人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划课件

人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划鉴定比重：理论知识13分操作技能16分1人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划1第一节

组织机构的设置与调整第一单元组织机构的设置一、组织结构的类型二、影响和制约组织结构的因素三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划四、部门结构的不同模式五、部门结构的选择第一节

组织机构的设置与调整第一单元组织机构的设置一、组织结构的类型组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。掌握：五种组织结构形式的三个要点：能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司第一节

组织机构的设置与调整X一、组织结构的类型组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。第一节

组织机构的设置与调整X（一）直线制第一节

组织机构的设置与调整X总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组（一）直线制组织结构图第一节

组织机构的设置与调整X总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组（一）直线制（二）直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。第一节

组织机构的设置与调整X（二）直线职能制第一节

组织机构的设置与调整X

总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部（二）直线职能制组织机构图第一节

组织机构的设置与调整X

（三）事业部制—分权制结构事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则

总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。第一节

组织机构的设置与调整X（三）事业部制—分权制结构第一节

组织机构的设置与调整事业部制的优缺点优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。第一节

组织机构的设置与调整X事业部制的优缺点优点：第一节

组织机构的设置与调整X（三）事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心X（三）事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B产品部门化（事业部）结构图第一节

组织机构的设置与调整X产品部门化（事业部）结构图第一节

组织机构的设置与调整区域部门化（事业部）结构图

第一节

组织机构的设置与调整X区域部门化（事业部）结构图第一节

组织机构的设置与调模拟分权制

一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。第一节

组织机构的设置与调整模拟分权制一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。第一模拟分权制

第一节

组织机构的设置与调整模拟分权制第一节

组织机构的设置与调整（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。第一节

组织机构的设置与调整X（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图第一节

组织机构的设置与调整X总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部（五）子公司和分公司子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。第一节

组织机构的设置与调整X（五）子公司和分公司子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法二、影响和制约组织结构的因素信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化第一节

组织机构的设置与调整X二、影响和制约组织结构的因素信息沟通；第一节

组织机构1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。第一节

组织机构的设置与调整X1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：第一2.技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态—上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态第一节

组织机构的设置与调整X2.技术特点技术组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构3.经营战略经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段—引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。第一节

组织机构的设置与调整X3.经营战略经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须4.管理体制以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口——机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。第一节

组织机构的设置与调整X4.管理体制以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。第一节

组织机构的设置与调整X5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构6.环境变化第一节

组织机构的设置与调整X6.环境变化第一节

组织机构的设置与调整X三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。第一节

组织机构的设置与调整Z三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划部门结构：企业内四、部门结构设计的不同模式以工作和任务为中心：模式——直线制、直线职能制、矩阵制。即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。规模小、外部环境变化不大——能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变——员工不安全感上升，企业适应性随之下降。以成果为中心：模式——事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。以关系为中心：模式——将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。第一节

组织机构的设置与调整Y四、部门结构设计的不同模式以工作和任务为中心：模式——直线制五、部门结构的选择考虑的因素：企业规模的大小：小—工作和任务为中心；大—成果为中心；特大—以关系为中心。各部门的性质：利润中心—事业部；成本/责任中心—直线/直线职能制。外部环境的复杂程度和变化速度：稳定—直线职能制；不稳定—事业部。企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大——直线制还是直线职能制。企业成员的素质状况：高—成果为中心设计；低—工作和任务为中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。第一节

组织机构的设置与调整Y五、部门结构的选择考虑的因素：第一节

组织机构的设置与复杂稳定环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器简单稳定环境容器、啤酒经销商简单动态环境唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高

企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造第一节

组织机构的设置与调整复杂稳定环境复杂动态环境简单稳定环境简单动态环境环境的复杂程第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查调查正式组织关系现状与问题所需资料：工作岗位说明书：岗位名称、职能、权限、关系组织体系图：部门职责、权限、关系管理业务流程图：业务程序；业务岗位；信息传递（载体、手续、路线等）；岗位责任制（责任、权限、考核指标）第一节

组织机构的设置与调整Y第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查第一节二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析。分析的三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。决定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。成果性职能高于其它。成果性职能—制造、销售、开发；支援性职能—质量/财务监督、培训、法律；附属性业务—医疗、绿化、饮食；高层—决策者。第一节

组织机构的设置与调整Y二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析。第一节

组织（二）组织决策分析分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑：1、决策影响的时间：短—下层或具体部门；2、决策对个职能的影响面：仅涉及某一职能—低层；多项职能—较高层，照顾各方；3、决策者所需具备的能力：复杂/战略性决策—高层。4、决策的性质：常规、重复性—低层；例外、非程序性—较高层。第一节

组织机构的设置与调整Y（二）组织决策分析分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑：第一（三）组织关系分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？应对别的单位提供什么协作和服务？第一节

组织机构的设置与调整Y（三）组织关系分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？第一节第二节

企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的前提第二单元企业人员供给分析第三单元企业人员需求分析第四单元企业人员供需平衡分析第二节

企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的第一单元企业人员计划的前提一、工作岗位分析的基本方法二、岗位工作设计的改进三、改进岗位工作设计的内容四、岗位设置的基本原则五、岗位工作设计的基本方法第二节

企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的前提一、工作岗位分析的基本方法第一、工作岗位分析的基本方法（一）工作岗位分析的任务岗位分析的目的和要求：制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，调动员工工作积极性；解决在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理科学化；设计科学合理的岗位培训规范，提高培训的针对性、实用性；改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。第二节

企业人员计划的制定X一、工作岗位分析的基本方法第二节

企业人员计划的制定X岗位分析的研究任务：岗位描述：名称、劳动活动程序、职责、工作条件、环境等的一般说明；目的：使岗位要求科学化、规范化。岗位要求：即任职资格，经验阅历、能力、技能、体格、兴趣第二节

企业人员计划的制定X岗位分析的研究任务：第二节

企业人员计划的制定X（二）岗位分析的主要内容岗位名称分析：简洁概括工作任务，包括：工种、职务、职称、等级等；岗位任务的分析：任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，加工影响的对象。岗位职责的分析：职责是职务与责任的统一。包括：对任务范围的分析；对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目：资金、设备、仪器仪表等的使用与保管；与他人的分工、协作，安全生产；完成任务的数量、质量，以及劳动效率；维护企业信誉、市场开发、产品设计等第二节

企业人员计划的制定X（二）岗位分析的主要内容第二节

企业人员计划的制定X续：岗位关系的分析。内容：与其他岗位的协作关系和协作内容；所受及所实施的监督、指挥；上下左右的关系；升降方向、平调路线；工作族：性质、特点、要求相同相似的岗位。岗位劳动强度和劳动环境分析。岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项构成任职资格。第二节

企业人员计划的制定X续：第二节

企业人员计划的制定X二、岗位工作设计的改进岗位设计应当满足：1.分工与协作的需要；2.提高效率，增加产出的需要；3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下，工作中生理心理的需要。岗位分析的中心任务：为人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果：工作说明书、岗位规范岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改进岗位设计，使工作说明书、岗位规范建立在科学的基础上。第二节

企业人员计划的制定Y二、岗位工作设计的改进第二节

企业人员计划的制定Y三、改进岗位设计工作的内容1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。即扩大员工工作范围。横向：将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序；纵向：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。(2)工作丰富化。从心理上满足员工需要。办法：①多样化，使员工在不同工序或设备上轮流进行操作；②任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标的关系；③明确任务的意义，使员工对完成本岗位任务的意义与作用有正确的认识和理解；④自主权，使员工自行制定目标，提高工作责任感；⑤反馈，使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与自己的工作成果有关的信息。第二节

企业人员计划的制定X三、改进岗位设计工作的内容1．扩大工作范围，丰富工作内容，合续：2．工作满负荷。充分利用有效工作时间，提高产出。但若超负荷，虽然能带来高效率，但是这种效率不能长久。3．劳动环境的优化。劳动环境优化应考虑以下因素：(1)影响劳动环境的物质因素：①工作地的组织。②照明与色彩。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声，以及厂区绿化等因素。第二节

企业人员计划的制定X续：第二节

企业人员计划的制定X四、岗位设置的原则：因事设岗1.岗位数量是否最低，能否再减？前提2.岗位之间能否有效配合，目标保证程度？3.每个岗位是否发挥了积极作用？与其他岗位是否协调4.所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?第二节

企业人员计划的制定X四、岗位设置的原则：因事设岗第二节

企业人员计划的制定五、岗位设计的基本方法：岗位设计是指把工作内容、任职资格、报酬结合起来以满足员工和组织的需要。是能否激励员工努力工作的关键环节。岗位设计的目标：⑴最大限度提高岗位工作效率；⑵适当满足员工个人发展的要求。岗位设计的前提：工作分析员工从工作中获得报偿：外在报酬（工资、福利、晋升、表扬、工作条件）内在报酬（自我成就感、工作自由度、自主性）第二节

企业人员计划的制定X五、岗位设计的基本方法：第二节

企业人员计划的制定X方法：科学管理原理：泰勒倡导，理论基础是职能专业化。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法与时间研究，目的是实现工作简单化和标准化。把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成它。强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。优点：工作安全、简单可靠；缺点：易被误用（过于强调严密的监督和僵硬的标准，重点关心工作任务，很少考虑社会需要和个人需要）工作丰富化工作扩大化第二节

企业人员计划的制定X方法：第二节

企业人员计划的制定X相关知识（P17）人力资源规划的概念人力资源规划的内容企业劳动组织岗位分析的概念和作用劳动定员管理劳动定额管理劳动定员定额的标准第二节

企业人员计划的制定相关知识（P17）人力资源规划的概念第二节

企业人员计第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给二、企业外部人力资源供给预测第二节

企业人员计划的制定第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给第二一、企业内部人力资源供给。常用预测方法：（一）人力资源信息库法。不断更新，出现空缺立即挑选合适人员。针对不同人员，可分两类：1.技能清单（表）。集中收集员工的岗位适合度、技术等级、潜力等；2.管理能力清单。集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员流动决策提供信息。表格项目：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。参看书P29第二节

企业人员计划的制定Y一、企业内部人力资源供给。常用预测方法：第二节

企业人（二）管理人员接替模型12336960279036职位层次AB外部招聘图例提升退休+辞职提升A-现有人员B-可提升人员(提升受阻)2+3(23)第二节

企业人员计划的制定(13)Y（二）管理人员接替模型12二、企业外部人力资源的供给预测影响企业外部劳动力供给的因素：人口政策和人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好户籍制度企业外部人力供给的主渠道：应届大中专毕业生、复转军人、技校职校毕业生、失业人员、其它组织在职人员、流动人员。第二节

企业人员计划的制定Y二、企业外部人力资源的供给预测第二节

企业人员计划的制第三单元企业人员需求分析一、集体预测方法二、回归分析方法三、劳动定额法四、转换比率法五、计算机模拟法第二节

企业人员计划的制定Y第三单元企业人员需求分析一、集体预测方法第二节

人力资源需求预测技术一、德尔菲(delphi)法：又名集体预测法、专家评估法，是一种定性预测技术。采用问卷调查的方式，听取专家(尤其人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。工作步骤分四轮：

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。可用于整体和部门人力资源需求量预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术一、德尔菲(delphi)法：又名集体预人力资源需求预测技术二、数学模型法：定量预测技术。通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。在数学模型法中，最主要的是回归分析法。

回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归——趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归——计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术二、数学模型法：定量预测技术。通过建立人人力资源需求预测技术三、劳动定额法：在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。公式：人力资源需求量N=企业计划期任务总量W÷［企业定额标准×（1+计划期劳动生产率变动系数R)］。R=技术进步＋经验积累导致－由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数；例：N=11000工件/天÷[100个/人×（1+10%）]=100人第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术三、劳动定额法：在已知企业计划任务总量及人力资源需求预测技术四、转换比率法：即首先估计组织所需的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动＝人力资源的数量×人均生产率。例如：销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数×单位小时产量；运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。转换比率方法即以业务量推算人力需求，适合于短期需求预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术四、转换比率法：即首先估计组织所需的关键人力资源需求预测技术计算公式为：计划期末需要的员工数=（目前业务量+计划业务增量）÷［目前人均业务量×（1+生产率的增长率）］。假设某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在2000年该商学院就需要教师110名。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术计算公式为：计划期末需要的员人力资源需求预测技术五、计算机模拟法：是最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术五、计算机模拟法：第二节

企业人员第四单元

企业人员供需平衡分析(见P34)一、企业人力资源供求平衡的含义二、企业人力资源供不应求的对策三、企业人力资源供过于求的对策第二节

企业人员计划的制定X第四单元

企业人员供需平衡分析(见P34)一、企业人第三节

人力资源管理制度与费用预算第一单元：

企业人力资源管理制度的制定第二单元：

人力资源管理费用预算的编制与执行第三节

人力资源管理制度与费用预算第一单元：一、人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范第三节

人力资源管理制度与费用预算X一、人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约1.企业基本制度企业基本制度包括：企业的财产所有制形式企业章程董事会组织高层管理组织规范等第三节

人力资源管理制度与费用预算X1.企业基本制度第三节

人力资源管理制度与费用预算X2.管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。包括：各部门、各层次的职权责任和相应间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事、财务、业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。第三节

人力资源管理制度与费用预算X2.管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协3.技术规范涉及某些技术标准、技术规程的规定。第三节

人力资源管理制度与费用预算X3.技术规范涉及某些技术标准、技术规程的规定。第三节

4.业务规范它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。如安全规范、服务规范、业务规范、操作规范等。第三节

人力资源管理制度与费用预算X4.业务规范它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、5.个人行为规范专门针对个人行为制定的规矩。如：个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。第三节

人力资源管理制度与费用预算X5.个人行为规范专门针对个人行为制定的规矩。第三节

人二、制定人力资源管理制度的基本要求从实际出发；根据需要制定；不制定不必要的制度建立在法律和社会道德规范基础上；系统和配套；一贯性、不矛盾、不重复、无漏洞合情合理；人性化先进性；第三节

人力资源管理制度与费用预算X二、制定人力资源管理制度的基本要求从实际出发；第三节

人[相关知识]

制度化规范化管理（P37）制度化管理的含义；制度化管理的实质；制度化管理的主要特征；制度化管理的优越性。第三节

人力资源管理制度与费用预算X[相关知识]

制度化规范化管理（P37）制度化管理的含义；第第二单元

人力资源管理费用预算的编制与执行第三节

人力资源管理制度与费用预算第二单元

人力资源管理费用预算的编制与执行第三节

人力一、人力资源管理费用预算的程序和方法（一）编制费用预算的基本依据▲国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息：地区与行业的工资指导线消费者物价指数最低工资标准等----涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；▲本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求第三节

人力资源管理制度与费用预算Y一、人力资源管理费用预算的程序和方法（一）编制费用预算的基本（二）编制费用预算的基本程序和方法工资项目的预算----三个方面的分析检查：①分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度；②分析当年同比的消费者物价指数：消费者物价指数（6％）>最低工资标准增长幅度（4％）--（6％）=--（6％）

--（-1%）<--（2％）（第三种情况下，按最低工资增长幅度作为调整工资的标准）总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准第三节

人力资源管理制度与费用预算Y（二）编制费用预算的基本程序和方法工资项目的预算----三个工资项目的预算----

三个方面的分析检查（续前）③分析当地政府发布的工资指导线、掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。要点：工资的调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数中两者增长幅度最高的比例即可。（政府工资指导线是指：基准线、预警线、下线。）企业采取何种调资策略是本企业高层领导的决策权，但人力资源部门可以根据上述三类标准，提出调资建议。切实保证企业合法经营。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y工资项目的预算----

三个方面的分析检查（续前）③分析当地人力资源管理费用预算过程(P.39)编写工资年度预算表：编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析；将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况统计后进行分析；看一下预算与结算比较结果；初步确定工资调整比例；再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y人力资源管理费用预算过程(P.39)编写工资年度预算表：下一年度预算当年费用预算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度费用结算预测下一年度生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况人力资源管理费用预算过程图第三节

人力资源管理制度与费用预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况Y下一年度当年费用预算上一年度预算预测最低工资标准工资指导线物2.社会保险费与其他项目的预算分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增减、标准有无升降；掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等（提取比例的确定）企业中上一年度及社会保险等方面的相关统计数据和资料。注意：各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，有预算没使用。密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y2.社会保险费与其他项目的预算分析检查和对照国家有关的规定二、编制人力资源管理部门的费用预算（P.40）活动项目费用项目招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2.工资水平市场调查调研费3.人员测评测评费4.培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5.公务出国护照费用、签证费6.调研专题研究会议费用、协会会员费用7.劳动合同认证费8.辞退补偿费9.残疾人安置残疾人就业保障金10.劳动纠纷法律咨询费11.办公业务办公用品费与设备投资第三节

人力资源管理制度与费用预算Y二、编制人力资源管理部门的费用预算（P.40）活动项目费用项费用预算与执行的原则分头预算，总体控制，个案执行由公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度，大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。培训费用可按使用部门划入该成本中心进行控制，以免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y费用预算与执行的原则分头预算，总体控制，个案执行第三节

[相关知识]

企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用预算的含义：企业在一个生产经营周期（一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。预算的重要性：作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性；是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证；也是人力资源管理部门的重要职责之一。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y[相关知识]

企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用年度企业人力资源管理费用预算表摘要下年度预算（第二稿）下年度预算（第一稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1－×月）人员费用工资（含基金）工资工资总额基金基金总额其他费用工资总额合计第三节

人力资源管理制度与费用预算Y年度企业人力资源管理费用预算表下年度预算（第二稿）下年度预算人力资源管理费用包含三大基本项目工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，含：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y人力资源管理费用包含三大基本项目工资项目：员工工资总额是指企2.涉及到员工权益的社会保险费

以及其他相关的资金项目基本养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；6.

职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；其他费用（如工会基金）这部分费用通常按工资项目的一定比例提取第三节

人力资源管理制度与费用预算Y2.涉及到员工权益的社会保险费

以及其他相关的资金项目3.其他项目除上述两种费用之外的其他一些费用预算，如：“其他社会费用”、“非奖励基金的奖金”、“其他退休费用”等，以上费用是在发生以后才有的费用项目。第三节

人力资源管理制度与费用预算Y3.其他项目除上述两种费用之外的其他一些费用预算，如：“其人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划鉴定比重：理论知识13分操作技能16分81人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划1第一节

组织机构的设置与调整第一单元组织机构的设置一、组织结构的类型二、影响和制约组织结构的因素三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划四、部门结构的不同模式五、部门结构的选择第一节

组织机构的设置与调整第一单元组织机构的设置一、组织结构的类型组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。掌握：五种组织结构形式的三个要点：能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司第一节

组织机构的设置与调整X一、组织结构的类型组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。第一节

组织机构的设置与调整X（一）直线制第一节

组织机构的设置与调整X总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组（一）直线制组织结构图第一节

组织机构的设置与调整X总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组（一）直线制（二）直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。第一节

组织机构的设置与调整X（二）直线职能制第一节

组织机构的设置与调整X

总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部（二）直线职能制组织机构图第一节

组织机构的设置与调整X

（三）事业部制—分权制结构事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则

总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。第一节

组织机构的设置与调整X（三）事业部制—分权制结构第一节

组织机构的设置与调整事业部制的优缺点优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。第一节

组织机构的设置与调整X事业部制的优缺点优点：第一节

组织机构的设置与调整X（三）事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心X（三）事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B产品部门化（事业部）结构图第一节

组织机构的设置与调整X产品部门化（事业部）结构图第一节

组织机构的设置与调整区域部门化（事业部）结构图

第一节

组织机构的设置与调整X区域部门化（事业部）结构图第一节

组织机构的设置与调模拟分权制

一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。第一节

组织机构的设置与调整模拟分权制一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。第一模拟分权制

第一节

组织机构的设置与调整模拟分权制第一节

组织机构的设置与调整（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。第一节

组织机构的设置与调整X（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图第一节

组织机构的设置与调整X总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部（五）子公司和分公司子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。第一节

组织机构的设置与调整X（五）子公司和分公司子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法二、影响和制约组织结构的因素信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化第一节

组织机构的设置与调整X二、影响和制约组织结构的因素信息沟通；第一节

组织机构1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。第一节

组织机构的设置与调整X1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：第一2.技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态—上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态第一节

组织机构的设置与调整X2.技术特点技术组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构3.经营战略经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段—引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。第一节

组织机构的设置与调整X3.经营战略经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须4.管理体制以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口——机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。第一节

组织机构的设置与调整X4.管理体制以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。第一节

组织机构的设置与调整X5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构6.环境变化第一节

组织机构的设置与调整X6.环境变化第一节

组织机构的设置与调整X三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。第一节

组织机构的设置与调整Z三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划部门结构：企业内四、部门结构设计的不同模式以工作和任务为中心：模式——直线制、直线职能制、矩阵制。即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。规模小、外部环境变化不大——能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变——员工不安全感上升，企业适应性随之下降。以成果为中心：模式——事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。以关系为中心：模式——将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。第一节

组织机构的设置与调整Y四、部门结构设计的不同模式以工作和任务为中心：模式——直线制五、部门结构的选择考虑的因素：企业规模的大小：小—工作和任务为中心；大—成果为中心；特大—以关系为中心。各部门的性质：利润中心—事业部；成本/责任中心—直线/直线职能制。外部环境的复杂程度和变化速度：稳定—直线职能制；不稳定—事业部。企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大——直线制还是直线职能制。企业成员的素质状况：高—成果为中心设计；低—工作和任务为中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。第一节

组织机构的设置与调整Y五、部门结构的选择考虑的因素：第一节

组织机构的设置与复杂稳定环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器简单稳定环境容器、啤酒经销商简单动态环境唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高

企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造第一节

组织机构的设置与调整复杂稳定环境复杂动态环境简单稳定环境简单动态环境环境的复杂程第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查调查正式组织关系现状与问题所需资料：工作岗位说明书：岗位名称、职能、权限、关系组织体系图：部门职责、权限、关系管理业务流程图：业务程序；业务岗位；信息传递（载体、手续、路线等）；岗位责任制（责任、权限、考核指标）第一节

组织机构的设置与调整Y第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查第一节二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析。分析的三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。决定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。成果性职能高于其它。成果性职能—制造、销售、开发；支援性职能—质量/财务监督、培训、法律；附属性业务—医疗、绿化、饮食；高层—决策者。第一节

组织机构的设置与调整Y二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析。第一节

组织（二）组织决策分析分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑：1、决策影响的时间：短—下层或具体部门；2、决策对个职能的影响面：仅涉及某一职能—低层；多项职能—较高层，照顾各方；3、决策者所需具备的能力：复杂/战略性决策—高层。4、决策的性质：常规、重复性—低层；例外、非程序性—较高层。第一节

组织机构的设置与调整Y（二）组织决策分析分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑：第一（三）组织关系分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？应对别的单位提供什么协作和服务？第一节

组织机构的设置与调整Y（三）组织关系分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？第一节第二节

企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的前提第二单元企业人员供给分析第三单元企业人员需求分析第四单元企业人员供需平衡分析第二节

企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的第一单元企业人员计划的前提一、工作岗位分析的基本方法二、岗位工作设计的改进三、改进岗位工作设计的内容四、岗位设置的基本原则五、岗位工作设计的基本方法第二节

企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的前提一、工作岗位分析的基本方法第一、工作岗位分析的基本方法（一）工作岗位分析的任务岗位分析的目的和要求：制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，调动员工工作积极性；解决在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理科学化；设计科学合理的岗位培训规范，提高培训的针对性、实用性；改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。第二节

企业人员计划的制定X一、工作岗位分析的基本方法第二节

企业人员计划的制定X岗位分析的研究任务：岗位描述：名称、劳动活动程序、职责、工作条件、环境等的一般说明；目的：使岗位要求科学化、规范化。岗位要求：即任职资格，经验阅历、能力、技能、体格、兴趣第二节

企业人员计划的制定X岗位分析的研究任务：第二节

企业人员计划的制定X（二）岗位分析的主要内容岗位名称分析：简洁概括工作任务，包括：工种、职务、职称、等级等；岗位任务的分析：任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，加工影响的对象。岗位职责的分析：职责是职务与责任的统一。包括：对任务范围的分析；对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目：资金、设备、仪器仪表等的使用与保管；与他人的分工、协作，安全生产；完成任务的数量、质量，以及劳动效率；维护企业信誉、市场开发、产品设计等第二节

企业人员计划的制定X（二）岗位分析的主要内容第二节

企业人员计划的制定X续：岗位关系的分析。内容：与其他岗位的协作关系和协作内容；所受及所实施的监督、指挥；上下左右的关系；升降方向、平调路线；工作族：性质、特点、要求相同相似的岗位。岗位劳动强度和劳动环境分析。岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项构成任职资格。第二节

企业人员计划的制定X续：第二节

企业人员计划的制定X二、岗位工作设计的改进岗位设计应当满足：1.分工与协作的需要；2.提高效率，增加产出的需要；3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下，工作中生理心理的需要。岗位分析的中心任务：为人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果：工作说明书、岗位规范岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改进岗位设计，使工作说明书、岗位规范建立在科学的基础上。第二节

企业人员计划的制定Y二、岗位工作设计的改进第二节

企业人员计划的制定Y三、改进岗位设计工作的内容1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。即扩大员工工作范围。横向：将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序；纵向：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。(2)工作丰富化。从心理上满足员工需要。办法：①多样化，使员工在不同工序或设备上轮流进行操作；②任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标的关系；③明确任务的意义，使员工对完成本岗位任务的意义与作用有正确的认识和理解；④自主权，使员工自行制定目标，提高工作责任感；⑤反馈，使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与自己的工作成果有关的信息。第二节

企业人员计划的制定X三、改进岗位设计工作的内容1．扩大工作范围，丰富工作内容，合续：2．工作满负荷。充分利用有效工作时间，提高产出。但若超负荷，虽然能带来高效率，但是这种效率不能长久。3．劳动环境的优化。劳动环境优化应考虑以下因素：(1)影响劳动环境的物质因素：①工作地的组织。②照明与色彩。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声，以及厂区绿化等因素。第二节

企业人员计划的制定X续：第二节

企业人员计划的制定X四、岗位设置的原则：因事设岗1.岗位数量是否最低，能否再减？前提2.岗位之间能否有效配合，目标保证程度？3.每个岗位是否发挥了积极作用？与其他岗位是否协调4.所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?第二节

企业人员计划的制定X四、岗位设置的原则：因事设岗第二节

企业人员计划的制定五、岗位设计的基本方法：岗位设计是指把工作内容、任职资格、报酬结合起来以满足员工和组织的需要。是能否激励员工努力工作的关键环节。岗位设计的目标：⑴最大限度提高岗位工作效率；⑵适当满足员工个人发展的要求。岗位设计的前提：工作分析员工从工作中获得报偿：外在报酬（工资、福利、晋升、表扬、工作条件）内在报酬（自我成就感、工作自由度、自主性）第二节

企业人员计划的制定X五、岗位设计的基本方法：第二节

企业人员计划的制定X方法：科学管理原理：泰勒倡导，理论基础是职能专业化。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法与时间研究，目的是实现工作简单化和标准化。把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成它。强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。优点：工作安全、简单可靠；缺点：易被误用（过于强调严密的监督和僵硬的标准，重点关心工作任务，很少考虑社会需要和个人需要）工作丰富化工作扩大化第二节

企业人员计划的制定X方法：第二节

企业人员计划的制定X相关知识（P17）人力资源规划的概念人力资源规划的内容企业劳动组织岗位分析的概念和作用劳动定员管理劳动定额管理劳动定员定额的标准第二节

企业人员计划的制定相关知识（P17）人力资源规划的概念第二节

企业人员计第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给二、企业外部人力资源供给预测第二节

企业人员计划的制定第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给第二一、企业内部人力资源供给。常用预测方法：（一）人力资源信息库法。不断更新，出现空缺立即挑选合适人员。针对不同人员，可分两类：1.技能清单（表）。集中收集员工的岗位适合度、技术等级、潜力等；2.管理能力清单。集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员流动决策提供信息。表格项目：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。参看书P29第二节

企业人员计划的制定Y一、企业内部人力资源供给。常用预测方法：第二节

企业人（二）管理人员接替模型12336960279036职位层次AB外部招聘图例提升退休+辞职提升A-现有人员B-可提升人员(提升受阻)2+3(23)第二节

企业人员计划的制定(13)Y（二）管理人员接替模型12二、企业外部人力资源的供给预测影响企业外部劳动力供给的因素：人口政策和人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好户籍制度企业外部人力供给的主渠道：应届大中专毕业生、复转军人、技校职校毕业生、失业人员、其它组织在职人员、流动人员。第二节

企业人员计划的制定Y二、企业外部人力资源的供给预测第二节

企业人员计划的制第三单元企业人员需求分析一、集体预测方法二、回归分析方法三、劳动定额法四、转换比率法五、计算机模拟法第二节

企业人员计划的制定Y第三单元企业人员需求分析一、集体预测方法第二节

人力资源需求预测技术一、德尔菲(delphi)法：又名集体预测法、专家评估法，是一种定性预测技术。采用问卷调查的方式，听取专家(尤其人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。工作步骤分四轮：

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。可用于整体和部门人力资源需求量预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术一、德尔菲(delphi)法：又名集体预人力资源需求预测技术二、数学模型法：定量预测技术。通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。在数学模型法中，最主要的是回归分析法。

回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归——趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归——计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术二、数学模型法：定量预测技术。通过建立人人力资源需求预测技术三、劳动定额法：在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。公式：人力资源需求量N=企业计划期任务总量W÷［企业定额标准×（1+计划期劳动生产率变动系数R)］。R=技术进步＋经验积累导致－由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数；例：N=11000工件/天÷[100个/人×（1+10%）]=100人第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测技术三、劳动定额法：在已知企业计划任务总量及人力资源需求预测技术四、转换比率法：即首先估计组织所需的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动＝人力资源的数量×人均生产率。例如：销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数×单位小时产量；运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。转换比率方法即以业务量推算人力需求，适合于短期需求预测。第二节

企业人员计划的制定Y人力资源需求预测