驰创电子KPI培训课件

驰创电子KPI设计培训（二○○六年五月）深圳市思捷达企业管理咨询有限公司驰创电子KPI设计培训（二○○六年五月）深圳市思捷达企业管理课程目的了解关键绩效指标KPI的作用和意义掌握寻找关键业绩指标（KPI）的方法和工具让经理、主管和人力资源部门不再为缺乏考核依据和标准而苦恼。课程目的了解关键绩效指标KPI的作用和意义目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制五下一步工作安排目录：目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答案如下：●如何建立有效的绩效考核体系？

●如何有效激励和留住人才？

●如何制定合理的员工薪酬体系？

●如何建立和增强企业核心竞争力？

●如何建立高效灵活的业务流程？

●财务资源如何配合高速发展？

●如何有效管理销售渠道？

●如何有效拓展并保留客户资源？

●如何利用信息技术创建优势？

●如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？十大管理难题《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和韦尔奇的回答韦尔奇的回答如何保证公司目标和部门目标的实现？如何监测公司战略的执行情况？如何监控公司各个部门的运作？公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？主要的绩效考核指标从哪里来？几点管理困惑如何保证公司目标和部门目标的实现？几点管理困惑几点思考管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些，如何量化？1）职位的量化管理－职位评估2)业绩的量化管理－KRA/KPI3）能力、行为量化——素质模型或任职资格标准

几点思考管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石价值创造价值评估价值分配企业价值流程图职位评估能力评估业绩评估机会、工资、奖金、福利、股权、职位、荣誉、权力与权利绩效评估（绩效考核）在流程价值链中的位置战略、组织、流程具体业务活动具体管理活动价值创造价值评估价值分配企业价值流程图职位评估机会、工资KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！KPI在绩效评估（绩效考核）中的位置KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！KPI在绩效目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI？KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率请问：为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。”KPI是衡量的基础优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，KPI的作用之一：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现

KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。千斤重担众人挑，人人头上有指标！KPI的作用之一：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具职管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80％设计引起的ECR平均下降50％其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：KPI的设计方法杜邦体系法(介绍)平衡计分卡（介绍或应用）KRA方法（应用）职责－流程方法（应用）KPI的设计方法杜邦体系法(介绍)财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标：利润、利润率安全性指标：负债率流动性指标：流动比率、速动比率效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA）增长率财务指标是最直接、基本的企业管理指标杜邦体系法财务指标可以分为几个大类，例如：财务指标是最直接、基本的企业投资报酬率=

净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益×对应要素[税务负担][财务成本][销售利润率][资产周转率][财务杠杆倍数]×销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益×××

=（权益乘数）财务指标的源头是投资报酬率=投资报酬率=净利润净利润销售总额×对应要素杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡法平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷平衡平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedS财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC的四个方面财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标(+)内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡财务指标和非财务指标四类指标的平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡财务指标非财务指标财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率内部环境内部环境与外部环境之间的平衡外部环境业绩驱动因素（过程）新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素（过程）与结果的平衡业绩驱动因素（过程）结果驱动因素（过程）与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率

长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡短期指标长期指标短期指标与长期指标之间的平衡KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现 应用平衡计分卡的要点KPI的建立过程是企业战略思考的过程应用平衡计分卡的要点建立平衡记分卡——举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善xx流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平提高整体劳动生产率战略地图建立平衡记分卡——举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行流程和部门职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门PI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见8、制作各部门KPI管理表我们的KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标我们的KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyR市场位势人员与文化产品创新物流供应利润与成长公司愿景市场占有率品牌时尚商品组合选址库存周转率培训人力资源系统净利润现金流量基础结构信息集成与共享信息开发与利用XXX的KRA及KPI－零售业务销售能力新产品份额交货及时性物流费用激励体系同比增长信息平台导购能力内控系统人员素质采购成本费用客户满意度产品性价比店面形象与商品陈列服务营销店面数量坪效样品周转率市场位势人员与文化产品创新物流供应利润与成长公司愿景市场占有参考：某通信公司的KRA及KPI技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用参考：某通信公司的KRA及KPI技术创新优秀制造人员与文化市参考：M公司的KRA及KPI产品创新优秀制造人员与文化市场地位顾客服务利润与成长公司愿景产品性价比产品开发周期市场占有率营销网络品牌交货及时性制造成本制造柔性产品质量服务及时性服务有效性人员素质水平组织气氛员工价值实现利润水平人均效率年增长率技术平台法规符合性社会满意度制造质量短期与长期资产绩效管理系统开发质量参考：M公司的KRA及KPI产品创新优秀制造人员与文化市场3、将公司KRA和KPI分解到部门某公司营销部门示例！3、将公司KRA和KPI分解到部门某公司营销部门示例！驰创电子KPI培训课件4、进行流程、部门职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标先找出个部门的职责和流程某公司营销部门示例！4、进行流程、部门职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例！4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例4.2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例！4.2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和效果：客户需求、质量、风险、知识积累准确性，差错率派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度回访及时率，问题反映准确性抽查及时率

顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率准确性，差错率准确性，及时性准确性，及时性及时性

顾客满意度，咨询投诉率准确性，差错率任务分配合理性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率回访及时率，问题反映准确性

顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率准确性，及时性分析能力投诉处理率

投诉处理成功率准确性，差错率满足需要的能力计划可行性

调度计划可行性准确性，差错率交付合格率、交付时间回访及时率

交付合格率，交付差错率准确性，差错率准确性，及时性决策合理性差错率

特别订单处理差错率准确性，差错率货损率、达标率差错率准确性，及时性

货损率、达标率，帐卡物相符率从效果角度来分析如何衡量各流程的工作例：某公司服务、物流部流程及KPI分析效果：客户需求、质量、风险、知识积累准确性，差错率派工合理性从效率角度来分析如何衡量各流程的工作效率（时间，成本）

响应速度，人均服务单量，单台服务成本

答复及时率、回访率，回访及时率

抱怨处理响应速度

投诉处理及时率，响应速度

调度计划制订时间

交付时间，交付及时率，运输费用

特别订单处理时间，特别订单处理及时率

仓储费用节省率或预算执行率例：某公司服务、物流部流程及KPI分析从效率角度来分析如何衡量各流程的工作效率（时间，成本）5.各部门指标汇总序号指标汇集1新客户拓展数量和质量2部门预算的执行率3销售任务的完成率4销售增长率5回款的及时率6订单处理的及时率7客户流失率8客户满意度9调研信息的准确性10订单处理的准确率11品牌知名度12人均培训时数13惋惜流失率14利润率15营销战略的合理性、及时性16预算和计划的合理性17美誉度18知名度19重点区域渠道的完善20经销商拓展的数量21客户满意度22交货及时率＼准确率23交货差错次数24为研发提供信息的数量和质量25样品的数量26提供同类产品的成本信息量27价格的合理性28客户的数量29客户的质量30费用控制31提供市场信息的及时性、准确性32品牌附加价值33美誉度34经销商的存活率35渠道的正确布局36调研报告的质量37渠道的稳定性、完善、宽度、销量38客户满意度、订单的准确率、交货准确性39战略与计划的及时性40调研报告的及时性41品牌费用的预算执行率42渠道建设费用的预算执行率43订单数44大客户的比率45客户开拓周期某公司营销部门示例！5.各部门指标汇总序号指标汇集1新客户拓展数量和质量2部门5.各部门指标汇总例：某公司服务物流部指标汇总序号指标汇集1物流成本贡献率（包括仓储成本）2投诉处理成功率3顾客满意度4完美交付率（按时按质按量）5单台服务成本8服务（包括所有服务）及时回访率9投诉处理及时率10平均交付周期11服务投诉率12抱怨处理率14咨询答复及时率15交付及时率16抱怨处理成功率17特殊订单处理差错率18特殊订单处理及时率19全能人员比例20服务响应速度21一次服务成功率22调度计划可行性23咨询投诉率24帐卡物相符率25人均服务单量26调度计划制订时间5.各部门指标汇总例：某公司服务物流部指标汇总序号指标汇集16、KPI审查、筛选KPI选择表序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性可衡量程度分值是否选取相关责任部门1新客户拓展数量和质量55444.6yes

2部门预算的执行率44.5554.55yes

3销售任务的完成率45454.5yes

4销售增长率54454.5yes

5回款的及时率45354.3yes

6订单处理的及时率34543.9yes

7客户流失率44253.8yes

8客户满意度44.5243.75yes

9调研信息的准确性43533.7yes

10订单处理的准确率23543.3yes

11品牌知名度43423.3yes

12人均培训时数

0yes

13惋惜流失率

0yes

14利润率

15营销战略的合理性、及时性

0

16预算和计划的合理性

0

某公司营销部门示例！6、KPI审查、筛选KPI选择表序号指标汇集对长期战略的重6、KPI审查、筛选序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处理及时率44544.2N10平均交付周期44454.2

11服务投诉率34554.1

12抱怨处理率34554.1

13货损率44444

14咨询答复及时率44534

某公司服务物流部示例6、KPI审查、筛选序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成筛选评分表评分标准：

重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全由本部门影响非常容易，可直接从报表获得4比较重要多个部门影响，以本部门为主容易，需专门记录3一般多个部门影响相同比较难，需专门设计问卷调查2不太重要多个部门影响，本部门为次要难以衡量1无关紧要与本部门无关很难，不能量化筛选评分表评分标准：重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全7、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见这样作的目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！7、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见这样作的目的是8、制作各部门KPI管理表8、制作各部门KPI管理表8、制作各部门KPI管理表8、制作各部门KPI管理表目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：1.根据部门绩效管理表制定季度绩效计划1.根据部门绩效管理表制定季度绩效计划2.季度结束后，收集数据，算分2.季度结束后，收集数据，算分3.计算季度奖金前提条件：营销总监每月工资10000元，固定7000元，浮动标准为3000元。则：本季度营销总监的季度绩效工资标准为9000元。营销总监的绩效评估等级为C级，根据规定绩效工资系数为0.8则营销总监本季度的绩效工资为0.8×9000元＝7200元3.计算季度奖金前提条件：营销总监每月工资10000元，固目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：公司KRA研讨顾问与各部门讨论，初步拟定各部门KPI同公司领导讨论，确定各部门KPI下一步工作公司KRA研讨下一步工作问题与解答！Q&A问题与解答！Q&A演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！驰创电子KPI设计培训（二○○六年五月）深圳市思捷达企业管理咨询有限公司驰创电子KPI设计培训（二○○六年五月）深圳市思捷达企业管理课程目的了解关键绩效指标KPI的作用和意义掌握寻找关键业绩指标（KPI）的方法和工具让经理、主管和人力资源部门不再为缺乏考核依据和标准而苦恼。课程目的了解关键绩效指标KPI的作用和意义目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制五下一步工作安排目录：目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答案如下：●如何建立有效的绩效考核体系？

●如何有效激励和留住人才？

●如何制定合理的员工薪酬体系？

●如何建立和增强企业核心竞争力？

●如何建立高效灵活的业务流程？

●财务资源如何配合高速发展？

●如何有效管理销售渠道？

●如何有效拓展并保留客户资源？

●如何利用信息技术创建优势？

●如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？十大管理难题《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和韦尔奇的回答韦尔奇的回答如何保证公司目标和部门目标的实现？如何监测公司战略的执行情况？如何监控公司各个部门的运作？公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？主要的绩效考核指标从哪里来？几点管理困惑如何保证公司目标和部门目标的实现？几点管理困惑几点思考管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些，如何量化？1）职位的量化管理－职位评估2)业绩的量化管理－KRA/KPI3）能力、行为量化——素质模型或任职资格标准

几点思考管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石价值创造价值评估价值分配企业价值流程图职位评估能力评估业绩评估机会、工资、奖金、福利、股权、职位、荣誉、权力与权利绩效评估（绩效考核）在流程价值链中的位置战略、组织、流程具体业务活动具体管理活动价值创造价值评估价值分配企业价值流程图职位评估机会、工资KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！KPI在绩效评估（绩效考核）中的位置KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！KPI在绩效目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI？KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率请问：为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。”KPI是衡量的基础优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，KPI的作用之一：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现

KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。千斤重担众人挑，人人头上有指标！KPI的作用之一：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具职管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80％设计引起的ECR平均下降50％其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目录：一管理的难题与几点困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI设计方法、流程介绍从KPI到奖金－KPI的作用机制下一步工作安排目录：KPI的设计方法杜邦体系法(介绍)平衡计分卡（介绍或应用）KRA方法（应用）职责－流程方法（应用）KPI的设计方法杜邦体系法(介绍)财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标：利润、利润率安全性指标：负债率流动性指标：流动比率、速动比率效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA）增长率财务指标是最直接、基本的企业管理指标杜邦体系法财务指标可以分为几个大类，例如：财务指标是最直接、基本的企业投资报酬率=

净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益×对应要素[税务负担][财务成本][销售利润率][资产周转率][财务杠杆倍数]×销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益×××

=（权益乘数）财务指标的源头是投资报酬率=投资报酬率=净利润净利润销售总额×对应要素杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡法平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷平衡平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedS财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC的四个方面财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标(+)内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡财务指标和非财务指标四类指标的平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡财务指标非财务指标财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率内部环境内部环境与外部环境之间的平衡外部环境业绩驱动因素（过程）新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素（过程）与结果的平衡业绩驱动因素（过程）结果驱动因素（过程）与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率

长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡短期指标长期指标短期指标与长期指标之间的平衡KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现 应用平衡计分卡的要点KPI的建立过程是企业战略思考的过程应用平衡计分卡的要点建立平衡记分卡——举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善xx流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平提高整体劳动生产率战略地图建立平衡记分卡——举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行流程和部门职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门PI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见8、制作各部门KPI管理表我们的KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标我们的KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyR市场位势人员与文化产品创新物流供应利润与成长公司愿景市场占有率品牌时尚商品组合选址库存周转率培训人力资源系统净利润现金流量基础结构信息集成与共享信息开发与利用XXX的KRA及KPI－零售业务销售能力新产品份额交货及时性物流费用激励体系同比增长信息平台导购能力内控系统人员素质采购成本费用客户满意度产品性价比店面形象与商品陈列服务营销店面数量坪效样品周转率市场位势人员与文化产品创新物流供应利润与成长公司愿景市场占有参考：某通信公司的KRA及KPI技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用参考：某通信公司的KRA及KPI技术创新优秀制造人员与文化市参考：M公司的KRA及KPI产品创新优秀制造人员与文化市场地位顾客服务利润与成长公司愿景产品性价比产品开发周期市场占有率营销网络品牌交货及时性制造成本制造柔性产品质量服务及时性服务有效性人员素质水平组织气氛员工价值实现利润水平人均效率年增长率技术平台法规符合性社会满意度制造质量短期与长期资产绩效管理系统开发质量参考：M公司的KRA及KPI产品创新优秀制造人员与文化市场3、将公司KRA和KPI分解到部门某公司营销部门示例！3、将公司KRA和KPI分解到部门某公司营销部门示例！驰创电子KPI培训课件4、进行流程、部门职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标先找出个部门的职责和流程某公司营销部门示例！4、进行流程、部门职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例！4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例4.2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例！4.2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作某公司营销部门示例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和效果：客户需求、质量、风险、知识积累准确性，差错率派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度回访及时率，问题反映准确性抽查及时率

顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率准确性，差错率准确性，及时性准确性，及时性及时性

顾客满意度，咨询投诉率准确性，差错率任务分配合理性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率回访及时率，问题反映准确性

顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率准确性，及时性分析能力投诉处理率

投诉处理成功率准确性，差错率满足需要的能力计划可行性

调度计划可行性准确性，差错率交付合格率、交付时间回访及时率

交付合格率，交付差错率准确性，差错率准确性，及时性决策合理性差错率

特别订单处理差错率准确性，差错率货损率、达标率差错率准确性，及时性

货损率、达标率，帐卡物相符率从效果角度来分析如何衡量各流程的工作例：某公司服务、物流部流程及KPI分析效果：客户需求、质量、风险、知识积累准确性，差错率派工合理性从效率角度来分析如何衡量各流程的工作效率（时间，成本）

响应速度，人均服务单量，单台服务成本

答复及时率、回访率，回访及时率

抱怨处理响应速度

投诉处理及时率，响应速度

调度计划制订时间

交付时间，交付及时率，运输费用

特别订单处理时间，特别订单处理及时率

仓储费用节省率或预算执行率例：某公司服务、物流部流程及KPI分析从效率角度来分析如何衡量各流程的工作效率（时间，成本）5.各部门指标汇总序号指标汇集1新客户拓展数量和质量2部门预算的执行率3销售任务的完成率4销售增长率5回款的及时率6订单处理的及时率7客户流失率8客户满意度9调研信息的准确性10订单处理的准确率11品牌知名度12人均培训时数13惋惜流失率14利润率15营销战略的合理性、及时性16预算和计划的合理性17美誉度18知名度19重点区域渠道的完善20经销商拓展的数量21客户满意度22交货及时率＼准确率23交货差错次数24为研发提供信息的数量和质量25样品的数量26提供同类产品的成本信息量27价格的合理性28客户的数量29客户的质量30费用控制31提供市场信息的及时性、准确性32品牌附加价值33美誉度34经销商的存活率35渠道的正确布局36调研报告的质量37渠道的稳定性、完善、宽度、销量38客户满意度、订单的准确率、交货准确性39战略与计划的及时性40调研报告的及时性41品牌费用的预算执行率42渠道建设费用的预算执行率43订单数44大客户的比率45客户开拓周期某公司营销部门示例！5.各部门指标汇总序号指标汇集1新客户拓展数量和质量2部门5.各部门指标汇总例：某公司服务物流部指标汇总序号指标汇集1物流成本贡献率（包括仓储成本）2投诉处理成功率3顾客满意度4完美交付率（按时按质按量）5单台服务成本8服务（包括所有服务）及时回访率9投诉处理及时率10平均交付周期11服