现场合理化改善技巧(一)

现场合理化改善技巧好事达家电事业部:王康银-----------2013年7月24日目录管理与改善观念…………………现场管理的核心位置……………现场管理合理化改善……………现场合理化改善的目标…………现场合理化改善的原则…………现场改善的意识…………….……现场合理化改善的实务工作……现场合理化改善的基本技术……现场合理化改善的基本技巧……WORKSHOP(车间)……………一.管理与改善观念朝向TQM之路迈进合理化强化企业体质标准化合理化获得验正标准化改善合理化标准化现状管理：维持质量水平改善：使质量水平向上提升没有改善管理情况：(一)做重复改善工作(二)技术无法累积(三)水平无法提升P计划D执行C检查A处理P计划D执行C检查A处理备注:TQM就是TotalQualityManagement，TQM为一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（顾客满意），从而获取竞争优势和长期成功。

PDCA循环PDCA循环是美国著名质量管理专家戴明首先提出来的，所以又叫“戴明循环法”，它反映了质量管理活动应遵循的科学程序。PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的缩写，即质量管理活动要按照计划、执行、检查和处理的顺序进行，形成从制定计划，经过组织实施、效果检查和总结提高的管理过程。

1．PDCA循环的工作程序（四个阶段、八个步骤）

（1）计划阶段

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析产生质量问题的各种原因、影响因素。

第三步，找出影响质量的主要因素，针对其采取措施，以便抓住主要矛盾，解决质量问题。

第四步，针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计效果。措施计划应具体、明确，应包括必要性（Why）、目的性（What）、地点（Where）、时间（When）、执行（Who）、方法（How），即5W1H。

（2）执行阶段

第五步，实施措施，执行计划。

（3）检查阶段

第六步，调查事实结果，并与预期效果对比。

（4）处理阶段

第七步，总结经验，把成功的经验和失败的教训都纳入到相应的标准或制度、规定中，以巩固成绩，防止再犯。

第八步，提出尚未解决的遗留问题，转入下一轮PDCA循环二、现场是管理的核心位置→现场应位于管理结构的顶层→现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置→现场管理人员必须承担达成QCD的责任→经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这些失败的问题所应提供的协助及应负的责任。问题：你的工作场所在那里？你如何了解现场的实情？现场管理阶层的支援顾客的满意顾客的期望备注:“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。

三、现场合理化改善之屋利润管理成本管理信息设备现场合理化改善质量及安全管理物流管理人工的作业产品及材料四、现场合理化改善的目标改善的目标安全低廉轻松良好迅速灾害、伤害事故之预防职业病的防止成本的抑减时间的缩短质量的维持与提升熟练的移转疲劳的减轻五、现场合理化改善的原则1.现状必定有值得改善的地方。2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。3.经常的提出「为什么？为什么？为什么？」的问题意识。4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反复的思索「有没有更好的方法？」。9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。六、现场改善的意识6.1利润意识（A）售价=成本+利润（B）利润=售价–成本（C）成本=售价–利润成本=（材料+人工+设备+管理）成本6.2消除浪费（1）消除无效（没有附加价值）的动作而不是增加作业者的工作份量（2）消除七种浪费：等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多（过早）6.3提高高效率（1）真效效率与假效效率（2）个别别效率与全全体效率（3）稼动动率与可动动率七、现场合合理化改善善的实务工工作专题研究，，项目研究究提案改善小组活动设备修改或或更新制程改善，，动作改善善，工作简简化制度改善技术创新，，产品创新新或价值革革新工作改善三三层次：专业层次：：着重产品品特性改良良统计层次：：重整群体体可信度提提升人性层次：：人的尊重重推展到事事与物质量量结合八、现场合合理化改善善的基本技技术8.1.最最好的改改善技术就就是「排除除」(1)为为什么这样样做？(2)有有没有更好好的方法？？(目的与与手段)(3)能能否排除……？8.2.逆逆向思考考，试试看看(1)倒倒转的构想想(汽车、、电视选台台器)(2)将将卡车装卸卸货地点降降低如何(3)反反向螺钉的的效用(4)今今天上班的的人数8.3.现现场改善善是「合合合、分分」」交互运用用的艺术(1)有有时将不同同机能整合合在一起而而达到改善善目的。例：铅笔与与橡皮擦，，老花眼用用的远近两两用的眼镜镜、拍立得得相机…等等。(2)有有时却将完完整的机能能分开而达达到改善目目的。例：寺庙的的大锺，家家庭用双桶桶瓦斯之应应用。8.4.「「顺序的改改变」很可可能就获得得改善成果果(1)咖咖啡的喝法法(2)齿齿轮箱、换换油作业(群组技术术之发展)(3)流流量计检查查制程的改改变8.5.「「5S」是是基本的现现场改善技技术(1)单单是整齐是是不够的(2)「「整理、整整顿」是不不可分的(3)与与质量有直直接关系的的「清扫」」(4)「「清洁」就就是维持整整理、整顿顿、清扫的的成果(5)维维系有效的的「5S」」必须依赖赖「纪律」」8.6.「「5W2H」是改善善的第一步步棋(1)What与与Why是是将目的与与必要性予予以明确化化(2)Where是场所(3)When是是时间、交交期(4)Who是承承办人、作作业员(5)How是方方法、手段段(6)Howmany／／much是指程度，以以量化来表表示谁（who）怎么样（how）在那里（where）为什么（why）什么（what）什么时候（when）5W1H5W2H问题效果WhatWhy

什么事(目的)(必要性)

为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法

作业的排除作业的简化

Where

哪里(场所)

为什么在这里做集中一起或改变地点如何

制程、步骤的变更

When

何时(顺序)

为什么这个时候做什么时候做才合理，什么时间做不合理

Who

谁来做(作业员)

为什么由他来做改变人员会如何

How

如何做(手段)

为什么这样做有更好的方法吗？

作业的简化

Howmany/much

程度

要做到什么程度须要花多少时间或金钱

8.7.应应用「动动作研究分分析」来发发现最佳方方法(1)目目视动作分分析：系以以观测方式式而寻求动动作之改善善。例：流流程图、人人机图、多多动作图以以及动作经经济原则。。(2)动动素分析：：将工作中中的动素逐逐项分析，，以谋求工工作改善。。(3)影影片分析：：利用摄影影机对各操操作动作拍拍摄成影片片，然后放放映影片进进行分析改改善。(1)脱脱离慢性化化惰性(2)停停、听、看看(3)注注视五分钟钟（物件4M）(4)看看看有没有有什么可以以「节省」」的地方(5)记记住「5W2H」口口号What－－目的是什什么WHY－为为什么这样样做Where－在那里里做最恰当当When－－何何时时做做最最合合宜宜Who－－谁谁来来做做最最胜胜任任How－－什什么么方方法法最最好好Howmany／／much－－做做到到什什么么程程度度(可可量量化化)(6)找找出出任任何何浪浪费费，，就就记记入入「「备备忘忘录录」」8.8.提提案案改改善善必必备备之之「「备备忘忘录录」」九、、现现场场合合理理化化改改善善技技巧巧9.1目目视视管管理理1.让让问问题题曝曝光光设计计「「能能停停止止的的生生产产线线」」2.直直接接接接触触到到现现场场的的事事实实3.目目视视管管理理的的5M(A)作作业业人人员员作业业人人员员的的士士气气如如何何？？如何何知知道道作作业业人人员员的的技技能能？？(B)机机器器如何何知知道道机机器器是是否否正正在在制制造造良良好好质质量量的的产产品品？？机器器为为什什么么停停止止运运转转？？机器器是是否否定定期期保保养养？？(C)材材料料如何何避避免免取取料料错错误误？？如何何知知道道供供料料短短缺缺？？(D)方方法法如何何知知道道作作业业人人员员的的工工作作方方法法是是否否正正确确？？(E)量量测测生产产进进度度达达成成状状况况质量量目目标标达达成成状状况况生产产目目标标达达成成状状况况4.目目视视管管理理的的5S整理理、、整整顿顿、、清清扫扫、、清清洁洁、、素素养养5.公公布布标标准准A.作作业业标标准准B.处处理理异异常常的的步步骤骤C.QCD的的信信息息及及图图表表D.工工时时信信息息及及图图表表E.机机器器故故障障信信息息及及图图表表6.设设定定目目标标及及图图表表最高高管管理理阶阶层层设设定定公公司司的的长长中中短短期期目目标标，，并并且且要要以以目目视视管管理理落落实实到到每每一一位位基基层层员员工工都都认认知知到到相相关关性性。。9.2如如何何避避免免浪浪费费1.发发现现浪浪费费A.过过剩剩生生产产浪浪费费B.等等待待时时间间浪浪费费C.运运输输浪浪费费D.加加工工浪浪费费E.存存货货浪浪费费F.动动作作浪浪费费G.产产品品缺缺陷陷浪浪费费2.消消除除浪浪费费：：简简化化、、结结合合和和消消除除A.简简化化案案例例：：颜颜色色标标识识能能够够预预防防错错误误B.结结合合案案例例：：多多台台机机器器操操作作C.消消除除案案例例：：模模具具高高度度标标准准化化9.3现现场场库库存存与与交交期期改改善善的的技技巧巧1.「「一一人人作作业业」」可可排排除除堆堆积积的的浪浪费费2.「「MRP」」可可解解决决现现场场库库存存及及交交期期的的困困扰扰3.减减少少库库存存要要重重估估「「三三种种法法宝宝」」A.经经济济订订购购量量B.安安全全库库存存量量C.最最适适当当订订购购点点9.4储储运运、、布布置置改改善善技技巧巧1.制制程程间间的的合合理理化化需需要要「「位位置置管管理理」」2.利利用用「「活活性性分分析析」」做做物物料料搬搬运运总总检检查查A.生生产产工工厂厂是是搬搬运运的的连连续续B.搬搬运运的的改改善善始始于于堆堆放放方方式式C.「「活活性性分分析析」」可可消消除除堆堆放放的的浪浪费费备注:MRP(MaterialRequirementPlanning

物料料需求计计划)是是被设计计并用于于制造业库库存管理理信息处处理的系统，，它解决决了如何何实现制制造业库库存管理理目标———在正正确的时时间按正正确的数数量得到到所需的的物料这这一难题题。MRP是当当今众所所周知的的ERP的雏形形，MRP与ERP的的库存管管理思想想又源于于求解制制造业基本方程程。MRP通通用计算公式式:净需求求=毛需需求+已已分配量量+安全全库存-计划在在途-实实际在途途-可用用库存活性分析表堆放状态

动作分析

活性指数

散置地上↓移动为止

需收集一处→拿正→抬高→移走四项作业

0收集在地上

拿正→抬高→移走三项作业

1拿正

需要抬高→移走二项作业

2抬高

还要移走的作业

3移走

物品移动的状态

4平均活性指数=各制程之指数合计制程数项次平均活性指数

意义

1未满0.5

表示工厂零件，材料散置地上的情形普遍，用人手处理的情形很多。应多利用垫板、台车等搬运工具。

20.5以上未满1.3

散置地上情形已减少，但只不过是集合在地上之一处而已，仍要彻底利用手推车、台车的运用方式

31.3以上未满2.3

散置情形已经少见，因此需积极考虑输送带类的移动方式。

42.3以上

在此情形下，几乎已利用推车、台车，而散置情形已大幅改善，可进一步利用输送带、吊车、堆高机等，以节省搬运工时。

9.5改改进工序序以增进进生产力力案例:家电装配配车间原原流程图图(改善前如下流程程图)缺点:组件原经经过预装装配成组组件后,进行行包装储储存等到到生产线线生产时时再将组组件配送送到主线线上;造造成了无无效的二二次包装装\储存存\运输输和配送送的浪费费;产产生了无无效作业业,即就就等于增增加产品品质量隐隐患;等等管理成成本也会会上升改善后:优点：组件直接接放在流流水线的的辅线上上装配,可以直直接消除除二次包包装\储储存\运运输和配配送的浪浪费;更更可避避免不必必要的因因二次包包装\周周转等产产生的产产品质量量隐患;对管理理也更为为方便.9.6机机器零故故障改善善技巧1.机器器故障的的5个主主要原因因A.机器器基本保保养的错错误处理理，如环环境、加加油、紧紧固螺丝丝等B.弄错错操作状状态的处处理，如如温度、、振动、、压力、、速度、、转矩等等C.缺乏乏技术如如操作员员的操作作失误，，保养员员的疏失失D.磨损损，如轴轴承、齿齿轮、固固定物等等E.设计计的缺失失，如原原料、直直径等注：总体体来说,这些因因素联合合导致机机器的故故障2.用「「5个为为什么」」排除故故障，防防止再发发故障：NC机器器的多功功能数控控器原因→电电路板的的错误印印制↓原因→缺缺少冷却却↓原因→→缺少空空气↓原因→→缺少压压力↓原因→过过滤器脏脏污解决方法法：每月月清洁过过滤器4.实施施全面生生产保养养（TPM）透过操作作员参与与生产保保养活动动，保持持机器的的正常运运转状态态，并及及早发现现非