柔性生产计划与排产管理二

课程讲师:王辉

Kim柔性生产计划与排程管理如何获得最大的培训收益1.“空杯”心态2.参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享3.分析现在，面向未来还要：化繁为简、化简为道、化道为用1）Craft手工生产2）Mass大规模工业化生产3-a）Automation+Integration自动化+系统集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供应链3-b）TPS-JIT丰田准时化生产初期工程规范个人技艺低产量灵活性大通用性差效率低操作者质量自检自制率很高业主自治+“主人翁”产品与工艺的标准化、通用化、系列化生产导向的效率化—福特流水线/IE大批量少品种工艺集中布局+大型专用设备质量专检+抽检自制率较高专业职能分工“经济人”“契约”供应商财务会计多品种小批量--低成本的改善与柔性化适当自动化+小型通用设备+快速换装产品族布局+“一个流”生产需求拉动+综合资源利用率TQM+差错预防外包率较高+本地化“伙伴”供应商跨职能小组+“社会人”+终生雇佣改善整个价值链精益工厂+精益供应链精益自动化ERP+JITTQM+六西格玛核心竞争力+战略合作伙伴OBM+OEM“复杂人”+内部期权+企业文化“平衡式”绩效-BSC全球化+本地化多品种小批量--高资金、高科技投入的柔性化自动设备/机器人-FMS+Robot信息技术集成/MRP+CIMS模组化外包+项目综合管理量化管理+统计质量管理“经济人”+“社会人”持股战略供应商管理会计工业革命——19世纪末欧洲主导20世纪初——50年代美国主导20世纪50——80年代，欧美主导20世纪60—70年代，日本主导20世纪90年代—21世纪美国+欧洲+日本+中国+……主导卖方市场买方市场营销导向差异化--时间--质量--成本生产运作管理演化史1、柔性生产系统分析—柔性生产对策--计划策略分析—精益价值流图分析2.柔性生产的计划系统年度策略–生产计划的组织-需求预测—月度主生产计划—产能负荷计划–物料需求计划3、排程与控制订单流管理–周/日排程计划—急单/插单—大订单处理–小订单处理–现场调度与跟踪-库存控制–系统工具4、绩效管理与改善培训内容1柔性生产系统分析

顾客是上帝

销售紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂YESNO超时加班额外成本

1.1市场压力和柔性生产难点分析柔性生产计划与排程管理标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通障碍员工技能强势供应商MOQ采购约束交货延迟采购周期长应对多品种小批量/内外部干扰的

的柔性生产对策分析No.特性优化思路和方法1多品种不稳定调整多品种多换线多2小批量批量小样件多效率/成本压力3交期短4内外部瓶颈限制企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量控制人力资源制造型企业的要素构分析柔性生产分析与对策参考表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略

2管理特征分析

2生产变更方式1换型次数分析1合理批量

2快速换模

2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置

2模组化分析2多能工培训

3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产

2前置时间分析2库存优化管理

3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略

2瓶颈管理

2订货期分析3定期销售协调

3订单出货流程分析1订单优先级管理

2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益产品与工艺的的分析（生产产导向）市场与客户需需求的分析（（营销导向））瓶颈约束（例例外管理）……1.2生生产类型与计计划策略分析析柔性生产计划划策略之《《隆中对》低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线线)连续工艺流动动特种设施大型机器设备汽车组装制糖工业产品结构、产产品寿命周期期不可行区不可行区产品-工艺矩矩阵(Product-processmatrix,PPM)工艺流程结构寿命周期阶段1.2.1基于产产品与工艺分分析的生产方方式流程型Vs离离散型流程型工业石油化学工业业塑料制药洗涤剂农药和化肥金属冶炼纺织烟草酿酒饮料造纸等离散型工业加工/装配型型汽车制造机床工业工程机械电子设备计算机家用电器家具服装工业等两种生产方式式的主要区别别备货生产方式式（MTS,Maketostock））在对市场预测测的基础上，，有计划地生生产出完工产产品存货并以以存货供应顾顾客，产成品品存货是其最最显著的特点点顾客定制程度度较低生产效率高要准确预测顾顾客需求生产管理的重重点是按“量量”组织生产产过程各环节节的平衡订货生产方式式（MTS,Maketoorder））收到顾客订单单才按顾客要要求进行设计计、采购、组组织生产、发发货等工作各批的规格、、数量、质量量和交货期等等可能都不同同产成成品品存存货货较较少少生产产管管理理的的重重点点是是确确保保交交货货期期，，按按““期期””组组织织生生产产过过程程各各环环节节的的衔衔接接平平衡衡1.2.2基基于于市市场场需需求求分分析析的的生生产产类类型型还可可将将订订货货生生产产方方式式分分细细分分为为订货货组组装装、、订货货制制造造和订货货工工程程三种种方方式式订货货组组装装方方式式ATO预先先生生产产出出半半成成品品存存货货，，按按顾顾客客要要求求组组装装成成不不同同的的产产品品类似似于于备备货货生生产产方方式式，，零零部部件件标标准准化化和和通通用用程程度度高高，，生生产产批批量量大大，，效效率率较较高高既适适合合采采用用流流水水线线降降低低成成本本，，也也可可满满足足顾顾客客不不同同要要求求代表表着着产产品品设设计计和和制制造造综综合合改改进进的的方方向向订货货工工程程方方式式ETO按顾顾客客要要求求设设计计制制造造，，即即收收到到顾顾客客订订单单后后先先要要进进行行工工程程图图纸纸设设计计，，之之后后进进行行采采购购、、外外协协、、生生产产技技术术准准备备和和制制造造三种种方方式式中中订订货货工工程程方方式式的的生生产产周周期期最最长长，，生生产产和和作作业业管管理理的的重重点点是是缩缩短短设设计计周周期期，，提提高高零零部部件件的的标标准准化化和和通通用用水水平平订货货制制造造方方式式MTO按顾顾客客要要求求制制造造，，产产品品已已设设计计好好，，可可按按计计划划提提前前进进行行采采购购原原材材料料并并外外委委加加工工等等工工作作产品品生生产产期期限限等等于于生生产产周周期期，，可可缩缩短短交交货货期期如果果预预测测不不准准，，造造成成原原材材料料和和外外协协件件积积压压生产产和和作作业业管管理理重重点点是是加加强强预预测测和和缩缩短短采采购购提提前前期期和和生生产产周周期期产品品设设计计与与工工艺艺准准备备外购购与与制制造造总装装配配发运运按预预测测为为库库存存组组织织生生产产按订订单单按预预测测组组织织在在产产品品生生产产按订订单单组组织织最最后后工工序序按订订单单组组织织加加工工与与最最后后工工序序按预预测测采采购购部分分原原材材料料按订订单单组组织织从从产产品品设设计计、、采采购购、、加加工工、、最最后后工工序序、、发发运运全全过过程程OLT备货货生生产产型型订货货组组装装/包包装装型型订货货制制造造型型订货工程程型生产管理理类型与与订单交付付期（OLT，，OrderLeadTime)交货日期期OLTOLTOLT订单处理理制定生产产计划采购、外外委、运运输、进进货检验验、仓储储生产准备备生产、加加工、装装配、搬搬运、存存储、检检验终检仓储出货产出提前期分析析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)

TotalProductionCycleTime(TPCT)

DoortoDoorLeadTime关键BACABC占用资金销售额/出货量量ABC（（2-8法则））分析——产品品与客户户的分类类关键关键1.2.3瓶瓶颈与约约束分析析（TOC-OPT））1）产能能的限制制产能小于于市场的的需求工程能力力，过程程能力不不足生产的质质量未能能达到市市场预期期的水准准2）市场场的限制制市场的需需求小于于产能3）物料料供应的的限制供货商无无法如期期供应所所需的原原料4）新产产品研发发的限制制缺乏新的的产品新产品未未能迅速速上市5）管理理政策的的限制传统绩效效评估的的办法与与标准、、绩效奖奖金的计计算，效效率津贴贴6）思维维的限制制传统的管管理思维维模式仍仍适合未未来的环环境吗？？瓶颈管理理（TOC，TheoryofConstraint）认认为：一一个企业业计划与与控制的的目标就就是寻求求顾客需需求与企企业能力力的最佳佳配合，，对瓶颈颈环节进进行有效效的控制制，其余余环节与与瓶颈环环节同步步1.2.4计计划划策略分分析矩阵阵材料通用用性+BOM分分析材料专用用用性-BOM分分析+流量ABC分分析-提前期宽宽裕量+提前期宽宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C类客客户：交交期延长长or价价格杠杆杆2）A类类客户：：内部成成本/绩绩效补偿偿改善生产产系统，，缩短生生产周期期改善供应应链，缩缩短采购购/供应应周期产品规格通用化化替代：：1）内部部技术规规范与协协调2）外部部客户技技术协调调MTO：：按单生生产MTS：：按库存存生产PTO：：按单采采购PTS：：按库存存采购（OLT-PLT）ProductProcess计划策略略脱困路路径之一一：DesignforManufacture/Cost标准化、、通用化化、系列列化变量消减减工程（（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件件、材料料的变化化量，从从而减少少材料费费、人工工费、加加工费、、采购费费、设计计费，等等工程师：：PDM（产品品/工艺艺设计数数据库））采购员：：采购目目录数据据库跨职能/项目管管理模式式：销售售、产品品、工艺艺、采购购、生产产供应商早早期介入入低产量低标准化化一样一件件多品种较低产量量大批量高标准化化大宗产品品少数主要要产品较高高的产量工艺混杂杂的流动(单件生生产)间断的顺序流动动(成批生生产)连接的顺序流动动(流动装装配线)连续工艺艺流动特种设施大型机器设备汽车组装制糖工业产品结构构、产品品寿命周周期不可行区区不可行区区工艺流程结构寿命周期阶段主要的应应用领域域：计划策略略脱困路路径之二二：——流程程与时间间的改善善短期策略略：订单评审审手段（（市场细细分+客客户定位位+利利润导向向）成本核算算与绩效效管理的的引导（（外部杠杠杆+内内部杠杠杆）计划方法法与工具具的有效效应用（（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中长期策策略瓶颈的突突破（供供应商、、工艺、、产能、、质量、、运输））精益生产产改善供应链改改善神奇的丰丰田汽车车公司1980～1994，，汽车界界的霸主主丰田英二二，大野野耐一质量、价价格、交交货期、、柔性、、服务1990《改变变世界的的机器》》1996《精益益思想》》敏捷制造造1994《《21世纪制制造企业业战略》》1.3精精益价价值流图图析精益价值值流图分分析1、有效效识别和和转化客客户需求求2、绘制制当前价价值流图图a)运运作作流程图图（物流流）b）管理理过程分分析（信信息流））3、主要要的问题题是什么么？产生这些些问题的的原因是是什么？？4、改进进（未来来价值流流图）价值流图图是一种种系统分分析工具具帮助你不仅看看到生产的单单个过程，而而是整个流动动显示信息流与与生产物流的的联系（其它它工具未考虑虑这点）为分析生产系系统提供共同同语言，对价价值流作出判判断和讨论帮助你发现更更多的浪费及及其根源将精益概念和和控制技术结结合起来分析当前情情况（“当前前状态图”））规划未来方向向（“未来价价值流图”））价值流的当前前状态图划分/选择产产品族描述顾客要求求画出基本生产产工艺过程，，收集过程数数据描述物流与库库存描述信息流画出时间增值值轴2.生产物物流图3.信息流流图4.时间增增值轴1.描述顾顾客的要求产品族市场需求节拍拍与生产节拍拍产品变型的数数量单件生产周期期（C／T））换产调整时间间（C／0））机器开动率（（uptime）生产批次间隔隔（EPE））操作员人数包装大小工作时间（减减去休息后的的工作时间））废品率了解掌握重要要的生产过程程数据：通过“未来状状态图”来反反映精益/敏捷化化的生产计划划与排产的几几个关键问题题需求1.市场需求求节拍（市场场的“脉搏””）2.成品库存存策略物流3.你在哪哪在可以使用用连续流进行行运作（“生生产线平衡””）4.为了控控制上游过程程，你需要在在哪里使用““拉动”系统统？信息流5.你将把把内部关键控控制计划下达达到哪个点（（“定拍点””）6.你在关关键计划点如如何均衡物流流？（多品种种生产）7.你在关关键计划点的的排程间隔是是多少？（小小批量控制））支持性改进8.为了使使价值流良好好运行，你需需要对过程进进行什么样的的改进。供应商客户生产控制部柔性/敏捷化化生产分析案案例2、柔性生产产的计划系统统生产计划与排排程管理的工工作构架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计计划现生产工艺标标准绩效分析改善过程跟踪与控制经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单内部生产能力力人-机外购物料库存控制外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月月4月月2.1工工厂运营计划划的基本流程程与构架年度销售预测测计划年度物料需求求计划年度设备需求求计划年度人员需求求计划月度主生产计计划相关变化应对对方案周-日生产产计划生产线（车间间）投放顺序/派派工/进度跟跟踪/调整对协配厂/供供应商的具体供货指令令年度计划月度计划周排程现场调度月订单预告能力平衡库存策略真实订单确认认生产任务单交期安排生产预算预告供应商/外协厂生产计划体系系层次月度采购供应应计划销售部计划部物流部财务资源准备备制造资源准备备使用制造资源源使用制造资源源企业中常见的的计划体系问问题一些生产企业业有：年度级级计划、周/日级排程计计划、以及和和现场调度；；却没有或忽忽视月度级计计划给出的理由：：生产周期长（（大于1个月月，如中大型型设备制造））生产周期短（（小于1周，，如快速消费费品）后果：只有刘备和张张飞，没有诸诸葛亮具体分析：2.2（（年度）综合合生产计划(Annual)AggregatePlan———生产产预算(ProductionBudget)综合生产计划划，对企业一段段时间内资源源和需求之间间的平衡所做做的概括性设设想，对产出出内容、产出出量、劳动力力水平、库存存等问题所做做的决策性描描述综合计划不具具体制定每一一种产品详细细的生产数量量、生产时间间和车间及人人员的任务产品-根据需求、、加工、人人员和设备备的相似性性，将产品品分几系列列，以系列列为单位来来制定计划划时间-使用的时间间是月，或或双月，或或季度等人员-根据产品系系列将人员员分组，及及需求变化化给人员需需求带来的的变化，决决定加班或或扩大聘用用等基本方方针等转化为生产产预算综合生产经经营计划的的目标成本最小/利润最大大满足顾客要要求库存控制生产的稳定定性人员水平变变动控制设备、设施施的充分利利用成本管理3种基本策策略：月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率：1.00外协费率：36.20开机不足费率：0.50超定额库存费率：0.55单位产品标准成本388.80年利率1.08%加班费小计4,128.00外协费小计0.00开机不足费用小计0.00超定额库存费小计4,139.30库存利息支出94,999.08

总增量成本：103,266.38案例销售和生产产计划SOP生产安排

物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产计划划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制3322——3种主主计划对象象（成品、、关键部件件、材料））——3级平平衡次序（（市场需求求确认、物物料采购能能力平衡、、生产能力力平衡）2个重要计计划（能力力需求计划划、物料需需求计划））2.3（月月度）生产产计划体系系与流程1）产销销计划会会

SOP（Sales&OperationPlanning)1.会议目目的公司级（一一级）的产产销沟通协协调需求计划MDS（订订单+预预测+周转转+新品品投放）的的确认，细细化到产品品规格主要问题与与瓶颈的分分析生产经营预预算的具体体执行2.主导部部门：总经理/副副总经理，，CEO/COO3.主要参参加部门销售总监、、大客户经经理生产厂长/经理计划、采购购、物流经经理项目总监/经理、财财务总监/经理产销计划SOP的的难点与重重点——需求预预测的确认认与调整，，减少偏差差1、定义数数据来源（（例如：大大客户出货货信息，减减少“牛鞭鞭”失真效效应）2、定义产产品生命周周期引入增增长成成熟衰衰退退3、针对不不同寿命周周期阶段确确定不同预预测方法引入增增长（（成熟熟衰衰退）风险指指数（（时时序、因因果）4、总结规规律周期季季节趋趋势势保保底预测中的需需求变异加加速放大———“牛鞭鞭效应”时间顾客消费量量时间零售商订货货量时间分销商订货货量时间供应商生产产计划产品周期的的影响销售预测必必须定期做做调整，以以保持其预预测价值。。不同生命命阶段的产产品不可能能保持同一一销量。1、、商商业业周周期期：：从从复复苏苏到到高高潮潮到到衰衰退退到到萧萧条条,周周而而复复始始。。2、、产产品品生生命命周周期期：：任任何何成成功功的的产产品品都都有有导导入入期期、、成成长长期期、、成成熟熟期期和和衰衰退退期期4个个阶阶段段。。复苏苏高潮潮衰退退萧条条复苏苏导入入期期成长长期期成熟熟期期衰退退期期风险险应对对规规划划————产产品品导导入入期期*回避避（回回避避风风险险指指改改变变项项目目计计划划））*转嫁嫁（指指将将风风险险的的后后果果和和应应负负的的责责任任转转移移到到第第三三方方））*减轻轻（指指设设法法把把风风险险及及其其后后果果降降低低到到可可接接受受的的临临界界值值以以下下））*接受（应变计计划，后后备权变变计划，，应急储储备计划划）发生的频频率高低可能数量量少多悲观最可能的的加权平均均=（乐观数数(O)+4x最最可能数数(ML)+悲观观数(P)）6贝塔分析析乐观决策树决策名称决策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造厂房新建厂房改造厂房决策选择择$49弱强弱强期望值41。。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指数平滑滑预测法法——快速成长长期一种复杂杂的加权权移动平平均法，，

只需需要很少少的历史史数据Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的预测测=上上期预预测+α(上期实实际需求求-上期期预测值值)很抽象，，还是再再看看范范例吧！！范例3、、在1月月份，光光明汽车车销售公公司预计计2月份份桑塔那那轿车的需需求为142辆辆。实际际需求为为153辆。用用指数平平滑法，α=0.20，，来预测测3月份份需求。。新一期预预测(3月份需需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份份对桑塔塔那轿车车的需求求约为144辆辆。α如何取值值？1：4：：1时间序列列预测———成熟熟期&衰衰退期朴素法最简单的的预测方方法：假假定下一一期的需需求与最最近的一一期相同同效益/费费用比最最高，也也是其它它复杂预预测方法法的出发发点移动平均均法用最近的的一组数数据值进进行预测测，前提提是不同同时期的的需求相相当稳定定趋势外推推法找出一系系列历史史数据的的趋势线线并外推推于将来来数据的季季节波动动时间序列列预测方方法主要要找出时时间序列列数据的的趋势有时，有有必要对对趋势线线进行季季节性调调整以每月，，或每季季统计数数据更容容易找出出季节变变动形式式季节指数数用来描描述这种种变动形形式可以用于于几种常常见的预预测方法法中2）主生生产产计划划会会

MPS（MasterProductionSchedule)1.会议议目的工厂级（（二级））的跨部部门沟通通协调围绕产销销计划SOP的的要求，，进行两两大能力力的平衡衡粗生产能能力RCCP+关关键物料料能力平平衡主生产计计划MPS的确确认，细细化到产产品规格格主要问题题与瓶颈颈的对策策对生产能能力计划划CRP、物料料需求计计划MRP、库库存控制制计划等等，提出出关键要要求2.主导导部门：：生产厂长长/计划划经理3.主要要参加部部门销售计划划/订单单主管采购、物物流经理理/主管管生产经理理/主管管设备经理理/主管管、工艺艺、质量量经理/主管、、项目主主管工厂人力力资源经经理/主主管财务人员员是否参参加？三方面的的作用：：1、月度生生产管理理和资源源准备始始终有计计划作为为指导2、长中短短期计划划衔接与与过渡（（年-月月-周/日）3、增大计计划的灵灵活性、、提高生生产组织织的应变变能力人员能力力数量实际工作作时间、、出勤率率技术水平平设备能力力设备和生生产作业业空间的的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟熟程度管理方法、、水平和工工作态度三种能力的的总和3）生产产能力平衡衡（能力负负荷计划））前松后紧临时/紧急急加班临时/紧急急外协生产能力分分三类设计生产能力查定生产能能力实际生产能力其它影响因因素-原材料供应应和劳动力力因素等综合设备能能力原材料供应应劳动力做计划前，生产能力作业／工时时／产能分分析图工作内容周期非周期宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周期工时／／产能标准工时／／产能最适当工时时／产能实际生产工工时／产能能地地工时／／产能人工生产效效率指标综合设备效效率（OEE）综合设设备效效率(OEE)例题：假设有一工工厂某设备备生产线为为工作时间间为8：00—17：00，，其中用餐餐、休息时时间为1小小时（可以以停机），，在上线和和收工之前前的开会、、点检、清清扫需费时时30分钟钟，因突发发故障而停停机时间为为20分钟钟，而且每每天平均换换型2次，，每次15分钟，每每天平均更更换刀具1次，费时时10分钟钟；生产线线生产节拍拍为0.4分钟，当当月的日均均生产数量量为750个产品，，其中日不不合格品平平均为50个。请计计算其当月月综合设备备效率。开动率=综合设设备效效率(OEE)=操作效率==质量效率==OEE=负荷分析的的注意要点点人力负荷应应注意有无无对员工技技能的特殊殊要求设备负荷应应注意有无无大小机台台或其他特特殊要求产品负荷着着重在于了了解是否超超过每一产产品单产的的瓶颈产能负荷分分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时累计备注分对析策产能负荷图图最大产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分分为作业中中的工作量量）日期工时时余力负荷正常产能生产能力分分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程标准工时(分钟/件）产能件/小时步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串联、并联联、混合月度产品负负荷计划（（范例）产品计划产量工序号设备工时(小时/件）负荷数（小时）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505月度负荷计算表表（范例））机器产品工序号负荷数（小时）理想产能(小时）可用产能（小时）余力（小时）LA1963班，21工作日OE=80%绿灯！B1165B3110小计3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%红灯！B290小计1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%红灯！B4140小计1888*1*21=168142.8-45.2改变库存水水平改变劳动力力数量通过工作时时间改变生生产率转包使用非全日日制雇员生产能力应应变的内部部方法主动影响需需求高峰需求时时期的延迟迟交货不同季节产产品混合生生产生产能力应应变的外部部方法4）物料料需求计划划(MRP)确定MPS后，下一一步就是要要确保生产产MPS所所规定的产产品所需求求的全部物物料(原材材料、零部部件等)和和其它资源源能在需要要时及时保保质保量地地供应MRP规定定：生产什什么和多少少？外购什什么和多少少？什么物物料必须在在什么时间间订货或开开始生产？？每次生产产或外购多多少？等MRP中漏漏掉或延误误一个零件件或一种原原材料，会导致整个个产品的生生产无法完完成或者延延迟！常备性物料料的需求计计划所谓的常备备性物料，，对企业而而言，就是是说长期要要用或能通通用、共用用需常备的的物料，这这类物料通通常可运用用存量计划划性采购。。存量计划性性物料需求求计划程序序订单量销售计划生产计划量量标准材料表表用量预计需求量量现在途量现库存量净需求量实际需求量量物料需求计计划表调整(量)专用性物料料需求计划划所谓专用性性（或称批批次生产性性）物料，，对企业而而言，就是是必须有订订单才会去去购备的物物料，属具具体某一产产品的专用用料件。这这类物料是是依订单别别，分别制制订物料需需求计划，，通常不保保有存量。。专用性物料料需求计划划作业程序序订单量标准用量预计需求量量实际需求量量物料需求计计划表调整(量)产品结构层层次M电子挂钟1件B机芯1件M长钟1件B铝材8gB塑料200gM钟盘1件M钟框1件B电池1件M短钟1件M秒钟1件M盘面1件B塑料120gB铝材6gB铝材3g盘体体1件M字膜1件B薄膜膜0.5g独立需求件件相关需求件件M=自制件件B=采购件件01234(装选件)MBOM自制、采购购、外委交货期10000装配120001100013000140001210012200盘面装配123001240013100注塑钟框冲压长针12110冲压长针12110冲压长针12110覆膜1241012420采购塑料采购铝材采购铝材采购铝材12411注塑盘体印字12421采购薄膜采购塑料进口机芯采购电池倒排计划时间倒排计划vs正排计划MRP-----物物料需求计计划MRPⅠ-----（MRP+CRP）-----闭环MRPMRPⅡ-----制造资源源计划DRP-----分分销资源计计划计划管理信信息系统的的发展ERP-----企企业资源源计划物流流1.物物料/地地点2.地地址/税税收3.库库存控制4.实实际库存5.采采购6.销销售报价7.销销售订单/发票8.产产品配置9.销销售分析10.11.现现场服务12.分分销计划制造造13.产产品结结构14.工工艺流流通程/工工作中心15.配配方/处理过程程16.加加工单单17.车车间管管理18.重重复生生产19.质质量量管理20.产产品类类计划21.资资源计计划22.预预测/主生产计计划23.物物料需需求计划(MRP)24.能能力需需求计划(CRP)财务务25.总总帐26.多多币制制27.应应收帐帐28.应应付帐帐29.工工资30.成成本管管理31.现现金管管理32.33.34.多多数据据库35.电电子数数据交换36.系系统管管理功能MRPⅡ系系统的功能能模块国际ERP市场上的的主力厂商商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性价比产品性能产品价格Baan软件选择3、排程与与控制Schedule&Sequence订单—（（周/日日）排程控控制流程销售系统订单夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单接收抽取订单并排序，编制周/日/班次的生产产排程，安排如何具体体使用县官制制造资源现场生产投放放顺序管理月度生产计划资源准备以市场为导向向,统筹平平衡内外部资资源保证按时交货货，提高合同同/订单履约约率缩短生产周期期，减少在制制品合理利用资源源和生产能力力，降低料、、工、费排程原则与目目标生产日程计划划每天每班给每每条生产线/工作机台安安排生产任务务的计划,是是最底层的生生产作业计划划生产作业排排序具体产品的的投入产出出顺序具体机台的的加工顺序序相关制造资资源的的现现场调配人、机、料料、法、环环排程内容订单的要素素时间数量价格服务条款灵活性3.1订订单分析与与流程管理理订单的分析析1、已确定定的客户真真实需求2、补充必必要的库存存和周转需需要3、基于预预测的需求求接单--评审--确确认--跟单--调调整--完成闭口订单订单优先级级管理的几几个原则客户因素先来者优先先重要客户优优先交货期优先先超期罚金高高者优先……内部因素最短总工时时优先最大价值在在制品优先先含瓶颈工序序优先……还有:紧紧急系数……紧急系数的的计算CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日日期–当当前日期期生产工艺周周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽宽裕时间计划交货日日期–当当前日期期–尚需生生产时间数值越小越越紧急!!!剩余工序数数范例：交交货期和生生产周期数数据如下：：工序产品工序1设备-工时工序2设备-工时工序3设备-工时交货期限设备-工时PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生产排程案案例设备与作业业者设备（L））1台，设设备(M)1台，手手工生产线线（D)1条日工作时间间：1班制，日日有效工时时7小时，，加班限度度3小时每周6工作作日工艺要求工艺顺序不不可变更加工过程可可跨班次，，但不可换换型交货期限以以当天班次次终止（含含加班）为为限。紧急系数产品标准生产周期可交货期限紧迫系数排序P1430Q1630R2840S2560T2060生产排程表表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

实务探讨：：1）两班/三班制的的排程技巧巧？2）如何减减少加班？？3）如何编编制辅助生生产计划？？维修保养计计划技能培训计计划调休计划5S计划紧急订单的的处理避免组织协协调、工作作失误等造造成的“紧紧急订单””确定“某期期间内生产产计划不变变更”的插插单原则预留OEE余量的产产能以应付付急需。调整订单优优先级可调剂的未未出货库存存赶工（关键键路线上的的工序）对在制品的的改型（工工艺可行性性）工艺时间的的压缩或工工艺顺序调调整（质量量风险）增加相关工工序的在制制品储备(以库存换换时间）外委加工（（短期生产产能力应变变）分批交货与客户协调调延期交货货、产品修修改等…按阶阶段生产...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差较好最好最终装配型型号混合3.2平平准化/成组化排排程型号混合混型顺序平准化：品种、数量量的均衡将大订单分分割成若干干“标准订订单量”，，其间插入入中小订单单，交错排排程；从而而均衡生产产负荷，灵灵活适应市市场变化，，优化库存存。均衡计划划和排程程数量、品品种、投投放顺序序“标准订订单量””的参考考量（排排程投料料量）：：包装单元元量(SKU,Pack,SNP)搬托装载载量（托托盘,Pallet)）短途运输输装载量量（车皮皮容量、、TEU)长途运输输装载量量（舱位位）批量换型型生产工工序的合合理生产产批量—经济生产产批量~换型型时间（（ChangeOverTime)对对应产量量的8至至10倍倍—品品种产产量天数数（EPEI，，EveryPartEveryInterval)成组顺序序生产计计划排程程

———合并或或减少换换型时间间同一系列列的成组组顺序计计划同一基料料的成组组顺序计计划同一工模模夹具系系列的成成组顺序序计划需要批次次配合（（公差、、色差））成组由浅入深深由淡入浓浓还有………Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生产看看板板显示示板板Operation没有看板有看板，没有达到生产(换型)要求数量.达到换型数量，当换型轮旋转到该位置时，必需生产旋转方方向向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4换型优优先先级Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生产产Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生产看看板板显示示板板：显示有有12种种产品品库存位位3天显示板板分分为上上下下两部部分分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4换型轮成组换型型生产产看板板订单评审的关关键参数设定定--(客户户ABC分类类，最小起订订量MOQ、、标准订单量量SQ，等)随时接单/周周末订单汇总总大订单(>SQ）的平准准化拆分处理理小订单（<MOQ)的成成组处理(>=SQ）优先级（CR紧迫系数））的基本排序序客户重要性及及内外部能力力约束调整订单排序确认认—编制生产产进度表（甘甘特图）跟踪订单插单/改单调调整处理（LSO系数））订单完成订单处理—周周/日生产排排程小结APS1）有效的工工作调度方式式2）紧密的进进度控制3）生产异常常管理4）进度延误误的预防与对对策5）紧急订单单、临时插单单的因应3.3生产产作业监控生产调度方方式集中式分散式混合式生产调度方式式的比较表调度方式优点缺点适用情况1集中式1.统一调度2.减少通知3.减轻领班工作1.不能实地调度2.适应性低3.领班责任减少1.品种少2.生产变异少3.制程简单4.产品标准化2分散式1.因地制宜2.适应性高3.各单位责任中心1.各单位不易调度2.增加层层通知3.增加领班负荷1.品种多2.生产变异大3.制程复杂4.厂区分散3混合式适中适中1.中种中量2.生产变异平平3.制程复杂4.厂区分散或集中皆可进度控制方法现场观察每日作业进度度看板甘特图生产周/日报报表目视管理看板板生产会议信息系统支持持生产进度控制制甘特图（例例）产品生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9预定实绩B3预定实绩C6预定实绩D10预定实绩注：：：作作业开始：：作业完完成实际日：：进度度之累计预定计划M进度控制制点l订单分析l瓶颈产能跟踪踪l物料分析l采购进度l委外进度l检验进度l技术资料l设备保养维护护l人力需求预估估计划变更管理理No.部门作业内容1生管1.发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合2销售1.相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务3开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性4生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况3.确认工装夹具状况4.确认技术变更状况No.部门作业内容5质量1.确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点6采购1.确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜7物料1.确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜8制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成3.4经经典的库存管管理方法与工工具20世纪60年代之前-ABC管理理-安全库存-订货点60年代中期80年代-MRP-JIT90年代SCM供应应链关键库存BACABC占用资金出库价值重要的死库存太频繁的断货对库存状况进进行全面描述述迅速识别风险险与利益3.4.1《《交叉--ABC》独立需求与相相关需求的ABC对应关关系呆料的产生与与防止因客户订单的的取消或规格格变更或减订订而产生同客户协商因因订单取消、、减订或规格格变更之旧料料处理办法。。因设计变更或或制程变更而而产生制订设计变更更管理规定，，对旧料提出出处置方法。。由于销售预测测的失误而产产生实施滚动或销销售预测，经经常调整安全全存量。材料点收未依依据订购单而而产生严格执行进料料检验制度。。因呆料未予处处置而继续保保留呆料应尽速处处置。废料的产生与与防止由呆料转成的的废料呆料应尽速处处理。仓储环境之经经时变坏做好仓库环境境整理整顿；；贯彻物料先进进先出。进料不良不良良加强进料检验验；不良品尽速处处理。超过使用期限限逾期变成废废品控制库存量；；执行先进先出出。关键控制线最高库存订货点/报警警库存（ROP）安全库存零库存天数3.4.2不不确定需求求的管理--安全库库存设置SS=z×δ×LT×季节调整因子NORMSINV()STDEV()1)终端消消费品铺货2）备品/备备件库存在8月份，如如果某成品要要达成交货满满意度指标90%，最近近一个季度的的周需求波动动标准差为20，该成品品的生产提前前期为2周，，同时该月为为淡季，为平平均月需求量量的80%，，则该成品在在8月份的安安全库存应设设为多少？报警点订单安全库存交货经济数量4.5.3变变化环境境中的报警点点再订货方法法库存水平时间报警点=(C+△△C)(L+△△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全库存C(物料消消耗预测数量量）L(物料料补充的提前前期）△L(订货至交交货的时间预预测偏差)△C(物料消耗耗预测的偏差差)再订货点的要要点；我什么时候下下订单：当碰到报警点点的时候我下多少订单单：经济批量最终终会由于季节节性系数进行行修正再订货点的计计算:在变化环境中中的定期库存存补充最高库存控制制线订货安全库存发货存货控制的不不同方法库存水平时间T1T2T3T4D订货看看D看最高库存水水平的计算算：最高库存控控制线=(C+△△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△△L+△△CT+△CL+△C△△L安全库存加上周期时时间C(物料料消耗预测测数量）L(物物料补充的的提前期））T(计计划间隔周周期）△L(订货至至交货的时时间预测偏偏差)△C(物料消消耗预测的的偏差)某物料的采采购周期为为2周，到到货期波动动为+2天，每周周下一次采采购计划；；且该物料料每周的平平均消耗量量为100公斤，消消耗波动为为+10公斤，，该物料的的报警库存存和最高库库存应该设设置为多少少？由一个计划划控制中心心按照产品品生产工艺艺流程，通通过预测计计算物料的的需求量和和各个生产产阶段对应应的生产前前置期，确确定原材料料、零部件件和产品的的投入产出出计划，向向相关车间间或工序以以及供应商商发出生产产和订货指指令。各个3.4.3推推进式管理模模式批量产量/废品因因素储备物料清单BOM渠道安排实际可获得的的产能时间相关要素是否否受控？输入的是垃圾圾，输出的也也是垃圾！客户供应商OEM采购，供应生产计划客户服务财务D+?????估计变化产生生的财务影响响D对问题的确认认D+?生产计划调整整的周期D+??实际交付期限限的估计D+???确认被选择的的客户D+????与供应商/OEM协商延延期出货的相相关内容MRP/DRP/ERP的难题不是计计划而是计划调整或重重置从最终产品装装配出发，由由下游工序反反向来启动上上游的生产和和运输。每个个车间和工序序都是“顾客客”，按当时时的需要提出出需求指令；；前序车间和和工序成为““供应商”，，按顾客的需