库存管理与控制案例

物流管理

库存管理案例1案例分析詹姆（JAM）电子：寻找有效的库存管理策略2詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。3詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”

4在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：

1．预测顾客需求存在很大的困难。

2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。

3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。

4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。5但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题：

1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？

2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？

3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？6案例：PP公司的库存控制7案例分析PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。8为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60的比例分配订单根据上述案例，简要回答：影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？如何评价双供应源？请你评价PP公司现有物资管理系统9案例：库存风险分担10ACME是美美国国东东北北部部一一家家制制造造和和分分销销电电子子设设备备的的公公司司,公司司正正面面临临着着一一个个配配送送问问题题。。目目前前的的配配送送系系统统将将东东北北地地区区成成两两个个市市场场,每个个市市场场有有一一个个仓仓库库。。一一个个仓仓库库位位于于新新泽泽西西的的帕帕拉拉姆姆斯斯(Paramus),另一一个个仓仓库库位位于于马马萨萨诸诸塞塞的的牛牛顿顿(Newton)。客客户户一一般般是是零零售售商商,直接接向向仓仓库库订订货货。。在在目目前前的的配配送送系系统统中中,每个个客客户户被被分分配配到到一一个个单单一一的的市市场场中中,并向向相相应应市市场场的的仓仓库库订订货货。。仓库库向向位位于于芝芝加加哥哥的的制制造造厂厂订订货货。。交交货货到到每每个个仓仓库库的的提提前前期期为为一一个个星星期期,制造造厂厂有有足足够够的的产产能能满满足足所所有有仓仓库库的的订订单单。。目目前前的的配配送送策策略略提提供供97%的服服务务水水平平,意味味着着每每个个仓仓库库使使用用的的库库存存策策略略可可使使缺缺货货概概率率不不大大于于3%。不不能能满满足足的的订订单单将将失失去去,不能能通通过过以以后后的的交交货货来来补补偿偿。。11由于于最最初初的的配配送送系系统统是是七七年年前前设设计计的的,公司司新新任任命命的的首首席席执执行行官官决决定定检检查查目目前前的的物物流流和和配配送送系系统统。。ACME公司司在在其其供供应应链链中中处处理理大大约约1500种产产品品,服务务东东北北地地区区大大约约10000个客客户户。。ACME公司司考考虑虑使使用用一一下下的的新新策策略略：：将将两两个个仓仓库库替替换换成成位位于于帕帕拉拉姆姆斯斯和和牛牛顿顿之之间间的的一一个个仓仓库库。。称称后后面面这这种种系系统统为为集集中中式式配配送送系系统统。。首首席席执执行行官官坚坚持持,无论论采采用用何何种种物物流流策策略略，，都都要要维维持持97%的服服务务水水平平。。12考虑虑这这两两个个系系统统：：供应应商商仓库库1仓库库2市场场1市场场2供应应商商仓库库市场场1市场场213很明明显显,目前前具具有有两两个个仓仓库库的的配配送送系系统统较较只只有有一一个个仓仓库库的的策策略略有有一一个个重重要要的的优优点点，，由由于于每每个个仓仓库库更更靠靠近近一一组组特特定定的的客客户户,从而减少少了交货货时间。。但是,新提出的的方案也也有其重重要的优优势，它它使ACME以更低的的库存水水平同样样获得97%的服务水水平,或者以同同样的库库存水平平获得更更高的服服务水平平。直觉上,这可以解解释如下下。由于于需求是是随机的的,某个零售售商高于于平均水水平的需需求很可可能被另另一个零零售商低低于平均均水平的的零售需需求所补补偿。随随着仓库库所服务务的零售售商数量量增加,这种情况况出现的的可能性性也会增增加。14对于同样样的服务务水平，，哪个系系统需要要的库存存更多，，为什么么？对于同样样水平的的库存，，哪个系系统的服服务更好好，为什什么？哪些因素素影响这这些答案案？假定定采用（（s，S）补货策策略（周周期性盘盘点（s，S）策略））15比较两个个系统：：两种产品品维持97%的服务水水平订购成本本60美元周持有成成本0.27美元在分散化化系统中中的单位位运输成成本为1.05美元，在在集中系系统中为为1.10美元1周的提前前期过去需求求数据见见下表1617案例分析析中国石化化的VMI18案例讨论论：中国国石化的的VMI背景：中国石化化的独家家发起人人—中国石油油化工集集团公司司是国家家在原中中国石化化总公司司的基础础上于1998年重组成成立的特特大型石石油石化化企业集集团，是是国家出出资设立立的国有有公司，，是国家家授权投投资的机机构和国国家控股股公司。。中国石石化参照照国际模模式，构构筑了公公司的架架构，建建立了规规范的法法人治理理结构。。实行集集中决策策、分级级管理和和专业化化经营的的事业部部制管理理体制19在物资管管理体系系中，中中国石化化采用的的是集中中管理和和分散控控制相结结合的体体制中国石化物资装备部分(子)公司1物资管理部门分(子)公司2物资管理部门分(子)公司M物资管理部门…图

中国石化物资管理部门组织结构图20物资装备备部在中中国石化化的供应应链中起起着综合合一体化化的作用用，拥有有着超过过两万人人的庞大大供应基基础。另另外，由由于中国国石化每每年巨大大的采购购量和花花费，物物资装备备部对整整个企业业在成本本降低和和质量改改进方面面有着突突出的贡贡献。中国石化化物资装装备部在在采购多多种资源源中已经经获得丰丰富的操操作经验验，形成成如下三三种主要要的采购购供应模模式：21（1）由中国国石化物物资装备备部直接接集中采采购：中中国石化化物资装装备部首首先集中中所有分分(子)公司的需需求，统统一集中中购买，，然后将将这些所所需物资资分配到到分(子)公司物资资装备部部门，这这种采购购操作主主要通过过中国石石化采购购电子商商务网与与供应商商共同完完成。（2）由中国国石化物物资装备备部组织织集中采采购：中中国石化化物资装装备部负负责作统统一采购购决策，，如确定定可能的的供应商商以及采采购价格格的范围围(尤其是价价格上限限)。然后各各分(子)公司物资资装备部部门将会会基于产产品价格格、价格格偏好、、地理位位置供应应商信用用等级等等因素，，选择最最适合自自己的供供应商实实施采购购。（3）分(子)公司自行采购购：此种模式式是分(子)公司的采购决决策完全独立立于中国石化化物资装备部部。22供应商与中国国石化分(子)公司都独立管管理自有库存存并独立做出出库存决策，，为了降低自自身缺货和处处理需求不确确定等风险，，各方都热衷衷于保有更多多的安全库存存量。这样做做的结果必然然导致整个供供应链上库存存量过高，所所需资源浪费费。更糟糕的的是，供应链链各成员之间间缺乏协调沟沟通，导致存存在严重的牛牛鞭效应。从从供心链的观观点来看，为为了获得竞争争力，整个供供应链体系的的全局成本必必须得到充分分的控制和减减少。23中国石化最初初实施VMI模式的情况中国石化最初初的VMI模式实施计划划如图所示24订单管理计划划和需求预测测由中国石化化分(子)公司与其供应应商通过共享享信息共同完完成，得到的的信息帮助供供应商确定他他们的生产计计划和补货计计划，供应商商会以此为依依据JIT的方式将物资资配送到位于于分(子)公司内部的指指定仓库中。。为了促使这一一新流程的顺顺利运转，中中国石化实施施了如图所示示的分散式供供应模式，2526实施情况2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属属）公司共与与41家供应商签订订了VMI协议，协议品品种15000余种，结算金金额5200万元，VMI类物资发料占占总检维修发发料费用的15％。通过VMI的实施，Y公司确实得到到了一些好处处，例如降低低了采购物资资的单价，缩缩短了采购提提前期，提高高了产品质量量性能。Y公司与供应商商的合作不仅仅促进了供应应商与企业之之间的交流，，而且降低了了采购订单、、发票、付款款、运输和收收货等交易成成本27处于l小时都市圈中中的其他8家分(子)公司也从VMI模式中获益。。但是，通过过调研发现：：VMI模式中的总库库存量比未实实施前增加了了20％，并且出现现了同一物资资9家分(子)公司家家都存存的现象，使使供应商持有有库存成本增增加；另一方方面，由于供供应商直达现现场配送方式式的减少，使使分(子)公司内部二次次配送的成本本增加，从而而抵消了一部部分由VMI模式实施带来来的收益。总总之，中国石石化的VMI模式开展得并并不成功，部部分非原料物物资的采购供供应成本并未未得到明显的的降低，并没没有真正获得得实施VMI模式的优势。。28存在的问题1．没有与供应应商实现相互互信任和信息息共享例如，某中国国石化分(子)公司的物资管管理部门员工工强调：如果果上游供应商商缺乏诚信，，实施VMI模式对下游中中国石化分(子)公司的危害是是显而易见的的。在市场景景气的情况下下，不诚信的的供应商可能能会对下游的的中国石化分分(子)公司提出过高高的供应价格格，如果对方方不接受，它它就会将物资资提供给市场场上愿意出高高价的其他客客户，造成中中国石化分(子)公司缺货。另另外，分(子)公司也怀疑供供应商的能力力以及履行JIT配送的承诺。。结果，VMI的实施实际上上增加了双方方的忧虑感。。物资管理者者仍然要求供供应商提供比比实际需求更更多的VMI物资，而供应应商在竞争和和需求量的压压力下，也愿愿意遵从买者者的意愿要求求。292与供应商缺乏乏系统集成和和协作沟通据调研反馈得得知，中国石石化分(子)公司的物资装装备部门员工工在实施VMI模式过程中存存在的两个问问题，表现得得并不完全合合作。第一个个问题是这些些分(子)公司担心他他们有价值值的需求信信息，可能能会流落到到竞争者手手里。第二二个问题是是这些分(子)公司担心实实施VMI模式会导致致供应商供供应垄断，，由于缺乏乏竞争对手手，会导致致供应服务务水平和供供应质量有有所下降。。结果，没没有真正建建立起供应应商与分(子)公司之间的的信息共享享机制。与与分(子)公司凭借便便捷的ERP系统进行内内部交流不不一样，没没有适当的的软、硬件件平台提供供给供应商商与分(子)公司进行交交流，相当当有限的一一些分(子)公司需求信信息和生产产进度计划划信息只能能通过共用用文件来共共享。30中国石化实实施的VMI模式是一种种典型的分分散式模式式，也就是是说一个分分(子)公司从由总总部列出的的候选名单单中选择出出最适合自自己的供应应商，然后后再各自进进行必要的的采购，一一个供应商商同时为几几家中国石石化分(子)公司设置和和管理库存存、同时为为几个中国国石化分(子)公司提供JIT配送服务。。这些变化化都需要对对重要的操操作流程进进行集成，，并且双方方在实施VMI过程中需要要不断进行行协作沟通通调整。然然而中国石石化分(子)公司与供应应商在实施施VMI的过程中缺缺少理解、、交流与合合作，决策策过程缺乏乏足够的协协商，导致致需求预测测往往严重重偏离实际际的状况，，VMI的量被放大大，加大了了供应商的的风险，供供应商的运运营成本被被增加。例例如，调研研显示某中中国石化分分(子)公司与供应应商就进货货过量、陈陈货和误发发货订单等等特殊情况况处理缺乏乏沟通协作作，给供应应商带来一一定程度的的损失。31鉴于此种情情况，中国国石化物资资装备部正正在考虑应应用下面两两种选择方方案进行改改进。选择方案l：继续应用用当前分散散的VMI模式，但是是采取多种种方式来改改善参与方方之间的协协作，如加加强参与方方之间的相相互信任和和相互交流流，以及改改善信息共共享机制等等措施。选择方案2：改变当前前的供应网网络，通过过引进第三三方物流企企业作为联联结供应商商与中国石石化分(子)公司的纽带带，将实施施的分散的的VMI模式转变成成一个集中中的VMI模式32在第2个选择方案案中，供应应商不需要要在自己或或每一个分分(子)公司设置库库存，可以以依赖于—个第三方物物流公司来来提供仓储储和运输服服务的形式式在此区域域内统一设设定一个配配送中心。。也就是说说，在集中中式VMI模式中，供供应商、第第三方物流流公司、中中国石化分分(子)公司组成了了一个合作作团队，第第三方物流流公司受中中国石化委委托，负责责和供应商商一起协调调运输、存存货、补货货、对产品品进行检验验等工作，，充当了中中介角色。。集中式VMI模式流程如如图所示3334讨论你认为在处处理中国石石化分散式式VMI模式面临的的问题时，，哪一种可可选方案更更有效？35供应科长的的难题案例讨论36供应科长的的难题蓝色梦幻食食品公司物物资供应一一科刘科长长正为如何何控制物资资库存量发发愁。刘科科长是北方方人，1995年应聘到该该食品公司司工作，因因其为人正正直、工作作认真负责责、善于学学习新知识识，而被委委以负责物物资管理工工作的重任任。37供应科长的的难题食品公司的的主导产品品是保健饼饼干，这种种用生物工工程技术制制成的饼干干对头晕头头疼、食欲欲不振、失失眠、消化化不良、腹腹泻、肝功功能不正常常等多种疾疾病有明显显的疗效和和保健作用用。该产品品生产工艺艺独特，基基本流程大大致如下：：菌种制作——母液形成——配料——上流水线加加工——内封装盒——装箱38供应科长的的难题虽然该产品品才推出几几年，但销销售额却增增长迅速（（如下表所所示）。39供应科长的的难题特别是1997年下半年，，市场上甚甚至出现了了产品供不不应求的状状况。于是是1998年公司制定定了“保6争1”的目标，即即销售额在在1998年要达到6千万元，力力争达到1个亿。40供应科长的的难题供应一科是是专门负责责公司包装装物资采购购的部门，，包装物资资主要是包包装箱、包包装盒内垫垫片及塑料料纸，其中中包装盒的的外层贴纸纸是从韩国国进口的。。41供应科长的的难题刘科长在1997年曾试图用用经济订货货批量（EOQ）模型来控控制库存量量。但刘刘科长却发发现这个公公式看上去去简单，用用起来却并并不简单。。首先是年需需求量难确确定，因为为公司主导导产品的需需求量波动动幅度很大大，1997年初，公司司认为当年年销售额能能达到1千万元就不不错了，谁谁料到实际际销售额居居然达到了了4千多万元。。由于产品品销量波动动幅度大，，难以预测测，包装物物资的年需需求量也就就难以预测测，而且可可以肯定，，其波动幅幅度也会很很大42供应科长的的难题即使给出了了物资年需需求量的估估计值，刘刘科长又发发现公式中中的每次订订货费和单单位物资年年存储费用用这两值也也难以估计计：订货费费有时一次次只要几十十元钱，有有时一次需需要几千元元钱，波动动幅度很大大，平均计计算的可靠靠性自然不不高；而单单位物资的的年存储费费由于供应应科组建时时间不长，，缺乏积累累资料也难难以精确估估计。43供应科长的的难题即使克服了了诸多困难难，估计出出了计算所所需的3个数据后，，刘科长发发现，不管管如何计算算或合理调调整参数，，按这个公公式计算出出的订货批批量都不适适用。1997年10月刘科长按按此模型确确定订货批批量后，不不久就发生生了缺货，，因影响了了生产而受受到公司领领导的批评评。刘科长长从此断了了使用经济济订货批量量模型的念念头。44供应科长的的难题1997年底，一个个偶然的机机会，刘科科长从一所所大学从事事管理教学学的一位老老教授处了了解到了MRP（物料需求求计划），，认识到MRP能降低库存存量。刘科科长如获至至宝般从老老教授处借借来了大量量MRP资料，并聘聘请一位曾曾为另一家家企业设计计了MRP软件的计算算机专业的的朋友进行行有关软件件的开发，，因为公司司产品的结结构和生产产工艺流程程简单，软软件开发似似乎也很容容易。45供应科长的的难题但不久刘科科长就发现现，这个MRP好像也不能能解决他的的难题。MRP要求生产计计划可靠，，但公司的的产品销售售计划变动动很大，所所以生产计计划可以说说是月月要要变，而且且变动幅度度很大。其其次，刘科科长发现，，MRP中实际上也也存在一个个订货批量量的计算问问题，虽然然MRP有关资料中中提出了多多种批量的的计算方法法，但刘科科长认为这这些方法的的实质似乎乎也未离开开“经济订订货批量””模型的思思想。基于于此，刘科科长对MRP的热情也就就急剧下降降了。不过过公司现正正在推行计计算机管理理，所以刘刘科长前段段在MRP的工作也可可以说是没没有白费。。46供应科长的的难题1998年农历年一一过，公司司产品销售售形势发生生了重大变变化，似乎乎销售环节节随着大年年的过去而而过去了。。1998年2月，，销销售售量量出出现现了了下下降降，，公公司司不不得得不不把把刚刚刚刚投投产产的的两两条条生生产产线线中中的的一一条条停停了了下下来来。。但但原原来来为为应应付付销销售售量量迅迅速速增增长长而而订订购购的的大大量量物物资资却却陆陆续续到到货货，，一一时时间间，，公公司司仓仓库库的的库库存存量量大大增增。。刘刘科科长长又又忙忙着着与与供供应应商商协协商商推推迟迟或或取取消消订订单单，，但但在在与与代代理理进进口口韩韩国国纸纸的的外外贸贸公公司司协协商商时时，，刘刘科科长长颇颇为为为为难难。。因因为为进进口口物物资资一一般般要要提提前前半半年年报报计计划划，，以以便便外外贸贸公公司司安安排排洽洽谈谈订订货货、、看看样样、、签签约约、、外外币币准准备备、、运运输输等等相相关关事事宜宜。。47供应应科科长长的的难难题题1997年下下半半年年，，刘刘科科长长一一再再要要求求外外贸贸公公司司增增加加订订货货，，外外贸贸公公司司克克服服了了诸诸多多困困难难，，不不断断增增加加订订货货量量，，却却不不料料公公司司现现在在又又提提出出减减少少订订货货，，取取消消一一些些订订单单。。外外贸贸公公司司对对此此很很有有意意见见，，要要求求公公司司分分担担部部分分损损失失。。48供应应科科长长的的难难题题不过过，，有有一一条条消消息息让让刘刘科科长长感感到到存存在在一一个个很很大大的的成成本本节节约约机机会会，，那那就就是是由由于于东东南南亚亚金金融融危危机机，，导导致致韩韩元元大大幅幅贬贬值值，，贬贬值值幅幅度度高高达达50％之之多多。。由由于于韩韩元元贬贬值值，，韩韩国国进进口口纸纸的的价价格格大大跌跌。。刘刘科科长长觉觉得得这这好好像像又又是是一一个个机机会会。。但但由由于于现现在在仓仓库库库库存存量量较较大大，，刘刘科科长长正正犹犹豫豫要要不不要要向向公公司司提提出出利利用用这这个个机机会会的的方方案案报报告告。。49供应应科科长长的的难难题题1998年3月，，公公司司聘聘请请了了国国外外有有关关管管理理专专家家来来厂厂讲讲课课。。大大家家对对这这位位管管理理专专家家所所讲讲到到的的准准时时生生产产制制（（JIT）特特别别感感兴兴趣趣。。按按准准时时生生产产制制，，公公司司库库存存应应尽尽可可能能减减少少，，库库存存量量为为零零是是最最终终的的目目标标。。如如果果能能把把库库存存降降下下来来，，刘刘科科长长粗粗算算了了一一下下，，仅仅库库存存费费一一年年就就可可节节约约几几十十万万元元。。50供应科科长的的难题题不过刘刘科长长特别别担心心若实实行准准时生生产制制，肯肯定会会发生生缺货货，那那时所所造成成的影影响生生产的的损失失恐怕怕会远远远超超过库库存的的节约约金额额。所所以在在公司司讨论论是否否实行行准时时生产产制时时，刘刘科长长表示示极力力反对对。刘刘科长长觉得得“准准时生生产制制”离离他自自己还还很遥遥远，，眼下下他所所要做做的是是如何何控制制库存存量。。51讨论题题1.该公司司存在在什么么问题题？2.刘科长长对EOQ和MRP看法对对吗？？这两两种方方法合合适吗吗？2．JIT能否在在公司司应用用成功功？3．刘科科长应应该如如何应应对““韩元元贬值值”这这个现现象？？529、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:05:5121:05:5121:0512/28/20229:05:51PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2221:05:5121:05Dec-2228-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。21:05:5121:05:5121:05Wednesday,December28,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2221:05:5121:05:51December28,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。28十二月月20229:05:51下午21:05:5112月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月229:05下下午午12月月-2221:05December28,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2821:05:5121:05:5128December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:05:51下午午9:05下午午21:05:5112月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。21:05:5121:05:5121:0512/28/20229:05:51PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。