BSC平衡计分卡综述课件

[BSC]平衡计分卡综述目录概述部分企业战略执行的现状与问题平衡计分卡的理论与实践演变构建“战略中心型组织”的五项原则第1部分将战略转化为可操作的行动第2部分让战略成为持续性的闭环流程目录概述部分概述部分1、企业战略执行的现状与问题2、平衡计分卡的理论与实践演变3、构建“战略中心型组织”的五项原则概述部分1、企业战略执行的现状与问题调查显示国内企业战略执行管理现状不容乐观，但越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和评估机制1企业战略执行的现状与问题连续3年国内企业在战略管理方面的现状徘徊不前，超过50%的企业根本没有任何战略管理流程，或者只有战略制定的流程却没有战略执行的流程；能够真正建立持续改进的内部战略体系的企业不到一成；尽管如此，调研显示越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和执行评估流程企业战略执行与管理现状调查A没有清晰固化的战略管理流程2009现状分析B有战略制定流程，但缺乏系统的执行和有效的跟踪评估E有完善固化的战略管理流程，并且持续性改进C有战略制定流程和明确的执行，但缺乏对战略执行情况的评估D有战略制定流程、明确的执行和评价，但缺乏持续性的改进20102008调查显示国内企业战略执行管理现状不容乐观，但越来越多的企业开战略管理意识淡薄、战略执行机制缺失和战略规划本身的可实施性不强成为勘察设计企业目前战略执行现状中的三大问题战略实施与管理的重要性难以体现，关注度不够内部战略管理机制缺失，不具备战略实施的软环境目标和计划体系不够细化，战略规划不具备可实施性战略与日常工作脱节，战略制定缺乏内在逻辑性勘察设计企业战略执行的症结外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业的决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知战略制定的细化程度不够，尤其是目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司（总体）、业务和职能三个层面战略之间的因果关系不紧密战略管理包含了计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程；由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量从战略规划走向战略执行与战略管理战略管理意识淡薄、战略执行机制缺失和战略规划本身的可实施性不利用平衡计分卡的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺失的一环授权/个人目标我需要做什么?战略行动方案我们需要做什么?财务客户内部流程学习成长平衡计分卡理论设定战略目标跟踪和报告结果开发指标和目标值分配资源/预算开发和优选行动方案使命为什么存在?愿景我们想成为什么?战略我们如何实现愿景?有效链接战略与日常工作利用平衡计分卡的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来使用，以弥补采用单一财务指标评估组织绩效带来的弊端改良的组织绩效评估模型财务维度为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?目标测量值指标行动客户维度目标测量值指标行动为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?学习与成长维度目标测量值指标行动为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新？内部流程维度目标测量值指标行动为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?平衡短期目标与长期目标平衡结果目标与驱动目标平衡财务目标与非财务目标平衡内部目标与外部目标2平衡计分卡的理论与实践演变“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来平衡计分卡理论从BSC发展到SFO，着眼于构建企业战略执行体系，已成为目前国际上较为成熟的战略管理工具平衡计分卡BSC1990199620022006第一代BSC业绩衡量系统

战略地图MAP战略中心型组织SFO运用战略地图工具，强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图上升为战略执行工具，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系第二代BSC绩效管理系统第三代BSC核心管理能力战略管理绩效评估进一步统领和整合其它管理工具让战略管理成为核心能力!平衡计分卡理论的发展和演变平衡计分卡提出四个角度的框架，作为一个对绩效评估的改进工具来使用平衡计分卡理论从BSC发展到SFO，着眼于构建企业战略执行体基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动进行有效监督和控制提供了可能性平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年来最有影响力的管理工具”；全球财富1000强中超过一半的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡；在国内，包括宝钢、万科、华润、中航集团、青岛啤酒等在内的一大批企业通过有效实施以平衡计分卡主导的战略执行与战略绩效体系，成功实现了战略变革许多企业将平衡计分卡简单用为绩效考核工具。在企业管理基础和精细化程度不够的情况下，可以先用作绩效管理工具，一旦条件成熟，需要提升平衡计分卡在企业战略活动中的运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现战略描述工具战略驱动机制战略沟通平台战略衡量体系战略修正机制战略协同机制平衡计分卡为战略管控提供什么？用更形象直观的战略语言描绘战略路线图用细化的衡量指标和目标值设定并检验战略实现与否的标准通过四个维度的目标和行动之间的因果链驱动结果实现用形象化的语言为决策者和员工之间建立可理解性更强的战略沟通方式通过协同性的主题和目标促成跨机构之间的整合通过闭环式的管理流程来评估并持续改进战略执行成效基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动系统理解平衡计分卡在组织战略执行体系中的实际运行模式和战略执行的五个关键点战略落地驱动绩效战略地图战略主题战略目标平衡计分卡衡量指标行动方案责任体系指标/行动方案责任人指标/行动细化目标值里程碑报告体系战略回顾会战略评估公司部门岗位目标分解：将战略按时间、责任人层层分解责任锁定：明确责任、人人头上有指标行动计划：将每个目标和指标转化成具体的行动方案业绩跟踪：监控业绩指标和行动推进结果考核：按考核办法评估，并与薪酬挂钩系统理解平衡计分卡在组织战略执行体系中的实际运行模式和战略执“战略中心型组织”与其他一般组织的内在区别在于，他们能够有效地描述、衡量和管理战略，全面推动企业的战略执行与目标达成3构建“战略中心型组织”的五项原则制定战略定位、发展思路；发展阶段划分及关键举措；总体战略要求对应到业务组合和业务单元层面战略规划以战略地图的形式清晰地描述战略，制定战略目标体系，并体现战略目标之间的因果关系衡量战略管理战略描述战略平衡计分卡

BSC（BalancedScorecard）战略中心型组织SFO（Strategy-FocusedOrganization）战略地图

MAP（StrategyMap）IIIIII以平衡计分卡的形式制定指标和行动方案，并向部门和个人层面分解，确保战略得以执行以动态的流程，持续跟踪和改进战略的实际执行状况不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理“战略中心型组织”与其他一般组织的内在区别在于，他们能够有效战略中心型组织SFO成功执行企业战略的五大原则和27项最佳实践1.1

高管的决心1.2

明确变革目的1.3

领导团队充分参与1.4

明晰愿景和战略1.5

对新管理方法的理解1.6

指定项目经理5.1

建立BSC报告体系5.2

召开战略回顾会议5.3

整合战略和计划/预算5.4

与战略链接的HR和

IT

计划5.5

与战略链接的管理流程5.6

与战略链接的知识共享5.7

建立战略管理办公室4.1

培养战略意识4.2

与个人目标相链接4.3

与个人激励相链接4.4

与能力发展相链接3.1

确定总部角色3.2

公司与业务机构协同3.3

业务机构与管理部门协同3.4

业务机构与外部伙伴协同3.5

与董事会协同2.1

开发战略地图2.2

开发平衡计分卡2.3

设定目标值2.4

明确行动计划2.5

指定负责人高层领导推动变革构建战略中心型组织SFO12354将战略转化为可操作的行动使组织围绕战略协同化让战略成为每个人的日常工作让战略成为持续性的闭环流程战略中心型组织SFO成功执行企业战略的五大原则和27项最佳实协同使组织围绕战略协同化激励使战略成为每个人的日常工作管控使战略成为持续性流程转化将战略转化为可操作的行动动员高层领导推动变革战略中心型组织TheStrategyFocusedOrganization动员协同转化管控激励协同使组织围绕战略协同化激励使战略成为每个人的日常工作管第一部分将战略转化为可操作的行动1、BSC体系中的相关概念和术语2、建立基于图表卡的战略可视化管理3、开发战略地图4、开发平衡计分卡指标5、开发平衡计分卡行动方案6、制定年度经营计划第一部分将战略转化为可操作的行动1、BSC体系中的相关概对BSC体系中包含的6个关键概念术语的理解是掌握BSC体系的基础1BSC体系中的相关概念和术语战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略主题：从战略制定中概括和提炼出的传达各个维度战略要义的一种动宾结构短语战略目标：构成或支撑某个战略主题实现的若干子项衡量指标：用以有效判断某个战略目标完成与否的项目目标值：是对某个衡量指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划对BSC体系中包含的6个关键概念术语的理解是掌握BSC体系的从常规战略规划文本到图、卡、表的转化，推行战略的可视化管理，改善战略规划制定本身的可理解性和可实施性问题2建立基于图表卡的战略可视化管理1、战略地图MAP2、平衡计分卡BSC3、目标展开表PDCA可视化管理的三种主要手段解决的核心问题通过财务、业务、内部管理和学习成长四个角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系，为战略实施提供清晰的指南侧重于内容层面的梳理平衡计分卡框架有效建立了战略制定与内部运营之间的链接侧重于目标和行动层面将战略目标转化为具体的明确责任主体及时间节点的行动计划侧重于责任主体及时间节点等方面通过图、卡、表体系将以往的战略规划转化为具体的计划和目标体系，进而推进战略的可视化管理从常规战略规划文本到图、卡、表的转化，推行战略的可视化管理，战略地图是平衡计分卡开发的起点，是一种形象化的战略制定框架和战略沟通语言，反映各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供路线图3开发战略地图创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务增长业务发展内部管理优化学习成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作外部影响价格质量时间特征服务关系品牌示例将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图借助后期设定的战略计分卡衡量指标和目标值，对这些战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架战略地图是平衡计分卡开发的起点，是一种形象化的战略制定框架和战略地图作为一种独特的战略语言，与常规战略规划文本的区别在于它是一种具有强制性因果逻辑关系的框架常规战略规划文本的结构是一种层次结构，尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；战略地图用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言示例战略地图作为一种独特的战略语言，与常规战略规划文本的区别在于战略地图通过战略主题及对应战略目标的提炼，明确公司的战略要点，实践总结的战略地图模板为开发针对性的战略地图提供了开发框架财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务

关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）战略地图通过战略主题及对应战略目标的提炼，明确公司的战略要点鉴于目前勘察设计行业的业务和组织特点，对战略地图和BSC原有的维度进行改进，形成更具适用性的战略地图和战略计分卡SSC的框架财务增长维度内部管理改进维度学习与成长维度业务发展维度目标测量值指标措施战略方向与目标行业地位的上升要求达到什么产值和利润率的增长？目标测量值指标措施目标测量值指标措施目标测量值指标措施业务维度、业务结构和新业务拓展需要实现什么调整才能响应财务增长？各个关键的职能层面如何提升以驱动战略实现？内部管理和生产模式需要做出何种调整？鉴于目前勘察设计行业的业务和组织特点，对战略地图和BSC原有战略地图的精髓在于通过因果链的建立，打通战略制定的内在逻辑经脉，战略地图的开发应避免有形无神人力资源系统再造企业文化重塑财务增长业务发展管理优化学习成长业务体系化建设业务一体化促成内部管理体系的一体化与规范化特色业务比重业务性质比重一体化业务比重特色集成新业务引入产品体系标准体系责权体系梳理流程与制度修订行业排名上升产值与利润率增长现有业务结构调整与持续增长业务模式拓展与创新组织结构与功能的适应性调整技术体系职能线条梳理生产组织模式调整持续技术应用研发政策标准推动渠道建设人力规划项目物色价值观重塑固化活动人才引进融资渠道项目管理办公系统品牌推广科研与技术竞争力提升市场与品牌专项建设特色植入信息化专项建设投资与资本运作项目管理在内部运作中的主导化项目管理机制配套重大项目实施机构示例战略地图的精髓在于通过因果链的建立，打通战略制定的内在逻辑经企业战略地图开发的主要步骤级相关示例信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图研讨会对战略地图初稿进行研讨对战略地图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关信息根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略地图初稿123企业战略地图开发的主要步骤级相关示例信息搜集和汇总战略地图初将战略地图转化为具体的衡量指标、目标值与行动方案描述与衡量中建咨询公司战略的框架思路示例客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引、保留更多客户利润与净资产回报战略主题：运作有效性目标战略期望达成什么目标值2010

xx2011xx2012xx战略所要求的绩效改进水平

为达成目标需要的关键举措行动方案衡量指标地面时间准时起飞如何衡量该目标的是否成功

周转管理时间优化管理快速地面周转XXXXXXXX4开发平衡计分卡指标将战略地图转化为具体的衡量指标、目标值与行动方案描述与衡量中平衡计分卡衡量指标可以是不同的形式指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1平衡计分卡衡量指标可以是不同的形式指标形式举例说明衡量指标目平衡计分卡衡量指标开发的主要步骤及示例平衡计分卡指标讨论稿平衡计分卡指标平衡计分卡指标模板填写平衡计分卡衡量指标开发的主要步骤及示例平衡计分卡指标讨论稿平某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（1）关键绩效领域衡量指标财务增长层面产值规模增长总产值人均产值利润率增长利润率业务发展层面做大现有核心优势业务的持续发展核心优势业务的业务量与产值增长率核心优势业务的市场占有率核心优势业务的业内排名业务模式转变与新业务拓展打算拓展的新业务领域一定时间内新业务的产值业务结构与业务布局子公司各类业务（核心主业、优势业务、新培育业务）占子公司总产值的比重分属于各个子公司的某类单项业务在集团该业务板块中的产值比重做强行业引领作用与影响力的发挥各类科研项目数量及获奖数量品牌知名度与影响力业务层次的提高获奖项目数量重大项目中标率及占产值比重业务差异化与特色化子公司差异化和特色化业务在集团的该业务板块中的发展定位子公司在集团业务板块中的发展定位中是否有明确的差异化和特色化业务定位方向在多长时间内特色业务发展定位的实现标准一定时间内特色业务量一定时间内特色业务产值某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（1）关键绩效领某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（2）关键绩效领域衡量指标内部管理层面独立完善的内部管理体系组织构架的完整性（尤其针对新设子公司）财务、人力与科研技术质量等管理制度与管理流程的完善度集团管控的契合度能否有效建立与集团总部在各个线条的有效管控

财务、人力、科研、信息化等关键职能线条与总部的日常管理对接程度对集团资源整合、负责人和子公司考核、信息统计汇总等专项工作的完成度学习与成长层面人力资源加强各类技术人员和管理人员队伍建设总体人员规模高层级技术人员到位率（与计划到位人员数量相比）专业技术人员流失率（有待根据专题战略制定的目标进一步细化指标）科研与技术研发科研管理与技术产品研发的实际效力（有待根据专题战略制定的目标进一步细化指标）其它内部职能建设（信息化、企业文化等）（有待根据专题战略制定的目标进一步细化指标）某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（2）关键绩效领指标定义举例：净利润率战略目标:

(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:

净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率:

季度衡量单位:%衡量指标责任人:王立好要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在:

2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源:财务报表下一步:

数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）数据采集跟踪部门:财务部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%指标定义举例：净利润率战略目标:(F6)提高运营成本作为BSC开发过程的最后一环，“行动方案”开发的目标在于消除绩效差距，突出推进目标实现的驱动力5开发平衡计分卡行动方案行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距从订单到出货的时间12小时指标目标值目标t1812时间差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展战略目标明确了战略的组成部分衡量指标/目标值差距实际目标提高订单完成率行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表作为BSC开发过程的最后一环，“行动方案”开发的目标在于消除开发行动方案的过程包含了从行动方案收集到填写行动方案档案等环节在内的7个步骤行动方案整理行动方案收集将行动方案与战略目标进行匹配确定筛选标准对行动方案进行打分排序确定出最终的行动方案填写行动方案档案1234567公司整体战略地图开发完成后，OSM向各业务机构和管理部门发出行动方案收集模板，并收集到行动方案；OSM根据规划引申而出的候选行动方案经过充分的讨论以及与高层的研讨，整理出平衡计分卡各个角度的行动方案库行动方案收集说明行动方案整理说明开发行动方案的过程包含了从行动方案收集到填写行动方案档案等环将行动方案与战略地图进行匹配，重点关注没有“因”驱动的“果”，找出缺失的因果链行动方案战略地图方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7方案8方案9方案10方案11方案12方案13方案14方案15方案16方案17方案18方案19方案20方案21方案22维度战略主题战略目标财务主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XXX主题5XXX主题6XXX客户主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XXX主题5XXX主题6XXX内部流程主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XXX主题5XXX主题6XXX学习与成长主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XXX主题5XXX主题6XXX1个行动方案支撑3个目标2个行动方案没有匹配的目标10个行动方案支撑同一个目标没有行动方案与该目标相匹配弱相关强相关3将行动方案与战略地图进行匹配，重点关注没有“因”驱动的“果”某集团行动方案与战略地图匹配关系的示例某集团公司行动方案

战略匹配表示例某集团行动方案与战略地图匹配关系的示例某集团公司行动方案示例确定行动方案的筛选标准，不同企业可结合对不同要素的关注度制定自身的遴选标准4对实现战略目标的支撑程度对衡量指标和目标值的影响程度与战略的一致性行动方案的一般遴选标准行动方案的实施所投入成本的高低投入预算/成本的高低行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短实施的难易程度构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短方案实施效果实施行动方案所需配置资源的多少资源获得的难度大小资源配置程度带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短风险大小确定行动方案的筛选标准，不同企业可结合对不同要素的关注度制定对行动方案进行打分排序，强化对各类行动举措推进的重要和紧迫程度进行判别的科学性5示例对行动方案进行打分排序，强化对各类行动举措推进的重要和紧迫程确定出最终的行动方案，强化目标与行动之间的内在因果驱动作用，但这仍是一种假设6示例确定出最终的行动方案，强化目标与行动之间的内在因果驱动作用，填写行动方案档案，可由OSM牵头组织各机构和部门填写完成，作为后续持续跟踪的依据7行动方案名称K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间2010年2月1日项目结束时间2010年12月30日项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源/预算项目所涉预算80万里程碑日期里程碑描述2010年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2010年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2010年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2010年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2010年6月完成公司电视宣传片的制作2010年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析示例填写行动方案档案，可由OSM牵头组织各机构和部门填写完成，作年度经营计划是战略地图和BSC在组织机构层面的一种导出，是部门和岗位的责任锁定，为部门绩效考核提供前提6制定年度经营计划某公司2010年度经营计划目

标实

施措施完成时间分管副总办公室人力资源部财务部运营中心节能事业部工程事业部联安公司光伏事业部名

称序号目标编号工作内容1战略规划战略规划

★★★1.1初步确立企业中长期发展战略与规划,制订未来5年内较为清晰的发展目标1.1.1完成战略审计分析报告的撰写、研讨论证和修正定稿。5月▲

1.1.2完成战略规划方案、业务发展战略与资本运营战略方案的撰写、研讨论证和修正定稿。★6月1.1.3开展战略规划方案的辅助实施与过程指导。年底目标管理1.2开展年度目标分解及月度的跟踪管理1.2.1根据2010年公司年度工作重点和方针目标，并组织分解落实3月1.2.2每月对目标进行跟踪，并对完成情况进行分析、总结、报告全年2科研与技术研发产品开发

★★★2.1重点研发项目推进2.1.1推进重点研发项目工作，申请一项专利技术、发表二篇学术论文。★半年

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2.1.2加强项目组内部组织管理，强调项目的计划性、时间性管理，制订并确定重点项目开发奖励制度。全年示例年度经营计划是战略地图和BSC在组织机构层面的一种导出，是部第四部分让战略成为持续性的闭环流程1、制定新的战略管理流程新的战略管理流程新的战略管理时间表2、组建战略管理部门OSMOSM管理角色转变和职责界定OSM组织架构设计3、建立战略执行的制度保障将BSC报告管理流程制度化将战略执行回顾会议管理制度化第四部分让战略成为持续性的闭环流程1、制定新的战略管理流必须通过流程保障、组织保障和制度保障这三大保障机制来搭建基于BSC的企业内部战略执行与管理平台组织/人员保障制度保障流程保障内部战略执行管理机制123新的战略管理流程新的战略管理时间表OSM管理角色转变和职责界定OSM组织架构设计BSC报告管理流程制度化战略执行回顾会议管理制度化为企业实施有效的战略管理提供了理论框架和实操工具为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和实操工具后续将依次描述如何实现战略执行的三大保障必须通过流程保障、组织保障和制度保障这三大保障机制来搭建基于战略管理是一个整合的闭环流程，基于最佳实践的实证研究，以BSC主导的战略管理活动通常包括9项关键流程1制定新的战略管理流程周期性地回顾战略执行情况，寻找问题和差距，提出纠偏方案，使战略成为持续性活动；从静态的、节点性的战略规划到通过闭环流程推动战略执行，让战略管理的重心下移1季度2季度3季度4季度本年度战略制定修订战略规划战略地图/BSC设计和更新协同组织整合公司与业务机构整合业务与职能部门财务资源整合预算与行动方案人力资源整合个人目标与激励战略沟通战略执行评估战略行动管理最佳实践共享123456789战略管理活动公司战略规划业务单元战略制定财务预算管控与学习人力资源计划1季度2季度下年度战略制定修订战略规划战略管理是一个整合的闭环流程，基于最佳实践的实证研究，以BS战略管理流程举例：某集团年度BSC战略管理时间表10月11月12月1月本年度战略管理活动公司战略规划修订年度经营计划/预算部门工作和战略链接绩效定期回顾考核调整个人绩效指标2月3月下年度公司战略修订1公司战略地图/BSC的修订2公司战略地图/BSC的终审3制定年度经营计划/预算调整和修订各部门BSC4BSC审批会各部门BSC的审批5修订个人BSC和工作绩效指标6BSC审批会业绩评价，绩效面谈/投诉，绩效改进7战略管理流程举例：某集团年度BSC战略管理时间表10月11月组建基于BSC的新的战略管理部门OSM，在组织架构方面为战略执行和管理提供有效保证，确保在动态过程中进行战略管理和战略绩效管理2组建战略管理部门OSM建立BSC的正式管理组织-战略管理部门OSM(OfficeofStrategyManagement)许多企业的战略制定与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理部门对基于BSC的战略制定和执行体系加以控制和协调机制建设建立并完善固化的战略管理体系，使内部战略管理成为可持续运转的流程教育负责公司BSC推广培训，逐步培养专业BSC管理团队，保证BSC系统的高效运行BSC管理借助BSC定期报告制度，评估战略执行的现状，发现问题，并及时跟进和解决治理建立并维护BSC组织架构和BSC跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行行动方案确定和监督对战略行动方案的管理协调确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行组建基于BSC的新的战略管理部门OSM，在组织架构方面为战略基于BSC的新战略管理部门OSM一般承担的角色与职责，与9项关键流程相对应战略管理部门会同其他部门战略管理部门牵头组织战略管理部门为主负责1季度2季度3季度4季度年度战略管理过程1战略制定与更新更新战略规划2战略地图/BSC设计和更新3协同组织整合公司与业务机构整合业务与职能部门4财务资源整合预算与行动方案5人力资源整合个人目标与激励战略沟通6战略执行评估7战略行动管理8最佳实践共享9让员工了解平衡记分卡系统与公司战略与HR合作，确保BSC系统纳入员工培训计划召开战略回顾/评估会议提前向CEO汇报BSC系统的问题关注会议进程并后续跟踪改进管理未完成或超预算的战略举措管理跨机构或部门的战略举措监督战略举措进展，及时汇报如果无CKO，交流共享内部BSC最佳实践内外部环境分析组织召开年度战略会议协助高层制定战略规划制定公司战略地图和BSC协助高层确定目标值和行动方案规范组织BSC术语和衡量标准管理BSC报告系统向业务单元提供BSC培训和建议负责监督BSC系统的设计流程并向组织各个层级推广确保各业务单元和职能部门的战略与BSC系统相互协同与财务部密切合作并提供建议确保战略规划流程中已经确定的问题和跨部门战略举措项目所需要的资金6789与HR合作，确保战略执行得到足够的激励和培训51234基于BSC的新战略管理部门OSM一般承担的角色与职责，与9项新战略管理部门OSM的9项职责分析（1）1战略制定与更新使命愿景阐述制定与更新战略规划内外部环境分析，为战略决策提供依据；组织和召开年度战略会议；协助高管团队做出战略选择；组织制定整个公司的战略规划与财务部密切合作并提供咨询建议；确保战略规划流程中已经确定的问题和跨部门战略举措项目所需要的资金和预算制定和修订公司整体战略地图和平衡计分卡；协助高层选定业绩目标值和确定战略举措规范企业平衡计分卡的相关术语和衡量标准；设定和管理平衡计分卡报告系统；监督数据收集、汇报和检验的整个流程；向业务单元提供关于平衡计分卡的咨询建议/培训/教育负责监督平衡计分卡系统的设计流程并向组织各个层级推广；确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互协同战略地图/平衡计分卡公司战略地图/平衡计分卡更新协同组织公司角色定位整合公司与业务机构整合业务机构与职能部门整合公司与董事会财务资源整合预算与行动方案战略地图/平衡计分卡公司平衡计分卡体系维护和管理CFO2.12.234新战略管理部门OSM的9项职责分析（1）1战略制定与更新内外新战略管理部门OSM的9项职责分析（2）5人力资源整合个人目标与发展激励与人力资源部密切合作确保战略的实施者得到足够的激励和培训；确保人力资源的活动与业务单元和公司的目标相一致如果企业无CKO，担负交流共享内部BSC最佳实践的工作让员工了解平衡记分卡系统与公司战略；与人力资源部合作，确保平衡计分卡系统的内容纳入员工培训计划召开战略回顾/评估会议；提前向CEO汇报平衡计分卡系统中发现的战略问题；协助与会人员把重点放到战略评估和学习；密切关注会议进程，确定行动方案，后续跟踪改进介入管理未按计划完成，超出预算或者未交出预期成果时的战略举措；管理跨越多个业务单位或者部门的战略举措；监督战略举措进展，及时向最高管理层汇报最佳实践共享CKO89战略行动管理战略执行评估7战略沟通6HR新战略管理部门OSM的9项职责分析（2）5人力资源整合与人力定期的战略执行回顾会议管理制度是有效实施平衡计分卡管理的保障3建立战略执行的制度保障第一次战略回顾会议:“首次BSC报告”还在讨论“我们的目标/指标是不是正确？”希望减少目标，指标和行动方案数量绩效讨论不够充分，缺乏更多数据会议时间比预期的长(~4-6小时)

第二次战略回顾会议:“第二次报告”陷入对细节的讨论，很难抓住问题的核心还会讨论“我们的目标/指标有问题吗？”第三次战略回顾会议:“第三次报告”有一些提高–讨论指标的细节还在对指标进行讨论，而不是对问题进行讨论有了更多数据第四次战略回顾会议:“第四次报告”删除不需要的目标和指标逐步对问题本身进行更多讨论第五次战略回顾会议:有深度的会议讨论目标绩效讨论指标带来的问题，而不是讨论指标数据时间更短(2-3小时)定期的战略执行回顾会议管理制度是有效实施平衡计分卡管理的保障将战略目标、衡量指标与行动方案的管理责任落实到位内容责任人主要角色主要工作人员要求战略目标战略目标责任人对战略目标的绩效达成情况负责审核/更新目标描述确定目标下属指标/行动方案构建本目标下属指标和行动方案的责任体系，确定衡量指标的三类责任人和行动方案的两类责任人组织目标下属指标和行动方案责任人，周期情回顾战略目标的达成状况，并进行原因分析。战略回顾会上汇报目标达成情况，进行原因分析并组织、推进后续跟进行动的落实本层面领导或分管相关工作的领导衡量指标/行动方案衡量指标目标值设置责任人对指标的达成过程提供指导和支持审核指标模板与衡量指标目标值达成责任人一起设定指标的目标值，并负责对指标目标值的最终确认及时听取指标达成情况的汇报与分析，并提供指导性意见指标达成责任人的上级或战略目标责任人衡量指标目标值达成责任人对指标绩效达成情况负责完成指标档案模版填写与内容确认(包括：计算公式、更新频率、数据来源、责任人、目标值等)与衡量指标目标值设置责任人共同商议设定指标的目标值与目标责任人、目标值设置责任人一起定期分析指标达成情况，听取建议；在正式的BSC报告会前，拟定跟进行动草案，并在会后具体落实跟进行动。指定指标跟踪/报告责任人本单位具体负责本项工作执行的领导衡量指标跟踪/报告责任人负责指标运行期间的数据收集和更新帮助指标目标值达成责任人完成指标模版的填写负责对指标报告数据的获取与更新定期对指标达成情况进行初步的分析，并提供分析报告通常是指标目标值达成责任人的助手行动方案支持人对行动方案的执行提供指导和支持审核和确认行动方案模板及其听取行动方案实施情况的汇报与分析，并提供指导性意见通常是行动方案责任人的上级行动方案责任人负责行动方案的具体执行组建行动方案项目小组，与项目组成员共同完成行动方案模版填写(包括：描述、所需资源、项目组成员、里程碑等)与目标责任人、行动方案支持人一起定期分析行动方案实施情况，听取建议；在正式的BSC报告会前，拟定跟进行动草案，并在会后具体落实跟进行动。本单位负责具体落实本行动方案的领导将战略目标、衡量指标与行动方案的管理责任落实到位内容责任人主战略实施绩效评估战略实施过程评估战略实施有效性评估战略管理与组织评估运用平衡计分卡中财务和业务这两项“结果性目标”，评估战略执行的客观结果，得到战略目标达成情况的“战略绩效”从平衡计分卡中保障战略实施的两类“驱动性目标”出发，分析评估内部组织与各职能线条的战略保障举措和行动计划在推进实施过程中的表现，得出“战略行动实现度”评判实际执行的战略实施的资源能力改进行动和举措对战略绩效实现的有效性和贡献度，得出“战略行动效力”，并可据此未来行动策略的偏差分析和纠偏举措根据建立“战略中心型组织”的五项基本原则，评估战略实施的组织内环境，明确内部战略管理活动对战略实现的适应性和支撑度，得到“战略中心型组织指数”衍生：运用“绩效-行动-效力-组织”的PAVO模型，对战略执行情况进行综合性评估PAVO1234战略执行评估的PAVO模型战略实施绩效评估战略实施过程评估战略实施有效性评估战略管理与Q&A欢迎对关心的问题进行讨论！Q&A谢谢1月-2310:40:2010:4010:401月-231月-2310:4010:4010:40:201月-231月-2310:40:202023/1/710:40:20谢谢12月-2223:57:1823:5723:5712演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！[BSC]平衡计分卡综述目录概述部分企业战略执行的现状与问题平衡计分卡的理论与实践演变构建“战略中心型组织”的五项原则第1部分将战略转化为可操作的行动第2部分让战略成为持续性的闭环流程目录概述部分概述部分1、企业战略执行的现状与问题2、平衡计分卡的理论与实践演变3、构建“战略中心型组织”的五项原则概述部分1、企业战略执行的现状与问题调查显示国内企业战略执行管理现状不容乐观，但越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和评估机制1企业战略执行的现状与问题连续3年国内企业在战略管理方面的现状徘徊不前，超过50%的企业根本没有任何战略管理流程，或者只有战略制定的流程却没有战略执行的流程；能够真正建立持续改进的内部战略体系的企业不到一成；尽管如此，调研显示越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和执行评估流程企业战略执行与管理现状调查A没有清晰固化的战略管理流程2009现状分析B有战略制定流程，但缺乏系统的执行和有效的跟踪评估E有完善固化的战略管理流程，并且持续性改进C有战略制定流程和明确的执行，但缺乏对战略执行情况的评估D有战略制定流程、明确的执行和评价，但缺乏持续性的改进20102008调查显示国内企业战略执行管理现状不容乐观，但越来越多的企业开战略管理意识淡薄、战略执行机制缺失和战略规划本身的可实施性不强成为勘察设计企业目前战略执行现状中的三大问题战略实施与管理的重要性难以体现，关注度不够内部战略管理机制缺失，不具备战略实施的软环境目标和计划体系不够细化，战略规划不具备可实施性战略与日常工作脱节，战略制定缺乏内在逻辑性勘察设计企业战略执行的症结外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业的决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知战略制定的细化程度不够，尤其是目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司（总体）、业务和职能三个层面战略之间的因果关系不紧密战略管理包含了计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程；由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量从战略规划走向战略执行与战略管理战略管理意识淡薄、战略执行机制缺失和战略规划本身的可实施性不利用平衡计分卡的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺失的一环授权/个人目标我需要做什么?战略行动方案我们需要做什么?财务客户内部流程学习成长平衡计分卡理论设定战略目标跟踪和报告结果开发指标和目标值分配资源/预算开发和优选行动方案使命为什么存在?愿景我们想成为什么?战略我们如何实现愿景?有效链接战略与日常工作利用平衡计分卡的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来使用，以弥补采用单一财务指标评估组织绩效带来的弊端改良的组织绩效评估模型财务维度为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?目标测量值指标行动客户维度目标测量值指标行动为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?学习与成长维度目标测量值指标行动为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新？内部流程维度目标测量值指标行动为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?平衡短期目标与长期目标平衡结果目标与驱动目标平衡财务目标与非财务目标平衡内部目标与外部目标2平衡计分卡的理论与实践演变“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来平衡计分卡理论从BSC发展到SFO，着眼于构建企业战略执行体系，已成为目前国际上较为成熟的战略管理工具平衡计分卡BSC1990199620022006第一代BSC业绩衡量系统

战略地图MAP战略中心型组织SFO运用战略地图工具，强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图上升为战略执行工具，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系第二代BSC绩效管理系统第三代BSC核心管理能力战略管理绩效评估进一步统领和整合其它管理工具让战略管理成为核心能力!平衡计分卡理论的发展和演变平衡计分卡提出四个角度的框架，作为一个对绩效评估的改进工具来使用平衡计分卡理论从BSC发展到SFO，着眼于构建企业战略执行体基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动进行有效监督和控制提供了可能性平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年来最有影响力的管理工具”；全球财富1000强中超过一半的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡；在国内，包括宝钢、万科、华润、中航集团、青岛啤酒等在内的一大批企业通过有效实施以平衡计分卡主导的战略执行与战略绩效体系，成功实现了战略变革许多企业将平衡计分卡简单用为绩效考核工具。在企业管理基础和精细化程度不够的情况下，可以先用作绩效管理工具，一旦条件成熟，需要提升平衡计分卡在企业战略活动中的运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现战略描述工具战略驱动机制战略沟通平台战略衡量体系战略修正机制战略协同机制平衡计分卡为战略管控提供什么？用更形象直观的战略语言描绘战略路线图用细化的衡量指标和目标值设定并检验战略实现与否的标准通过四个维度的目标和行动之间的因果链驱动结果实现用形象化的语言为决策者和员工之间建立可理解性更强的战略沟通方式通过协同性的主题和目标促成跨机构之间的整合通过闭环式的管理流程来评估并持续改进战略执行成效基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动系统理解平衡计分卡在组织战略执行体系中的实际运行模式和战略执行的五个关键点战略落地驱动绩效战略地图战略主题战略目标平衡计分卡衡量指标行动方案责任体系指标/行动方案责任人指标/行动细化目标值里程碑报告体系战略回顾会战略评估公司部门岗位目标分解：将战略按时间、责任人层层分解责任锁定：明确责任、人人头上有指标行动计划：将每个目标和指标转化成具体的行动方案业绩跟踪：监控业绩指标和行动推进结果考核：按考核办法评估，并与薪酬挂钩系统理解平衡计分卡在组织战略执行体系中的实际运行模式和战略执“战略中心型组织”与其他一般组织的内在区别在于，他们能够有效地描述、衡量和管理战略，全面推动企业的战略执行与目标达成3构建“战略中心型组织”的五项原则制定战略定位、发展思路；发展阶段划分及关键举措；总体战略要求对应到业务组合和业务单元层面战略规划以战略地图的形式清晰地描述战略，制定战略目标体系，并体现战略目标之间的因果关系衡量战略管理战略描述战略平衡计分卡

BSC（BalancedScorecard）战略中心型组织SFO（Strategy-FocusedOrganization）战略地图

MAP（StrategyMap）IIIIII以平衡计分卡的形式制定指标和行动方案，并向部门和个人层面分解，确保战略得以执行以动态的流程，持续跟踪和改进战略的实际执行状况不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理“战略中心型组织”与其他一般组织的内在区别在于，他们能够有效战略中心型组织SFO成功执行企业战略的五大原则和27项最佳实践1.1

高管的决心1.2

明确变革目的1.3

领导团队充分参与1.4

明晰愿景和战略1.5

对新管理方法的理解1.6

指定项目经理5.1

建立BSC报告体系5.2

召开战略回顾会议5.3

整合战略和计划/预算5.4

与战略链接的HR和

IT

计划5.5

与战略链接的管理流程5.6

与战略链接的知识共享5.7

建立战略管理办公室4.1

培养战略意识4.2

与个人目标相链接4.3

与个人激励相链接4.4

与能力发展相链接3.1

确定总部角色3.2

公司与业务机构协同3.3

业务机构与管理部门协同3.4

业务机构与外部伙伴协同3.5

与董事会协同2.1

开发战略地图2.2

开发平衡计分卡2.3

设定目标值2.4

明确行动计划2.5

指定负责人高层领导推动变革构建战略中心型组织SFO12354将战略转化为可操作的行动使组织围绕战略协同化让战略成为每个人的日常工作让战略成为持续性的闭环流程战略中心型组织SFO成功执行企业战略的五大原则和27项最佳实协同使组织围绕战略协同化激励使战略成为每个人的日常工作管控使战略成为持续性流程转化将战略转化为可操作的行动动员高层领导推动变革战略中心型组织TheStrategyFocusedOrganization动员协同转化管控激励协同使组织围绕战略协同化激励使战略成为每个人的日常工作管第一部分将战略转化为可操作的行动1、BSC体系中的相关概念和术语2、建立基于图表卡的战略可视化管理3、开发战略地图4、开发平衡计分卡指标5、开发平衡计分卡行动方案6、制定年度经营计划第一部分将战略转化为可操作的行动1、BSC体系中的相关概对BSC体系中包含的6个关键概念术语的理解是掌握BSC体系的基础1BSC体系中的相关概念和术语战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略主题：从战略制定中概括和提炼出的传达各个维度战略要义的一种动宾结构短语战略目标：构成或支撑某个战略主题实现的若干子项衡量指标：用以有效判断某个战略目标完成与否的项目目标值：是对某个衡量指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划对BSC体系中包含的6个关键概念术语的理解是掌握BSC体系的从常规战略规划文本到图、卡、表的转化，推行战略的可视化管理，改善战略规划制定本身的可理解性和可实施性问题2建立基于图表卡的战略可视化管理1、战略地图MAP2、平衡计分卡BSC3、目标展开表PDCA可视化管理的三种主要手段解决的核心问题通过财务、业务、内部管理和学习成长四个角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系，为战略实施提供清晰的指南侧重于内容层面的梳理平衡计分卡框架有效建立了战略制定与内部运营之间的链接侧重于目标和行动层面将战略目标转化为具体的明确责任主体及时间节点的行动计划侧重于责任主体及时间节点等方面通过图、卡、表体系将以往的战略规划转化为具体的计划和目标体系，进而推进战略的可视化管理从常规战略规划文本到图、卡、表的转化，推行战略的可视化管理，战略地图是平衡计分卡开发的起点，是一种形象化的战略制定框架和战略沟通语言，反映各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供路线图3开发战略地图创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务增长业务发展内部管理优化学习成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作外部影响价格质量时间特征服务关系品牌示例将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图借助后期设定的战略计分卡衡量指标和目标值，对这些战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架战略地图是平衡计分卡开发的起点，是一种形象化的战略制定框架和战略地图作为一种独特的战略语言，与常规战略规划文本的区别在于它是一种具有强制性因果逻辑关系的框架常规战略规划文本的结构是一种层次结构，尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；战略地图用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言示例战略地图作为一种独特的战略语言，与常规战略规划文本的区别在于战略地图通过战略主题及对应战略目标的提炼，明确公司的战略要点，实践总结的战略地图模板为开发针对性的战略地图提供了开发框架财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务

关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）战略地图通过战略主题及对应战略目标的提炼，明确公司的战略要点鉴于目前勘察设计行业的业务和组织特点，对战略地图和BSC原有的维度进行改进，形成更具适用性的战略地图和战略计分卡SSC的框架财务增长维度内部管理改进维度学习与成长维度业务发展维度目标测量值指标措施战略方向与目标行业地位的上升要求达到什么产值和利润率的增长？目标测量值指标措施目标测量值指标措施目标测量值指标措施业务维度、业务结构和新业务拓展需要实现什么调整才能响应财务增长？各个关键的职能层面如何提升以驱动战略实现？内部管理和生产模式需要做出何种调整？鉴于目前勘察设计行业的业务和组织特点，对战略地图和BSC原有战略地图的精髓在于通过因果链的建立，打通战略制定的内在逻辑经脉，战略地图的开发应避免有形无神人力资源系统再造企业文化重塑财务增长业务发展管理优化学习成长业务体系化建设业务一体化促成内部管理体系的一体化与规范化特色业务比重业务性质比重一体化业务比重特色集成新业务引入产品体系标准体系责权体系梳理流程与制度修订行业排名上升产值与利润率增长现有业务结构调整与持续增长业务模式拓展与创新组织结构与功能的适应性调整技术体系职能线条梳理生产组织模式调整持续技术应用研发政策标准推动渠道建设人力规划项目物色价值观重塑固化活动人才引进融资渠道项目管理办公系统品牌推广科研与技术竞争力提升市场与品牌专项建设特色植入信息化专项建设投资与资本运作项目管理在内部运作中的主导化项目管理机制配套重大项目实施机构示例战略地图的精髓在于通过因果链的建立，打通战略制定的内在逻辑经企业战略地图开发的主要步骤级相关示例信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图研讨会对战略地图初稿进行研讨对战略地图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关信息根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略地图初稿123企业战略地图开发的主要步骤级相关示例信息搜集和汇总战略地图初将战略地图转化为具体的衡量指标、目标值与行动方案描述与衡量中建咨询公司战略的框架思路示例客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引、保留更多客户利润与净资产回报战略主题：运作有效性目标战略期望达成什么目标值2010

xx2011xx2012xx战略所要求的绩效改进水平

为达成目标需要的关键举措行动方案衡量指标地面时间准时起飞如何衡量该目标的是否成功

周转管理时间优化管理快速地面周转XXXXXXXX4开发平衡计分卡指标将战略地图转化为具体的衡量指标、目标值与行动方案描述与衡量中平衡计分卡衡量指标可以是不同的形式指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1平衡计分卡衡量指标可以是不同的形式指标形式举例说明衡量指标目平衡计分卡衡量指标开发的主要步骤及示例平衡计分卡指标讨论稿平衡计分卡指标平衡计分卡指标模板填写平衡计分卡衡量指标开发的主要步骤及示例平衡计分卡指标讨论稿平某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（1）关键绩效领域衡量指标财务增长层面产值规模增长总产值人均产值利润率增长利润率业务发展层面做大现有核心优势业务的持续发展核心优势业务的业务量与产值增长率核心优势业务的市场占有率核心优势业务的业内排名业务模式转变与新业务拓展打算拓展的新业务领域一定时间内新业务的产值业务结构与业务布局子公司各类业务（核心主业、优势业务、新培育业务）占子公司总产值的比重分属于各个子公司的某类单项业务在集团该业务板块中的产值比重做强行业引领作用与影响力的发挥各类科研项目数量及获奖数量品牌知名度与影响力业务层次的提高获奖项目数量重大项目中标率及占产值比重业务差异化与特色化子公司差异化和特色化业务在集团的该业务板块中的发展定位子公司在集团业务板块中的发展定位中是否有明确的差异化和特色化业务定位方向在多长时间内特色业务发展定位的实现标准一定时间内特色业务量一定时间内特色业务产值某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（1）关键绩效领某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（2）关键绩效领域衡量指标内部管理层面独立完善的内部管理体系组织构架的完整性（尤其针对新设子公司）财务、人力与科研技术质量等管理制度与管理流程的完善度集团管控的契合度能否有效建立与集团总部在各个线条的有效管控

财务、人力、科研、信息化等关键职能线条与总部的日常管理对接程度对集团资源整合、负责人和子公司考核、信息统计汇总等专项工作的完成度学习与成长层面人力资源加强各类技术人员和管理人员队伍建设总体人员规模高层级技术人员到位率（与计划到位人员数量相比）专业技术人员流失率（有待根据专题战略制定的目标进一步细化指标）科研与技术研发科研管理与技术产品研发的实际效力（有待根据专题战略制定的目标进一步细化指标）其它内部职能建设（信息化、企业文化等）（有待根据专题战略制定的目标进一步细化指标）某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例（2）关键绩效领指标定义举例：净利润率战略目标:

(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:

净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率:

季度衡量单位:%衡量指标责任人:王立好要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在:

2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源:财务报表下一步:

数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）数据采集跟踪部门:财务部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%指标定义举例：净利润率战略目标:(F6)提高运营成本作为BSC开发过程的最后一环，“行动方案”开发的目标在于消除绩效差距，突出推进目标实现的驱动力5开发平衡计分卡行动方案行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距从订单到出货的时间12小时指标目标值目标t1812时间差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展战略目标明确了战略的组成部分衡量指标/目标值差距实际目标提高订单完成率行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表作为BSC开发过程的最后一环，“行动方案”开发的目标在于消除开发行动方案的过程包含了从行动方案收集到填写行动方案档案等环节在内的7个步骤行动方案整理行动方案收集将行动方案与战略目标进行匹配确定筛选标准对行动方案进行打分排序确定出最终的行动方案填写行动方案档案1234567公司整体战略地图开发完成后，OSM向各业务机构和管理部门发出行动方案收集模板，并收集到行动方案；OSM根据规划引申而出的候选行动方案经过充分的讨论以及与高层的研讨，整理出平衡计分卡各个角度的行动方案库行动方案收集说明行动方案整理说明开发行动方案的过程包含了从行动方案收集到填写行动方案档案等环将行动方案与战略地图进行匹配，重点关注没有“因”驱动的“果”，找出缺失的因果链行动方案战略地图方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7方案8方案9方案10方案11方案12方案13方案14方案15方案16方案17方案18方案19方案20方案21方案22维度战略主题战略目标财务主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XXX主题5XXX主题6XXX客户主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XXX主题5XXX主题6XXX内部流程主题1XXX主题2XXX主题3XXX主题4XXX主题4XX