高品质保证QA成本维持等成本降低交期确保等生产期间缩短短存量减少提高营业额与与营业利益率率提高营业资本本的周转率提高经营资本本对营业利益益率企业的存续与与发展生产计划划与管管制之关关系生产管制生产计划生产管制生产计划生产计划与生生产管制之关关系生产计划（PLAN）系指生管部门门对于未来的的生产活动，，建立一套有有组织、有系系统、而完整整的预定计划划，以完成企企业所赋予的的产销目标。。换言之，就是是在生产之前前对于未来要要生产的产品品种类、数量量、成本、方方法、设备、、生产期间以以订出一套最最经济、最可可行的事前计计划。此种事前计划划系对人员、、材料、设备备、资金、以以及其他因素素作全面性的的最佳组织安安排。「生产管制」」（CONTROL）系指对产品制制造过程中之之每一个生产产阶段的流程程充分加以控控制，使能按按预定的日程程内，以最低低的成本，制制造出合乎规规格及品质标标准与预定数数量之产品。。其目的既在在达成「时间间、数量、品品质、成本」」之配合。生产计计划与与控制制之概概略程程序生产管管制中期方方针短期方方针利润计计划销售计计划生产计计划途程安安排预算计计划日程安安排负荷分分析工作作指派派进度度跟催催长期计计划（产销销配配合合））生产计计划的的意义义与内内容生产计计划生产规规划（广义义））生产安安排（狭义义）生产量量计划划产品库库存计计划设备投投资计计划主要原原物料料预算算研究发发展计计划制造成成本预预算负荷安安排途程安安排日程安安排负荷分分析（（LOADING）亦称：：3M分析Material材料Man人员Machine设备一、材材料分分析（（Material））1.产产品构构成分分析零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重备注2.决决定零零件自自制或或外购购任何一一产品品均由由若干干零件件或组组配件件所组组成,此等等的零制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外购何者成本较低B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应E技术:自制时是否有此等零件制造的技术F设备:自制时是否有此等零件制造的设备3.物料计计划展展开与与管理理:A物料计计划的的意义义与功功用所谓物物料计计划即即配合合生产产课制制造工工作之之进行行,而而事物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)

良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2)

采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度

4)

物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.

B物料的的分类类:(A)类～材材料项高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.

B)类—材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于(A)类材料.C）类—材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A类存货货B类存货货C类存货货10%70%25%20%65%10%%项目价价值值项项目价价值值项项目目价价值70价值百百分比比2010102030406080100CBA102565项目目百分分比比A类存存货货：：项项目目占占10%，，价价值值占占70%B类存存货货：：项项目目占占25%，，价价值值占占20%C类存存货货：：项项目目占占65%，，价价值值占占10%物料料ABC分析析卡卡1.将将所所有有物物料料库库存存项项目目先先建建立立ABC分析析卡卡物料编号：单价（a)每年预计使用量(b)√A每年使用金额（A）=(a)×(b)2.ABC分析析卡卡依依「「年年使使用用金金额额」」大大小小优优先先顺顺序序排排列列3.将将顺顺序序后后之之ABC分析析卡卡上上之之资资料料登登入入ABC表上上区分项目单价

全年使用量全年使用金额编号%a×b=AA累计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100（元元））（a））4.将将ABC分析析表表上上之之物物料料项项目目予予以以划划分分「「A、、B、、C」」之类类5.制制作作ABC分析析汇汇总总表表类别预计年使用价值项目项目百分比累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比累计使用总百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.06.绘绘制制ABC分析析图图1009080706050403020100年使使用用值值（（百百分分比比））102030405060708090100A6.713.321.2C100.088.066.8B12.0类别物料年使用值A6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%C、、1)

复仓别2）定量请购法3）定期请购法所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.4）现用现构法有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEADTIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用<现用现购法>.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种<现用现购法>在物料管理实务上,十分普遍.

D、、物料料需需求求计计划划展展开开(MATERIALREQ分批批用用量量请请购购表表客户户名名称称：：订订单单编编号号：：交交货货日日期期：：——年年——月月——日日产品品编编号号：：产产品品名名称称：：制制表表日日期期：：——年年——月月——日日项次零件名称零件编号材质规格单位单位用量需求量本月下月合计（A）库存量（B）安全库存量（C）已购未入量（D）计划请购量A-B+C-D进料计划数量日期物料料计计划划处处理理程程序序项目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售售计计划划生产产计计划划材料料分分析析2#冷冷轧轧钢钢26000磅磅16#钢钢皮皮36000磅磅1/16””元元条条765磅磅3/16””元元宝宝螺螺丝丝9040磅磅油漆漆14000加加仑仑棕色色底底漆漆7040磅磅制成成品品库库存存计计划划人员员与与设设备备分分析析（产产能能与与负负荷荷试试算算析析））1.产能能与与系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.<生产能力>是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.

生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:A.

A、能力>负荷B.

B、

能力=负荷C.

C、能力<负荷就企业经营而言,以B之情形最为理想.

2.产产能能衡衡量量A机械械自自动动生生产产之之型型态态所谓谓[机机械械自自动动生生产产]即即是是由由操操作作员员将将原原料料投入入后后，，可可以以由由机机械械自自动生生产产完完成成。。⊙产能能工工时时=勤务务体体制制×稼动动天天数数×机台台数数×稼动动率率(稼动动工工时时/出席席工工时时)B人工工生生产产之之型型态态所谓谓[人人工工生生产产]就就是是操操作作员员以以简简易易制制造造工工具具或或机机器器从从事生生产产，，其其产产能能与与其其人人员员之之操操作作熟熟练练度度有有密密切切的的关关系系。。⊙产能能工工时时=勤务务体体制制×稼动动天天数数×人员员数数×出席席率率3.负荷荷之之衡衡量量负荷荷工工作作量量以以负负荷荷工工时时表表示示.负荷荷工工时时=生产产计计划划量量×ST标准准工工时时(分/件)生产产计计划划量量=SPH(单位位时时间间标标准准产产量量:件/HR)ST=60／ＳＳＰＰＨＨ定额额工工时时设设定定方方法法历史史记记录录值值法法(ＳＴＴ=480/以往往实实际际平平均均每每天天产产量量)经验验预预估估值值法法(ST=480/预估估平平均均每每天天产产能能[用类类比比的的方方法法])码表表测测时时法法PTS预预定定动动作作时时间间衡衡量量法法(把把动动作作内内容容细细分分到到人人最最小小的的动动作作单单元元[动动素素]共共18个个,然然后后查查表表得得出出)时间间基基表表法法(MASTERTABE)企企业业自自己己制制定定的的标标准准影片片分分析析法法(VCR)码表测测时法法怎样透透过码码表测测时去去建立立标准准工时时从码表表上读读取时时间N=25-40个剔除异异常值值计算算出平平均值值作业者者操作作速度度/发牌标标准速速度观测时时间宽放时时间评比系系数选定时时间标准时时间评比系系数的的确定定8cm52张扑克克牌用用30秒均分分成四四堆为为标准准速度度作业者者操作作速度度评比系系数=发牌标标准速速度16cm１４２３乙甲宽放时时间的的种类类私人宽宽放3%-5%管理宽宽放5%轻度作作业10%疲劳宽宽放中度作作业(焊接)20%重度作作业(铸造、、电镀镀、烤烤漆)30%4.产产能能与负负荷试试算分分析之之方法法A、测定基基本生生产能能力:就企企业现现有之之设备备与人人员,计算算其在正正常状状况下下,究究竟有有多少少生产产能力力.B、确定工工作负负荷量量:依依据制制造途途程安安排所所设定定的工工时标标准,对对于每每一产产品或或每批批产品品,分分别计计算其其各制制造所所需工工时.AC-03标准工时计算工数制程110分/件10分×200件÷60分33.3工时制程215分/件15分×200件÷60分50工时制程312分/件12分×200件÷60分40工时合计123.3工时注:本本例未未考虑虑不良良率之之问题题.C、订定综综合工工作负负荷使用机器产品制程所需工时作业负荷负荷率

冲床YA-03YA-05YA-1230工时120.6工时56.4工时

207工时

弯管机YA-03YA-0520.4工时66.8工时87.2工时

CO2焊接机YA-03YA-05YA-1232.4工时148.4工时86.6工时

267.4工时

企业每每月（（周））之生生产量量确定定后，，即可可着手手编制制「综综合工工作负负荷表表」以以了解解各种种机器器（或或各制制程，，各部部门））在该该月（（周））之工工作负负荷情情形。。注：负荷率率=作作业负负荷××100%生产能能力D、产能负负荷均均衡化化⊙余力过过多之之采行行措施施1.限限制制加班班2.减减少少勤务务体系系3.减减少少稼动动天数数4.协协调调业务务部门门拓展展代工工订单单5.外外购协协件收收回自自制6.裁裁减减人员员⊙能能力不不足之之采行行措施施1.加加班班或多多班制制2.发发/外外购购或外外协3.增增加加设备备或临临时工工/季季节工工_____月月产能能与负负荷试试算分分析表表制表日日期：：____年____月____日生产单位A人员数或机台数

B勤务体制8H×班

C稼动天数

D出勤率或稼动率产能工时E=A×B×C×D负荷工时（F）负荷率G=F/E异常分析调整对策核准审查制作途程程（（Routing）安排排（一））途程系系指工工作之之顺序排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.

(二）功用良好之途程安排,所获得之功用,简单而言有下列几点:

1.可使工作路线最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬运工作,可以节省.

3.原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度.

4.加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率.

5.可使作业进度与方法标准化.

6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行.

7.品质优良,成本减低,且可如期交货.

程序名称

ASME

符号主要结果意义例加工或操作(Operation)

生产或完成物件有意实施予或接受物理或化学变化的状态。或为下一制程而作的准备工作的状态。1.钻床上钻一圆孔。2.打字。搬运(Transp–ortation)移动表示原料、零件或产品有某位置移动到另一位置的状态。1.手推车运送物料。2.携公文送请签阅。检验(Inspec–tion)鉴别鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是否规格或标准相符。1.持量规检验加工件尺寸。2.审查传票内容。迟延(Delay)阻碍或等待表示原料、零件、或产品处于停止状态，不需请求可将其移动之短时停止或等待。1.半制品等待搬运。储存(storage)保管表示原料、零件、或产品不在加工或检验而处于储存的状态。此为有管理的等待现象，非经允许不可将工作物移动。1.物料或成品存于仓库。2.公文之归档。生产产的的五五种种现现象象OPC操作程程序图图（OperationProcessChart））制品名称节温器图号DWC#82103日期年月日A-176，插头（1））1/16〞〞六角冷抽抽钢A-253，调整螺丝（（1）1/4〞六六角冷抽钢钢A-116，套盒（1））20CA准压钢切断(M-△△△△)11.0DM0-9粗车尺寸26.0DM0-5车至尺寸3.0DM0-17.80-10精车尺寸19.00-6攻螺纹纹7.80-2冲压成形0.30-11镀镍镍3.00-7镀镍镍12.00-3细部压成形形INS-2W-133,定位梢(2)1/2〞X3/32〞钢线线装固固定定螺螺丝丝于调调整整螺螺丝丝检验验DW检验验9.00-4镀镍镍M-70固定定螺螺丝丝(2)DW检验验INS-1INS-30-80-120-130-160-17INS-5检验验并并试验验焊调调整整螺螺丝丝装螺螺丝丝于于插头头加油油于于螺螺丝并并调调节节绑插插头头于于套盒盒中中54/3检验验并并试验验0-143.0DM0-15INS-430.0镀镍镍12.815.70.3DW润31.8检验验作业次数时间175操作程程序图图（例例）OPC图如如何画画产品的的主体体加工工流程程最长长的摆摆在图图纸的的最右右边表示材材料的的流入入，BOM表中有有几种种物料料就有有几条条水平线线上方方标识识(料号、、料名名、单单位用用量)，下方方标示示(材质、、素材材尺寸寸)垂直线线表示示加工工的过过程；；左边边标标标准工工时(1DM=1/100秒)；右边边标过过程名名称和和设备备(M-*****只能用用于该该制程程的设设备)OPC图如如何画画中途要要转外外包用用点折折线隔隔开工序中中有再再利用用材料料产生生时在在工序序下方方垂垂直直线向向右画画水平平线并并在上上方标标识出出下脚脚料的的(料号、料名名、材质、、规格)最后汇总计计算合计的的时间贴胶纸油漆漆AC装配图图（Assemblg’’Chart）①②③④⑤SA-1A-1装配偏心杆杆于底座上底座⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）偏心杆握把手柄A-2活塞梢子压力垫A-3SA-2球形钮垫圈（2只只）六角螺丝（（2个）A-4六角螺丝固定环顶盖A-5A-6A-7A-8装活塞、肖肖子、压力垫于底底座上将球形钮装装于底座上装配固定环环与项盖于总配件件上检查去油喷漆包装以备装装运包装箱油压控制器器装配图AC图如何何画水平线当零零件的流入入，其上方方应标示(料号、料名名、单位用用量)很多个零件件组装在一一起成部件件用水平加加斜线水平线前方方要加上一一个节点(1/4’’’大小的圆圈圈)局部装配用用3/8’’’大小的圆圈圈表示该工工序到主装配用用1/2’’’大小的圆圈圈表示该工工序消耗性辅助助性材料最最前面为加加节点以拆御的观观念由右下下角往上作作图日程(Scheduling)安排(一）制造日程安安排之意义义与目的：系指将产品品于制造工时间.其主要的目的如下:A安排未来新工作之进度.B确定产量及交货期.C确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.E使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。B分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主管负责办理。

C半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.

（三）制造日程安安排之步骤骤:一般企业制制造日程安安排的内容容可分为大大日程计划划、中日程程计划及小日程计计划等三类类。A大日程计划划（MasterSchedule）：：决定企业各各月别或季季别的生产产产品种类类与数量叫叫做「大日日程计划」，一一般是以「「月」或「「季」为时时间单位。。大日程计计划系以总生生产日程表表来表示，，其格式如如下：交货日期订单编号产品编号产品名称生产数量

一月二月三月

（三）基准准日程计计划设定定[基准日日程计划划]是基基於在已已知各种种制程或或零件的的制造时时间之下下，从交交货日期到算出出制品或零件件的开工时间间，以达成如如期交货之目目的，的想法而设定的。。如：加工3天天，检验2天天，预定於3月5日完工工。故根据基基准日程计划划制造应於2月27日下午开工工。143¼天2天加工检验加工工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日日5¼543210B中日程计划（（ManufacturingSchedule)决定零件的制制造单位别与与制造日程别别的制造计划划，叫做[中中日程计划]，一般是以[旬旬][月]为为时间单位。。中日程计划划系以生产预预定表示，其其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零件订单量生产预定开工日期预定完工日期备注C小日程计划（（DetilSchedule)小日程计划是是决定厂内各各工程、机械械、单位等日日别，时间别别的生产量之计划。一般般是以周或旬旬为时间单位位。小日程计计划系以作业业预定表来来表示，其格式式如下：机器别日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320010：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：00加工前机器准准备所等待时时间加工时间加工后等待搬搬运时间零件或制品搬搬运的时间制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划实绩11223344零件B计划实绩11223344零件C计划实绩11223344零件D计划实绩11223434零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划累计500500500100050015005002000实绩累计150150200350250600200800零件B计划累计40040040080040012004001600实绩累计44044038082042012404301670零件C计划累计600600600120060018006002400实绩累计610610580119057017605802340零件D计划累计40040040080040012004001600实绩累计180180200370210590190780例三：例二：生产管制的意意义与内容一、生产管制的意意义工作分派生产管制进度跟催（机能）（（内容）二、工作指派派Dispatching(一）工作指指派的意义义所谓『工作作指派』即即是按制造造日程安排排之顺序，，分别将生生产工作指指派给适当当的生产单单位或人人员，在指指派时并规规定其工作作地点或使使用机器。。工作分派派时通常采采用『制造造命令单』』作为指派派的依据。制造命令单单时间控制数量控制品质控制成本控制制造命令单日期：机器号码工令号码件数品名零件号码操作方式工人姓名时间完成件数开始接受件完工厂件经过时间领班（二）工作作指派的方方式：A集权式的工工作分派B分权式的工工作分派（三）工作作分派板的的应用『工作分派派板』可以以协助现场场的管理者者，了解及及管制现场场作业人员员工作执行行的进度度，一般工工厂皆在现现场中布置置『工作分分派板』以以收到管制制的效果。。工作分派板板机械NO1号车床2号车床作业者名准备中中3号车床大久保保神崎崎佐藤藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票（四）制造造途程单的的应用制造途程单单产品名称：：生生产命命令：产品编号：：批批量量：产品图号：：损损坏坏率：材料料：日日期期：：施工施施工施施工所所需机机所需需所所需机机器准标标准工工时每每小时每每件规规定定日期号码说说明单单位器器名称称工具具人人工备备工时（（分/件件）工工资工工资开开工完完工三、进度跟跟催（Follow-Up）（一）跟催的的意义与目目的所谓『跟催催』乃指跟跟踪催促而而言，即是是在制造途途程中与日日程排定并并将工作分分派出去后后，随即采采取跟踪催催促的工作作，其活动动主要是报报生产现况况与搜集生生产资料，，并将实际际生产进度度与预定生生产日程的的差异加以以调整，及及作适当的的调整。（二）跟催催的形态是否排工或或订购跟催（（发发包）是否如期完完工A材料跟催制造工作能能否得顺利利进行，往往往有赖于于材料适时时、适质、、适量的供供应，故在在制造之前前必须跟催催材料是否否齐备及合合乎品质要要求。材料料跟催应为为仓储部门门或采购部部门的责任任，制造部部门人员不不必担负材材料跟催的的职责，但但在生产之之前，亦应应注意材料料供应的情情形，以免免影响生产产。材料跟跟催表表年年月月日日◎注：跟催催人员可将将每三日须须跟催之材材料填入此此表中然后后采取跟催催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策B制造跟催制造的跟催催可分为下下列二种：：1、产品的的跟催：即即指一位跟跟催远负责责跟催某一一产品,从从原料跟催到制品品完成为止止。2、部门跟跟催：即在在各制造部部门分别设设立一跟催催员，该部部门跟催员只负责责跟催本部部门之制造造工作，跟跟催之责任随产品或或零件之转转移而转至至他部门之之跟催员身上。C装配跟催一般装配制制造业大多多指定专门门跟催员对对产品的工工作装配进进行跟催，亦即即采用产品品跟催形态态，同时对对于零件的的适时供应应特别重视，以以免零件的的供应延误误而影响整整个装配工工作的进度度。（三）跟跟催的方法法1.现现场观察法法2.柜柜台式法3.使使用一日用用作业进度度表法4.利利用分析盘盘法5.路路甘特图法法6.利利用制造三三角图法7.利利用流动曲曲线法8.利利用进度箱箱法○○○○单单位年月月日日◎甘特图之之例◎作业时间计划数实绩数差异8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00制品别生产区分4月5月6月甲预定数90预定实绩乙30预定实绩丙60预定实绩丁10预定实绩零件名生产预定数区分1日2日3日4日金属配件400预定100100100100实绩50100120支柱230预定5080100实绩100『『『『1200110010009008007006005004003002001000◎制造三三角图生产预定线线停电机械故障材料用完40小时CBA累计生生产数数51015202530日期（（除去去休假假日））◎进度度箱◎◎月以前以后保留月以前以后（一）进度度延误的要要因分析1、物料或或工具未准准备妥当2、以往工工作落后积积压过多3、工人临临时请假或或生产效率率低落4、临时事事故的发生生（停电、、停水、意意外……等等）5、时间预预估过短6、使用原原料、设备备、工具不不当所致7、未按标标准工作方方法施工8、蓝图或或模具错误误9、不良品品过多10、待料料、待人力力或待设备备11、设备备或模具故故障频繁12、紧急急订单或生生产计划变变更频繁（二）进度度延误的处处理对策1、加班2、利用多多班制（二二班制或三三班制）3、增雇工工人或临时时工4、发外包包加工5、增添设设备或省力力（人）化化设备投资资6、工作简简化或方法法改善7、加强生生管、品管管、采购、、仓储等间间接部门效效率化8、员工工工作意愿与与士气提升升9、强化第第一线主管管作业指导导与监督能能力10、推展展员工多能能工化进度延误的的原因与处处理对策生产记录回回馈报告与与效率管理理一、生产效效率的概要要投入工时稼动时时间间非非稼动动时时间间（实际工时时）（（除除外工时））产出工工时时﹡综合效率率===××=能能率率××直直接接率率二、、除除外外工工时时依依各各层层职职位位别别而而分分别别区区分分责责任任之之归归属属⊕区区分分责责任任别别稼稼动动率率之之目目的的并并非非在在追追究究责责任任，，而而是是使使『『问问题题数数字字化化』』充充分分显显现现问问题题点点，，以以便便分分工工合合作作改改善善消消除除之之。。生产产设设备备故故障障等等待待休休息息…………标准准时时间间（（规规定定的的标标准准作作业业的的必必要要工工作作））实勤勤时时间间（（投投入入工工时时，，出出勤勤卡卡上上的的时时间间））产出出工工时时（（出出产产数数量量××标标准准时时间间））实勤勤时时间间产出出工工时时实勤勤工工时时——除除外外工工时时实勤勤工工时时——除除外外工工时时实勤勤时时间间责任名称内容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动三、、生生产产效效率率评评估估方方法法注：：稼稼动动率率与与能能率率的的计计算算方方法法﹡稼稼动动率率==﹡能能率率==﹡综综（（复复））合合效效率率==稼稼动动率率××能能率率管理理者者责责任任作作业业者者责责任任﹡稼稼动动率率：：管管理理者者、、监监督督者者责责任任的的实实施施效效率率称称为为『『稼稼动动率率』』，，此此代代表表着着管管理理者者、、监督督者者的的努努力力度度及及其其管管理理能能力力。。﹡能能率率：：纯纯粹粹的的作作业业实实施施效效率率，，此此代代表表作作业业者者的的努努力力度度。。四、生生产动动态资资料的的记录录与回回馈报报告（（记工工日报报表设设计））稼动率率综（