人力资源管理趋势研究课件

人力资源管理趋势研究培训材料

翰威特咨询（上海）有限公司2010年2月人力资源管理趋势研究培训材料

翰威特咨询（上海）有限公司自我介绍翰威特咨询顾问王晓燕Email:melissa.wang@Tel:65875810自我介绍翰威特咨询顾问王晓燕本次培训后……您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测……本次培训后……您将对未来人力资源管理趋势有基本理解人力资源管理趋势培训日程安排时间培训日程安排10:00-10:10翰威特顾问讲解：人力资源的价值和角色10:10-12:00翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势（续）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顾问讲解：未来人力资源管理组织模式16:15-16:30翰威特顾问讲解：未来人力资源能力要求16:30-16:45翰威特顾问讲解：人力资源监测和审核16:45-17:00问题与回答人力资源管理趋势培训日程安排时间培训日程安排10:00-10目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核目录人力资源价值定位及未来发展趋势目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核目录人力资源价值定位及未来发展趋势翰威特对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现…HR需要从创造供应转移到创造需求随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离实际一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间技术虽然很重要，但不能过分迷信它HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。翰威特对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：什么是价值？我们如何创造价值？谁对价值创造负责？如何评价创造的价值？人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：人力资源的价值价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出价值创造满足期望人力资源活动聚焦赢利的价值创造活动关注点是应变式的服务人力资源的价值价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业1970s1980s1990s当今及未来对公司经营战略的增值传统人事人力资源事务操作与管理业务支持为业务部门提供人力资源管理的专业资源和建议业务合作与业务部门紧密合作以支持公司战略实现成本管理价值创造人力资源的发展方向业务驱动与公司领导一同引导企业变革和战略实施1970s1980s1990s当今及未来对公司经营战略的增值人力资源管理人员面临的挑战什么是价值？为经营业务贡献更多的价值构建合适的人才和组织能力驱动市场竞争优势人力资源管理人员面临的挑战什么是价值？基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向人力资本研发未来的HR将负责数据的事先分析并建立人力资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。人才引擎未来的HR将重新定义和扩展其在人才领域的关注点，通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应。高绩效文化未来的HR将负责全面驱动组织、团队和个人三个层面的绩效水平。组织管理未来的HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向人力资本目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核目录人力资源价值定位及未来发展趋势数据分析战略计划业务能力要求人力资源要求人力资源战略人才供应能力高绩效员工关系我们的人力资源战略成效如何？人员和人力资源战略建立框架数据分析战略计划业务能力要求人力资源要求人力资源战略人才供应未来人力资源管理如何创造价值人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励资料来源：翰威特下一代人力资源调研人力资本的效能未来人力资源管理如何创造价值人才供应链员工关系高绩效组织降成本人才供应链人力资源管理流程人员产出业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值增长收益回报创新高潜力人才供应高绩效文化运营高效及有效关键技能提升敬业的员工流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本人才供应链人力资源管理流程人员产出业务绩效领导力与高绩效成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标人才供应链成本人才供应链人力资源管理流程领导力与高绩效组织员工关系人事具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源渠道和招聘信息流程人才供给和人才需求预测链接到业务目标差异化资源和评价策略人才供应结果和过程度量新员工入职过程设计以提高首年绩效招聘人员与业务部门之间职责分工明确规定入职流程价值基础人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务领域需求/职能部门要求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。对于人才管理结构的管理更多依靠公司管理职级限制和高层管理人员的个人意志。公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理基于公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构要求，实施动态监控与结构性调整。基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式传统人才供应链管理基于价值的人才供应链管理传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务什么是人才规划？——有效地配置人力资源几个核心工作：人才质量规划－要什么样的人？人才数量规划－要多少这样的人？人才动态管理机制的建立－如何找到、吸引并保留住这样的人？什么是人才规划？——有效地配置人力资源几个核心工作：为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人员盘点培训发展招聘管理职位/能力体系分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性根据人才战略建立人员管理的基础平台理解公司发展战略，并落实为人才战略明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求战略性人才规划为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人员盘点培训发展数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动的基础——人力资源相关活动对公司的正面影响数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉员工满意度010203思考与讨论（5分钟）战略性人才规划等同于定岗定编吗？思考与讨论（5分钟）战略性人才规划等同于定岗定编吗？战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准人才配置方式人才发展操作投入标准控制人均价值产出标准人均人工成本标准团队健康性标准（此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多或过少）人才数量标准人才质量标准人才结构标准过程标准控制产出标准控制进行全行整体及各专业序列的人才规划按照人才规划标准进行落实到岗位的人才配置对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置战略性人才规划战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准投入标准控制人均价翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人工成本预算人员总量规划人员效率人力资本回报人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管评估和分析预期的战略规划理解战略规划对人才规划的影响评估竞争者的战略定位建立现有人才的人才库分析外部市场数据回顾现有关键指标

(如外聘人才数量,招聘时间，招聘难度)预测未来人才需要确定人才缺口或重叠进行影响力分析

(人才一致性再分析)回顾差距分析，评估其对战略规划的影响决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响确定人才来源渠道和各种备选方案最佳实践:把人才规划与公司战略规划紧密结合起来

(3-5年期间)开展以未来为导向的分析分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距确定工作流程中最紧迫的需求

(最近3-6个月的)从业务线到组织层面向上滚动预测—整体需求与解决方案把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合明确人才获取战略的必要性和方案运用技术手段来提高效率和速度进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效成功案例:杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据，

以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。

他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才。战略目标与运营模式分析关键能力与人才角色定位人才供应差距分析核心人才供应策略与人员配置规划计划评估与修订12345人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行评估和分析预期的战略规划建立现有人才的人才库确定人才缺口或了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员队伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1

建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点关键职位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析123战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距3了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司业绩分析

和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势关键成功因素战略行动战略地图公司核心竞争力组织结构图业绩管理奖酬机制SWOT什么是公司战略我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分三种不同的战略定位产品/技术领先型客户亲密型运营高效型三种不同的战略定位客户亲密型运营高效型组织的关键能力公司的战略规划从企业策略明确组织的核心业务指标和关键能力从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位高相关度岗位清单核心业务指标业务指标与人员需求的相关性分析通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键决定因素人员规划（数量与结构）把人才规划与公司战略规划紧密结合起来人员规划

方法选择建立监测指标持续跟踪修正组织的关键公司的战略规划从企业策略明确组织的核心业务指标和市场营销人员项目商务人员工程项目管理人员研发和技术人员资本运作人员组织和人力资源人员研发管理人员至2020年,成为以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品开发与生产为两翼，国内最强、国际著名工程承包商战略方向发展目标关键成功因素工程承包为主业的强劲增长完善核心业务的产业链条国内外贸易业务发展目标高新技术产品开发与生产2006年经营额达到335亿元2020年经营额达到1500亿元产权与组织结构目标资本结构多元化现代企业治理制度资源优势集中，组织扁平化管理规划目标技术创新与产品化核心人才的凝聚与市场化配置打造集团企业品牌完善的营销网络卓越的市场开拓能力国际市场了解较强的工程承包与设备成套能力新产品开发能力新产品的市场化能力高相关度岗位杰出的资本运作与经营高效的组织诊断与发展优秀的管理研发管理能力人力资源管理能力品牌推广能力以未来为导向，根据战略分析关键职位市场营销人员至2020年,成为以工程承包为主体，以国内外贸易人员数量规划的信息准备人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；数据预测，所需数据信息包括：与员工数量有关的业务和人员的历史数据；对将来业务发展情况的预测数据；基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测管理的判断未来人员数量假设条件人员数量规划的信息准备人员数量规划信息来源于两个方面，一个是市场上的人员数量规划方法非正规化的，灵活的注重定性化方法注重内部因素

正规化的，结构化的注重定量化方法注重外部因素

德尔菲专家法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法职责分析法流程分析法工作效率法注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充市场上的人员数量规划方法非正规化的，灵活的正规化的，结构化的人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。注:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员

2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按配比关系确定定管理人员数量按配比关系确定

1、确定业务人员数量

2、确定职能人员数量

3、确定管理人员数量人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上业务人员数职能人员数员工总数业务管理人员数×管理人员比例（％）非管理类职能人员数量职能管理人员数×管理人员比例（％）＋两者之和人员配比法非管理类业务人员数量员工总数业务管理人员数×管理人员比例（％）非管理类职能人员方案人均年经营利润增长率112.2％210.6％36.3%贸易板块预测方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式业务人员中不适用比例127％210%案例：某集团贸易类人员数量设计方案方案人均年经营利润增长率112.2％210.6％36.3%贸假设条件

2005年人均经营利润比2002年提高41%按照相同的年增长率12.2%人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元）520602002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）644612004年预测经营利润（万元）725252005年预测经营利润（万元）80063预测结果

2002200320042005总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)1183131513181291贸易类业务人员数量预测假设条件2005年人均经营利润比2002年提高41%按（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41％。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元（资料来源是基于SaratogaInstitute数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据44万元

80万元2005年目标数据62万元提高41％（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果2005年人均经营利润比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：

44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：

p=12.2%假设条件解释（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比4历史数据市场参照数据1：1.94

1:4.852005年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：4.2

1:72005年目标数据1:5.6（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85(数据来自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:3.4。（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据市场参照数据1：3.9

1:72005年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释历史数据市场参照数据1：1.941:4.852005年目标为假设条件贸易类业务人员总数：1291贸易类职能人员总数：380非管理人员数量：1095管理人员数量：196非管理人员数量：322管理人员数量：58职能人员：业务人员1：3.4管理人员:非管理人员

1：5.6管理人员:非管理人员

1：5.5共1671人员工数量预测为假设条件贸易类业务人员总数：贸易类职能人员总数：非管理人员方法七：预算控制法预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数方法七：预算控制法预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，人工成本预算类型常见的预算制定方法备注公司总体人工成本预算费用倒挤法投入产出法费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算业务部门人工成本预算费用倒挤法投入产出法总部职能部门人工成本预算=公司总体人工成本预算-业务部门人工成本预算预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。预算控制法人工成本预算类型常见的预算制定方法备注公司总体人工成本预算费示例：“投入产出法”确定人工成本预算部门A、目标利润B、人力资源投入产出比C、人工成本预算C=A/BD、平均年薪E、员工总人数E=C/D公司总体300,000,000650,000,000140,000~150,000333~357事业部A：成熟期业务200,000,000825,000,000140,000~150,000166~179事业部B：成长期业务80,000,000711,428,571140,000~150,00076~82事业部C：培育期业务20,000,00054,000,000140,000~150,00026~29职能部门--957,1429140,000~150,00063~68注：人力资源投入产出比=收入/人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定职能部门人工成本预算=公司总人工成本预算-业务部门人工成本预算示例：“投入产出法”确定人工成本预算部门A、目标利润B、人业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别对利润中心的业务部门，人工成本预算一般是“弹性控制线”当新增人员创造的收益大于新增人员的人工成本，增加人员对公司是正向行为当业务部门的人员边际收益等于人员边际成本，业务部门达到了人员数量的临界点对成本中心的职能部门，人工成本预算一般是“刚性控制线”职能部门的预算控制的刚性线为该职能采取外包方式的总成本人员边际收益人员边际成本人员临界点业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别对利润中心的业基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求管理人员的结构规划专业人员的结构规划高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级专业人员中级专业人员初级专业员工基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人管理人员结构规划管理人员结构特点影响高层管理人员高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员数量不宜过多对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员的管理幅度通常为8-10人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业基层人员的管理幅度可以适当降低基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员管理人员结构规划管理人员结构特点影响高层管理人员高层管理人员专业人员结构的典型类型专业人员结构结构特点适用环境基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少中高层员工通常为生产性管理人员为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等高层次专业人才是员工团队的主体，中低层员工人数相对较少高层人员通常为专业技术领域专家为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等专业人员结构的典型类型专业人员结构结构特点适用环境基层员工人现任人员盘点人员总量盘点人员利用率盘点数量盘点结构盘点效率盘点业绩盘点人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）人员差距分析现任人员盘点人员总量盘点人员利用率盘点数量盘点结构盘点效率盘人员数量与结构评估收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距：按部门按地区按序列按等级样例部门职位序列职位等级区域实际数量目标数量数量差距销售代表2A12153销售代表3A891销售代表2B16182销售代表2C18246客户经理4A1210-2客户经理4B8102客户经理4B98-1客户经理5C7158组长5A341组长5B220组长6B220组长6C462………………汇总

10112322人员数量与结构评估收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估人员利用率盘点人员业绩盘点人员效率盘点人员利用率盘点通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量人员利用率盘点人员业绩盘点人员效率盘点人员利用率盘点通过分人员效率盘点01234231员工沟通市场营销与公共关系行政事务处理解决日常技术问题客户关系管理项目管理员工培养与发展运营监控实际时间分配目标时间分配问卷调研一对一访谈对照小组访谈跟访标杆对比人员效率盘点方法人员效率地图-做正确的事样例人员效率盘点01234231员工沟通市场营销与公共关系行政事人员业绩盘点行业人均营业收入分位值行业人均利润分位值万百万内部数据对比外部标杆对比人员业绩盘点方法人员业绩盘点行业人均营业收入分位值行业人均利润分位值万百万内确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有效的人才供应计划评估目前和未来的人才需求挑选高潜能人员关键职位的接任计划分析人才流失趋势哪些人才可能辞职？为什么？什么时候最危险？薄弱环节在哪里？需要具备哪些发展方案？需要具备哪些政策？重新配置与轮岗调动？快速技能提升计划？有效的

人才供应计划目前和未来的哪些方面将对外部人才市场产生影响？经济环境和企业业竞争环境社会情况政策情况技术更新步伐其它

确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘绩效评价•ReduceCycleTime•ReduceCostPerHire•IncreaseOfferAcceptance•IncreaseRetention•IncreaseStakeholderSatisfaction•SupportRepresentationandDiversity••缩短招聘周期•缩减招聘成本•提高录用成功率•提高人才保有•提高高层满意度•良好的人才多元化结构人才库外部获取策略协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生职位内部发布导师制/教练制继任计划关键人才规划与需求内部培养人才选拔与入职引导简历筛选与面试任用入职引导外部获取人才内部获取策略关键策略与专业猎头公司建立良好合作关系倡导全员招聘实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关键策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求的优秀人才职责绩效能力知识与技能职业资格教育水平语言能力工作经验应届毕业生不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI一般员工不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI中高级专业人员BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量专业考试案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI中层管理者BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI高管BEI资料调查BEI，案例分析，心理测量，风格测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标领导力与关键人才能力成本人才供应链人力资源管理流程领导力与高绩效组织员工关系人事成功的基础高层领导主动关注人员管理事务人力资源管理被放在重要位置始终保持公开，诚实和透明的员工沟通以结果考核领导责任是自上而下承担的在工作中学习关键人才是由实践经验、培训、反馈和支持来打造而成的内部培养多于外部招聘–75%:25%翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效成功的基础高层领导主动关注人员管理事务翰威特的研究和经验表明自我认知是领导力发展的关键：对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。领导力行为是可以塑造的，但个人性格特质却难以变化。通过发展情商，可以提高领导力效能。领导力行为的转变不是一朝一夕可以促成的，它需要循序渐进的过程。扬长避短，比取长补短更有效益。学习与成长的过程会遇到各种学习的障碍，只有克服这些障碍才能够打造卓越的领导能力。翰威特关于领导力发展的基本观点自我认知是领导力发展的关键：对自我发展保持开放而主动的态度，具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括由单一机构或人员负责整体流程。人才识别能力发展继任计划职业发展识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括由单一机构或人优秀公司有正确的人才开发实践人才规划成为业务规划过程中的一部分目标设定，绩效管理和薪酬策略与战略规划一致全球“长板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的领导力开发承诺全球，地域，业务部门和跨职能调动关键人才评估和透明的职业生涯发展与管理流程价值基础业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部门负责知识、工具的提供，和协助组织继任规划和企业资源配置能力框架和未来领导概况优秀公司有正确的人才开发实践人才规划成为业务规划过程中的一部传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业绩状况对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为随意一般采取设置岗位“副职”作为后备人才培养的方式，所以只有管理岗位具有继任者计划。基于人才的业绩、能力、潜力等多方面因素对现有人才群体进行测评和筛选，选取出公司的高潜力人才对于高潜力人才设置多样化的培养手段，如培训、导师制、领导力培训和项目分配等方式，给予人才充分的成长机会，鼓励员工成长针对公司核心管理岗位和专业岗位均有完善的继任者计划，有效避免人才的风险传统领导力与关键人才能力管理基于价值的领导力与关键人才能力管理传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键获取融合发展回报领导力雇主品牌“自建/外购“策略继任计划管理者绩效管理管理者敬业度发展式委派领导力模型管理者辅导高潜力者薪酬管理短期激励长期激励管理者沟通翰威特领导人才管理循环获取融合发展回报领导力“自建/外购“策略继任计划管理者管理者组织战略领导重心TM领导能力文化领导风格领导具备的能力必须符合业务战略需要领导带宽（主要活动）必须符合所处组织层次的角色要求领导者的风格必须符合组织文化的需要业绩个人信誉

价值观 领导意愿个人基础翰威特领导力建设三大构面组织战略领导重心TM领导能力文化领导风格领导具备的能力必须符翰威特领导力建设三大构面的应用领导能力Turn-AroundArtistTightShipCaptainGlobalGrowerSteadyHandsBuilderTransactionalTransformationalValueExtractionGrowthGeneration领导风格领导重心TM理解:我们的领导人才必须清晰理解在不同的战略条件下如何领导业务和团队。成为:我们的领导人才必须能够持续展现塑造组织文化的行为特征。实践:在我们管理梯队中各层级的领导人才必须能够明确选择自身工作重心和授权点。Emotionality4.1Facet5(性格特质)LSI(领导风格)LeadershipPipelineLEVELTimeSpentbyLeadersL5L4L3L2L1ManagingEnterprise582%12%6%ManagingBiz/Function44%65%22%6%3%ManagingManagers35%52%32%11%ManagingTeam22%46%52%ManagingSelf115%85%领导力模型构建领导人才晋升决策领导人才配置与甄选人才区分（高潜力人才识别）领导力发展课程组织文化变革员工敬业与保留相关项目领导力发展项目心理测评、反馈与辅导全球化扩张领导力项目高管绩效提升项目领导力发展项目领导绩效辅导领导重心辅导TM领导风格辅导领导能力学习翰威特领导力建设三大构面的应用领导能力Turn-AroundTurn-AroundArtist（挽救危局者）TightShipCaptain（谨慎的运营官）GlobalGrower（全球性成长者）SteadyHandsBuilder（稳步推进者）改良型剧变型

价值攫取促进成长领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技能和行为。Turn-AroundArtistTightShipC知识战略管理人力资源管理财务管理营销管理运营管理创新管理法律知识宏观经济知识......技能/行为战略思维能力谈判能力培养他人的能力沟通能力决策能力创造能力学习能力影响力......KnowHow知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。技能/行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。领导能力：知识、技能与行为知识技能/行为KnowHow知识：指理解、掌握并运用理论、全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造就着优秀企业的人才竞争优势来源：翰威特最具领导力公司调研数据全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造就综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长让高潜力员工走出舒适圈，接受更高级别的商业挑战，从而带来最佳的学习机会当高潜力员工尝试在工作中使用新的领导技能时，他们需要持续的支持和指导当高潜力员工与公司内部或其他公司的领导者互动接触时，他们能受益匪浅。这些互动接触通常采用非结构化的讨论方式，我们称之为“智慧传授”。高潜力员工通过寻找与自己拥有同样的学习经历或面临同样挑战的同事，为自己建立一个可持续发展的后援团。研究表明，行动学习项目通过让高潜力员工运用学到的技能来处理真实的商业问题，使得员工的能力得以持续提升。工作挑战持续支持高管接触人际网络行动学习针对高潜力员工的领导行为和能力提供客观公正、正反兼顾的反馈，可以帮助员工有针对性地改进不足结构化反馈综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长让高潜力员工发展手段角色拓展/

流动性/

在职训练多维反馈智慧传递学习实验室

(理论/案例实践)商业模拟行动学习团队一对一辅导拓展分配工作放大跨部门分配全球化流动关于领导风格、领导能力、领导带宽的反馈:教练老板主管直接上司

领导者会议座谈小组讨论跟随学习战略形成与执行建立高绩效工作室跨文化领导商业模拟销售模拟M&A模拟实际的流程和经营问题实际的人才问题具有推动力的创新培训中学习行动学习团队工具中学习从管理者或主管那里学习实例

领导能力

领导风格

领导带宽领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进行发展发展手段角色拓展/

流动性/

在职训练多维反馈智慧传递学习实FACET5性格类型测试报告包括以下内容：工具简介性格类型总体剖像问卷统计数字性格类型细解性格类型类属分析（共17类）工作胜任能力考评领导艺术指南工作环境偏好概述目前有5个因素被广泛认为是个性的基本砌块，Facet5系统能精确测量这5个因素：意志力、精力、爱心、控制和情绪性，其中前4个是独立的，情绪性因素会和其他因素相互影响，并会影响到稳定性、自信心和情绪状态。Facet5也将五大因素细分成决心、适应性等13个子因素，计分结果被分为17类“家族”。因此，报告能提供形象化、图表化的分析，使用者可以准确了解受测试者。

样例领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征－Facet5职业心理测评FACET5性格类型测试报告包括以下内容：目前有5个因素被广领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征－LSI领导风格测评LSI（领导风格测评系统）与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为缺乏信任吹毛求疵操控强迫争强斗胜

“效率”渴求新知善于影响积极进取才干出众有效的领导风格有待提高的领导风格样例领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相领导力阶梯层级领导者精力安排L5L4L3L2L1管理集团582%12%6%管理业务44%65%22%6%3%管理职能35%52%32%11%管理团队22%46%52%管理自我115%85%领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重心（取）和授权点（舍）。领导力阶梯层级领导者精力安排L5L4L3L2L1管理集团58领导力发展三大引擎的互动领导能力Know-how领导风格Style领导重心Bandwidth做好一件事做好一项事业领导力发展三大引擎的互动领导能力领导风格领导重心做好一件事做为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后留任-关键系数矩阵不同职位层级的离职风险每个业务部门

关键职位的

核心经理人数

百分比列为关键职位

继任者的

经理人数

百分比人才储备分析每个业务部门

经理年龄

分布情况关键职位的

继任者比率继任者的

成熟度报告领导者离职的风险评估人才风险的早期预警监测人才长期预测

–XYZ公司分析了关于人才的长期趋势，针对经验和年龄分布情况，来检验未来领导力生命线关键干预的优先级分析

–HR通过分析各业务和职能部门的未来战略，以及外部人才环境，来评估决定引入继任者计划的正确时机。资料来源:翰威特客户案例继任计划:继任需求监视表留任-不同职位层级每个业务部门

关键职位的

核心经理人数

确认关键岗位及其继任者成熟度在什么岗位上有继任者“准备好”，“即将准备好”，“没有准别好”？CEOCIOVPVPVPVPVPVPVPVPVPCFOSVP准备好即将准备好没有准备好确认关键岗位及其继任者成熟度在什么岗位上有继任者“准备好”，挑选候选人什么人是什么职位候选人的角色，为什么？什么样的发展是成功所必要的？CEOCIOBobMaryKeishaBarbaraRickKeithSusanMaryCFOSVP挑选候选人什么人是什么职位候选人的角色，为什么？什么样的发展候选人评估与审核确定培养计划进展动态监控组织并实施培养计划15432确定继任计划继任计划流程概述直接上级评估绩效评估能力评估提名本部门高绩效员工至目标岗位跨级审核审核评估结果审核提名建议高层评审确认目标岗位继任计划评选标准确认目标岗位继任计划HR参与并备案提供继任计划参评信息备案继任计划名单上下级沟通直接上级与候选人一对一沟通，针对潜力和发展需求建立继任计划培养计划跨级审批审批继任计划培养计划直接上级辅导根据培养计划落实工作分配、反馈辅导，及发展任务安排等HR协助落实组织候选人参与公司层面能力培养与发展项目，如导师辅导、培训等直接上级监控直接上级与候选人进行季度沟通，完成计划实施成果季度总结，确定是否需要调整培养计划直接上级提出继任计划调整建议HR监控及备案监督计划实施进展备案实施成果及计划调整结果针对目标岗位继任计划调整建议报高层审批HR汇总汇总目标岗位继任计划名单提出目标岗位继任计划评选标准跨级审核审核季度总结及调整建议HR备案备案继任计划培养计划候选人评估与审核确定培养计划进展动态监控组织并实施培养计划1候选人评估与审核1绩效评估能力评估绩效评估结果民主测评结果/能力测评结果建议该下属在现有的部门和职位上继续发展建议该下属尝试本部门其他职位

或其他部门

建议该下属成为目标岗位

的继任计划绩效水平高绩效员工能力水平下级岗位任职时间在当前所担任的下级岗位工作满XX年其他知识、技能水平根据实际情况明确…………直接上级完成绩效和能力评估，并基于评估结果给出该员工的职位发展建议人力资源部与目标岗位分管上级沟通后，提出目标岗位继任计划评选标准。通常应包含以下几个方面：

类员工候选人评估与审核1绩效评估能力评估绩效评估结果民主测评结果/2确定继任计划高层评审会的两大关键目标：确认目标岗位继任计划名单落实公司资源及高管将承担的责任1人力资源部提前发送相关材料给参会领导，以预留充分的准备时间。请领导人员事前整理讨论思路，并记录下待讨论的要点2确保每位参会领导都充分参与讨论，分享关于被讨论人员的看法和观点3人力资源部需要引导领导人员不要仅讨论各候选人的绩效，而更要深入讨论他们的潜力、优势、弱点、发展的空间和需求等等4在时间不足的情况下，要尽量先讨论相对比较突出的高潜质人才和高绩效人才5推动参会的领导人员广泛思考可能的培养与培养计划，同时注意充分利用现有的资源。（如，发展性工作任务、参与战略会议等等）6对于某些培养计划，人力资源部门需要明确指出哪些能够提供支持，哪些人力资源部门没有能力提供支持7对于某些岗位，如果缺乏尚未准备好的继任计划，不要“拔高”潜在候选人，而应当如实在此岗位的继任计划库中留空高层评审会注意要点

2高层评审会的两大关键目标：1人力资源部提前发送相关材料给参3确定培养计划传达评审结果发放规划表格组织双方面谈共同探讨继任计划优势及待发展领域，明确具体提升目标及时间计划完成培养计划培养周期：半年～1年沟通关键点：与普通的绩效管理对话的区别在于，上级经理引导候选人明确发展所需的行动计划，并征询在发展行动中所需的资源与支持公司将投入资源帮助候选人为成功上岗做好准备，并且员工只有进入继任计划库才具备晋升资格，但继任计划计划本身并不承诺必然的职位晋升直接上级承诺协助落实实施该方案所需资源，具体负责哪些活动，及个人时间投入其他：在开展培养系统的初期，人力资源部可考虑参与面谈，引导沟通重点和过程审批继任计划培养计划备案继任计划培养计划人力资源部候选人及直接上级跨级上级3传达评审结果共同探讨继任计划优势及待发展领域，明确具体提升4组织并实施培养计划人力资源部需要完成两大关键事项：针对候选人共同的发展领域，总结关键培养需求针对关键培养需求，提出公司层面培养与发展项目的载体建议、推出时间及各责任方建议，报高层审批通常在确定培养与发展项目时，会考虑以下具体的实施因素：管理成熟度公司文化及习惯关键培养需求现状及可发展潜力该项目的可能时长成本预算培养与发展项目的载体4人力资源部需要完成两大关键事项：通常在确定培养与发展项目时5进展动态监控继任计划计划执行情况关键人员参与情况继任计划计划实施效果继任计划填写完成率＝填写完成人数/预期人数继任计划实施完成率＝完成方案实施人数/预期人数继任计划上级参与程度＝参与培养计划制定的上级数/预期人数高层参与度＝参与继任计划发展活动高管人数/总体高管人数继任计划提升率＝成功提升的候选人数/总提升人数目标岗位准备充足率＝具备继任计划的目标岗位数/总体目标岗位数继任计划成功标准：人力资源部以季度为周期进行统计分析，并上报高管层5继任计划计划执行情况关键人员参与情况继任计划计划实施效果继有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本人才供应链人力资源管具有价值产出的高绩效组织管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程。目标设定能力发展业绩评价职业发展与负责人沟通，并明确短期和长期所承担的业绩产出目标设立确保组织能力成长的发展目标明确培训内容与方向，确保培训实施围绕核心能力发展，开展培训与能力提升工作提高管理者技能，以支持高绩效流程的实现针对绩效目标，设定业绩评价标准评价员工学习与发展项目实施的有效性员工职业发展指导绩效激励体系设计与实施灵活的职业发展体系，横向调动、垂直晋升、跨职晋升内部导师计划任务培训计划轮岗计划内部项目计划设置清晰的业绩目标，为公司业务目标实现创造价值深入分析，制定有针对性的绩效发展计划，确保业绩产出最大化针对绩效目标完成结果的系统考核与评价明确的计划，为员工提供一条通往成功的轨道领先实践具有价值产出的高绩效组织管理流程包括由单一机构或人员负责整体传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键点企业绩效导向不清晰；考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向侧重于评价“人”的业绩状况，而不是评价员工实际对企业的价值工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样更侧重于“事后评价”，在“事前沟通与辅导”不够，绩效考核评价尺度，在不同的评价者中宽松不一绩效考核结果一般较少与回报机制挂钩，且基于绩效的晋升和降级等领域的应用机制较少清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值），基于企业战略，层层分解绩效指标在设置不同岗位和人员的绩效指标和权重时，体现工作职责的差异性加强在绩效实施过程中的沟通与辅导，支持员工达成绩效指标采取多样化的评估方式，在绩效考核时认可“好人”，但更强调“贡献”考核结果与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调“组织认可”的精神激励作用传统绩效管理基于价值产出的高绩效组织管理传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键为正确的结果担负责任创造成长和成就的机会获得成员的信任我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓舞他人真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养成功者：打分和排序的正面和负面效果员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信通过奖励使人们分享成功信息透明和影响：通过信息分享使做事者感到他是局内人参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来经营模式要求的关键技能能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会：除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径持续学习为组织发展提供足够的动力

让每个人自觉承担业务计划：高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7大难题优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练：快速评估经理人的辅导能力在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范围：绩效管理研讨会－重新校正并明确绩效、奖励、分配和产出的关系由翰威特的全面薪酬顾问重新设计薪酬激励项目“绩效面谈诊所”－帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效激发动能和动力：应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围指引员工与组织共同成长：职业发展路径图：向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功简单实用的资源使经理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍工作设计工具，通过重新设计工作提高效率和工作满意度每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？为正确的结果担负责任创造成长和成就的机会获得成员的信任我们必在这家公司,价值导向更多的是保守，而不是进取高中低目标的挑战性$$$$$我们认为这是我们需要的绩效……但是我们却给予这样的绩效结果一样甚至更高的回报未达成部分达成完全达成超出目标目标达成情况思考一下：我们如何避免传递错误的导向?重新定义高绩效－我们如何看待目标设定在这家公司,价值导向更多的是保守，而不是进取高中低目标的挑争取更高目标实现目标关注公司的重点我们需要让每个人都知道,与”小心谨慎“相比,我们更需要”勇往直前“,一个接近高难度目标的绩效结果不会让你付出代价我们不能以这样的思维方式设定目标:设定“一定能”实现的目标比设定高难度的目标更重要给员工一幅新的绩效蓝图重新定义高绩效－我们如何看待目标设定争取更高目标实现目标关注公司的重点我们需要让每个人都知道,目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定经营计划（季度计划）Objective目标Measure衡量标准Target指标值Initiatives/Actions行动计划备注改善销售状况，提升销售业绩市场占有率提升销售费用控制到达40％在预算范围+5%以内加强重点客户拜访，保证重点客户在季度内至少拜访一次开展客户满意度调研开展销售团队培训市场占有率依据ABC市场调研数据目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定经营计划要衡量重要的粗略地衡量正确的东西几个但关键的指标不要衡量容易衡量的精确地衡量错误的东西许多但无关痛痒的关于衡量标准关于衡量标准目标设置相关问题——设定“聪明的”目标Specific具体的对应达成的目标明白精确的概括Measurable可衡量的可用具体的、可观察的标准来衡量目标成果Attainable可实现在成本、时间等方面该目标是可行的Relevant相关的与公司目标及部门目标有明确联系Time&Resourcelimited有时间和资源限制包括特定的完成时间表\条件限制目标设置相关问题——设定“聪明的”目标Specific具体目标设置相关问题——“聪明的”目标“不聪明的”目标：“我要成为一名员工心目中的好管理人员。”“聪明的”目标“截至本财政年度年底，完成所管理的全部员工的绩效管理程序。”目标设置相关问题——“聪明的”目标“不聪明的”目标：“聪明的哪一个是“聪明的”目标？实现我的经理制定的预算在2005年年底之前，开发并实施安全制度，相对2004年降低25%的事故2005年年底之前使用新的报告系统同全年相比，提高客户满意度全年完成销售额5000万，销售费用控制在销售额的5％哪一个是“聪明的”目标？建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制绩效指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制绩考核指标市场与产品部项目部华东区销售部华北区销售部技术部内容部电子商务部销售收入销售利润成本/费用控制回款达成率客户总量及有效合作客户量项目服务质量和合格率网站运营员工培训计划完成率核心员工培养计划……主导部门共担部门协助部门样例绩效目标分解第一步：角色划分考核指标市场与产品部项目部华东区销售部华北区销售部技术部内容考核指标市场与产品部项目部华东区销售部华北区销售部技术部内容部电子商务部销售收入产品开发/优化产品策略制定产品促销执行项目数量及金额任务完成率合同金额任务完成率合同金额协助客户经理销售项目支持数量销售专题运营在线销售收入销售利润产品定价与利润管理成本/费用控制回款达成率客户总量及有效合作客户量协同客户开发与维护项目服务质量和合格率网站运营媒体合作展会论坛合作员工培训计划完成率团队建设核心员工培养计划团队建设……样例绩效目标分解第一步：角色划分(续)考核指标市场与产品部项目部华东区销售部华北区销售部技术部内容角色划分意义角色定义目标分解意义指标设定任务主导直接负责整体指标的落实和实现,对最终产出具有控制性影响一般需要直接承接目标和所有目标值一般不再需要进行目标分解分担直接负责整体指标下阶段目标或部分最终目标的落实和实现需