汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能

机密实现上汽集团汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能力上海汽车工业集团公司（上汽集团）二OO三年二月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议1上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇到2007年的出口机遇（每年）福特合计三菱

通用现代

其他整车制造商售后5-71-1.50.412-16上汽集团目标上汽如何把握出口机遇以实现成为财富500强的宏伟目标？23-4资料来源：专家访谈，文献检索，麦肯锡分析0.5-1在2007年成为财富500强企业，并在配件业务上实现15亿美元的出口收入10亿美元，估计2根据目前的生产能力，上汽可以获得相当大的出口份额整车制造商未来3-5年中在中国的采购计划（未详尽）价值配件的种类23亿美元5亿美元179上汽目前的供应能力电气上汽具有其中50~60%配件的供货能力控制线缆底盘制动钳踏板弹簧钢轮彀铝轮彀曲轴动力系统发动机铸件车内件扬声器座椅架密封件资料来源：专家访谈，麦肯锡分析3但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题，上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会预计配件出口潜力–2002百万美元

*未详尽 资料来源：上汽访谈，麦肯锡分析，出价报告200出口潜力上汽出口,2002年预测错失的机遇*为何错失良机？2.质量3.服务4.产能5.组织/心态生产运营问题由于成本过高，价格没有竞争力ppm超出国外整车制造商能够接受的范围无法保证准时交货对客户所需要的更改缺乏响应能力部分零部件/配件缺乏产能目前产能利用率尚未优化在集团层面上没有明确的战略和系统化的流程责任不明确，各分公司缺乏积极性1.成本组织机构问题300+500+通用福特三菱其他+41 * 2001年9月报价单，FOB ** 假设整车制造商的目标成本降低为10%资料来源：国际出价结果，麦肯锡分析举例脚踏制动器*美元/个潜在改善杠杆降低材料成本提高生产率和产能利用率降低废品率和返工率降低库存和报废成本6.44.94.4上汽分公司的报价目前国际上的价格整车制造商的目标价格**价格差距上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏成本竞争力31%5与全球整车制造商的要求还存在着明显的质量差距 资料来源：工厂参观；专家访谈;麦肯锡分析2举例质量水平ppm（汇众刹车盘）目前水平目标水平国际最佳做法差距潜在改善杠杆加强生产和质量流程改善在线自动化质量控制采用系统化的解决问题工具来分析根本原因，确保质量始终如一~200180~50按ppm值的企业分布（百分比）90年代早期目前>1,000400–1,000100–400<10002040050100>90整车制造商的目标：没有一家供应商超过200ppm！！>1,000400–1,000100–400<100按ppm值的企业分布（百分比）欧洲汽车供应商的质量业绩发展6上汽零配件企业的交货业绩和客户服务也落后于全球最佳厂商 * SILS=供应商排序 ** CSE=客户服务工程师 资料来源：专家访谈，文献检索，麦肯锡分析举例>9883准时交货订单百分比领先企业中等企业上汽下属企业北美的配送服务设施德尔福中国万向上汽地区配送中心SILS*中心回应询价所需天数日本德尔福中国上汽下属企业北美的售后服务能力德尔福中国万向上汽工程小组CSE**?10~1515~20

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??37目前的产能限制阻碍了配件出口的增长9687缺乏必要产能没有充分利用目前的产能领先企业中等企业上汽下属企业?废品率返工率计划外维修比例~4.0%~3.0%~45%整体设备效率4 资料来源：上汽访谈“我们的零部件的产能是跟着整车发展的，相对要小一些。因此有一些零部件的产能不能满足出口产量的要求”“供求有一个错位：我们的强项，他们不买；他们想买的，不是我们的强项”“产能需求也有一个错位：我们有富裕产能，他们不需要；他们需要的，我们没有富裕产能”举例8上汽还应应该理顺顺组织架架构和建建立激励励机制支支持配件件出口的的增长存在问题题有关的内内部访谈谈摘要缺乏明确确的配件件出口业业务增长长战略和和实施方方案职责不明明，集团团及下属属公司的的配件出出口业务务管理流流程不完完善缺乏激励励和动力力资料来源源：上汽汽访谈；；麦肯锡锡分析5“从集团团到下属属公司都都没有针针对出口口职责的的组织架架构。”“上汽59家的的合资企企业出口口受合资资外方的的限制。。例如GKN在全球的的40几几家的企企业都吃吃不饱。。”“不是所所有企业业的领导导都愿意意出口，，出口的的努力要要付出大大得多。。”“奖罚不不明确，，做好做做坏一个个样。”9上汽应该该立即采采取措施施使零配配件企业业的生产产运营达达到卓越越水平，，使配件件出口业业务成为为一个主主要的、、能长期期发展的的业务目前1-3年5年卓越生产运营世界级的供应商供应链整合关键举措措成功的定定义使组织架架构、流流程和激激励机制制保持一一致以支支持配件件出口增增长在各配件件业务推推出跨年年度的运运营转型型方案/措施运营业绩绩持续达达到国际际客户的的要求，并达到世世界级的的供应商商的水平平，如，，缺陷ppm<100，OTIF>98%，，具备成本本竞争力力建立持续续改善的的思维方方式、能能力、势势头以追追求完美美把运营的的改善工工作扩大大到进、、出供应应链以进进一步降降低成本本、提高质量量、缩短短交货周周期、提提高及时时完整（（OTIF）交货表现现继续改进进交货表表现，努努力达到到客户期期望（你永远无无法完全全达到！）从产品开开发到最最终产品品交货与与全球整整车制造造商实现现无缝集集成运营业绩绩持续达达到甚至至超过国国际客户户的要求求，并达到世世界级的的供应商商的水平平在今后的的三年内内，配件件出口迅迅速增长长（如，，年递增增率达30%-50%））成为全球球整车制制造商的的供应商商选择配件出口口继续快快速增长长（如，，年递增增率达30%-50%）），并且年销销售额超超过10亿美元元初步，供供讨论10议程零配件出出口面临临的机遇遇和挑战战汽车零部件和和机械备备件生产产运营变变革的成成功案例例分析上汽集团团零部件件企业生生产运营营变革的的方法建建议112001年推出了了以精益益生产为基础的的生产运运营转型型英国汽车车产品（（AP）企业精益益转型的的成功案案例公司概况况AP集团：为整车制制造厂和和售后市市场备件件分销商商提供离离合器产产品销售额3亿美元元，2000名员工，，14个工厂主要客户户：Rover、本田、BMW、德尔福、、Unipart资料来来源：：APaccounts；；与首席席运营营官的的访谈谈APLeamington工厂180名员工工，年年营业业额2300万英镑镑长期以以来经经营不不断下下降，现在已已经开开始背背离股股东价价值——投资资资本回回报率率为负负两年前前出售售了品品牌和和分销销网络络12AP的业务务状况况要求求立即即实行行变革革生产运运营面面临的的挑战战提高生生产率率压缩生生产周周期，，提高高交货货可靠靠性降低库库存股东的的期望望客户要要求持续的成本下降生产总周期短于一周100%OTIF*保持高质量*OTIF=””及时，，完整整“交货业业绩资料来来源：：AP业务计计划；；2000年帐户户-27%20%2000-8%4%2000目标目标平均库库存天天数税前投投资资资本回回报率率运营利利润率率2000目标13M.R.P.外壳膜片弹簧盖板扇形板板连接板板轴套进入商品压力板压力板压力板外壳总成主动片总成车盖组件外壳总成驱动盘组件主动片总成包装生产线线1生产线线2Lines3-5客户项目小小组进进行了了详尽尽的诊诊断并并确定定了生生产系系统重重新设设计和和改进进的机机遇生产计划供应商商生产计划生产总总周期期12天1天4天21天2天1天1天43天20天工厂包装是是完全全独立立的工工序在制品品数量量多，，交货货时间间长经常发发生零零部件件短缺缺计划功功能失失控对两种种主要要的离离合器器部件件分别别进行行计划划和生生产多个地地点积积压大大量零零部件件库存存14项目小小组重重新设设计了了生产产系统统，实实施了了五项项主要要变革革，把把生产产系统统从““推动动”系系统变变为““拉动动”系系统外壳膜片弹簧盖板扇形板板连接板板轴套压力板外壳总成主动片总成包装FIFOFIFOFIFO平衡板板客户供应商商生产计划生产总总周期期4天1天工厂与供应应商合合作建建立超超市拉拉动系系统建立超超市，，拉动动上游游工序序生产产设计单单件流流以提提高效效率把包装装工序序整合合到生生产流流程中中采用平平衡排排产使使生产产变得得平稳稳15在流程程之间间建立立“超超市””型拉拉动系系统可可以有有效地地降低低库存存，并并避免免缺料料超市信息流流控制制之前之后MRP“推动””看板““拉动动”存货组组织多个仓仓储地地点单一的的生产产线边边上的的存放放点……并通过过下列列措施施改善善材料料流：：可控制制“先先进先先出””（FIFO））货位单件流流工作作单元元在线包包装受控制制的材材料存存放点点交换容容器的的材料料供应应确定每每种零零部件件的库库存水水平采用看看板作作为拉拉信号号根据实实际消消耗进进行补补偿库存水水平可可以看看得见见并可可以控控制每种零零部件件只有有一个个存放放地点点靠近生生产线线———减少少浪费费改进库库存准准确性性对材料料短缺缺能够够快速速反应应好处16此外，，AP根据据生产产流程程步骤骤改进进了布布局和和工位位平衡衡，以以提高高生产产率装配单单元举举例布局之前之后动作浪浪费工位平平衡64352562TaktTime=65s646554工位工工作量量失衡衡工作量量平衡衡顺畅的的流动动17在每个个工位位建立立起标标准化化操作作和业业绩管管理体体系，，以支支持持持续改改进标准化化操作作Text标准化化操作作文件件展示示标准举举例业绩管管理体体系每周业业绩跟跟踪小时业业绩跟跟踪实时状状态指指标装配单元举举例18“魔法”对订单处理理流程进行行简化和标标准化，以以缩短生产产周期信息流之前订单到达计划员输入入订单MRP确定到期日日打印MRP报告人工确认计划MRP更新1周½周1周½周3周之后订单到达文员输入订订单MRP自动确定1小时11小时12小时减少用时98%19AP通过实施精精益生产在在运营业绩绩方面实现现了大步跃跃进，从而而更好地满满足了客户户需求+86%9.818.2之前之后生产率零件/人/小时-61%331130之前之后库存千英镑632-97%之前之后生产总周期期20生产运营组组织和支持持功能也得得到强化，，以支持持持续改进组织结构新物料员的的任务重点工人角角色与责任任能力培养变革促进者培训精益意识培训

业绩管理结构化的项项目管理关键业绩指指标分级分分解体系21改进工作在在净盈利方方面产生了了实际效果果，促进了了AP满足足股东的期期望税前投资资资本回报率率运营利润率率平均库存天天数-27%911200020022001目标20-8%222000200220014目标29241520002001200215目标根据客户拉拉动重新设设计生产体体系使用均衡生生产在总装中使使用单件流流，将包装装纳入生产产流程建立在制品品超市以拉拉动上游流流程建立原材料料超市以拉拉动供应商商并且，改进流程中中的布局和和工位平衡衡建立标准化化操作和业业绩管理对订单处理理进行简化化和标准化化2001年采取的关关键行动22印度机器备备件制造商商需要大大大改进营运运业绩，以以满足客户户要求，达达到财务目目标公司概况印度最大一一家发电公公司的发动动机制造业业务单元，，年营业额额2.50亿美元发动机备件件单元拥有有约~20,000个存储货位位，受到库库存过高、、经常缺货货和交货周周期过长等等问题的困困扰，以至至无法满足足客户要求求运营挑战订单处理周周期（日）库存水平（日）4521目前目标服务水平（（缺货率））%目前目标目前目标23项目小组对对供应链进进行了全面面重新设计计，以显著著提高运营营和财务业业绩设计涉及100种部部件占总销销售额10%的端到到端供应链链试点范围围绕客户极极限点重新新设计区别别化的服务务水平重新设计供供应链关键键流程，包包括预测、、采购、订订单处理和和运输调整组织结结构，建立立起对供应应链的有效效领导供应链重新新设计关键键行动24供应链的重重新设计包包括三大要要素重新设计的的总体步骤骤要素制定供应链蓝图了解各成分类别的客户准时交货点围绕客户准时交货点确定目标服务水平设计能满足客户和股东要求的未来状态价值链设计关键供应链流程设计关键供应链流程–预测、采购、订单处理和发货确定IT支持要求设计组织机构和支持体系勾画关键业绩指标组织要求制定供应链改进实施计划12325客户准时交交货点推动动供应链蓝蓝图的制定定配送（部分分供应链））举例库存节点客户/服务务工程师研研讨会发现现……库存节点和和配送系统统重新设计计……客户准时交交货点将由由以下因素素满足………主要发现––准时时交货点A&C类部件需要要现货库存存B&D类部部件的计划划需求(80%)可以以提前7-15天天订货B&D类部部件的紧急急需求(20%)要求在在2天天内交货。。客户愿意意支付额外外快运费其他发现尽量减小经经销商的定定单变动减少官僚作作风/延期期付款，尤尤其对于紧紧急订单，，更是如此此+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++A和C类类部件的节节点B和D类部件件的节点+126新设计的供供应链流程程解决了目目前关键问问题的根本本原因领域根源新设计是如如何解决的的预测准确性性无有效程序序推测范围不不准确（即依据每月月价值进行行预测）无有效衡量量标准化的工工具和流程程输入的数据据是每名经经销商每周周实际销售售的零部件件数量直接与采购购计划连接接明确的关键键业绩指标标采购准确性性无有效程序序交货周期时时间波动大大根据预测（（A、B、、C）或实际消耗耗建立明确确的流程与供应商签签署有关交交货周期时时间和交货货日期的协协议订单处理准准确性缺乏准则供应商供货货延误满足突破点点的新标准准A和C类部部件每周补补货B和D类部件根根据订单采采购及发货货由于加强了了对供应商商业绩的监监督，采购购流程得到到了强化发货货准准确确性性发货货处处理理时时间间波波动动运输输时时的的延延误误标准准的的发发货货规规则则制定定了了发发货货计计划划与第第3方方物物流流服服务务提提供供商商签签署署了了运运输输服服务务水水平平协协议议227供应应链链将将对对每每类类零零部部件件作作区区别别对对待待部件件类类别别供应应商商经销销商商专业业经经销销商商服务务站站客户户预测测销售售/订订单单采购购计计划划采购购出货货数数量量/库库存存数数据据/订订单单发货货A&CDB订货货/发发货货自动动订订货货根据据对对目目标标库库存存的的补补充充发发货货在2或或7天天内内对对订订单单进进行行订订货货和和出出货货在2或或7天天内内对对订订单单进进行行订订货货和和出出货货采购购计计划划/采采购购依据据以以下下因因素素制制定定采采购购计计划划预测测库存存标标准准依据据纯纯粹粹补补货货进进行行采采购购，，满满足足目目标标库库存存水水平平依据据以以下下因因素素制制定定采采购购计计划划预测测库存存标标准准预测测根据据每每周周出出货货数数量量数数据据预预测测总总体体水水平平没有有每每周周预预测测将年年度度参参考考预预测测交交给给供供应应商商根据据每每周周出出货货数数量量数数据据预预测测总总体体水水平平228试点点阶阶段段在在供供应应链链各各关关键键环环节节配配置置了了人人员员，，并并建建立立起起了了今今后后的的供供应应链链管管理理组组织织架架构构供应应链链项项目目负负责责人人预测测、、计计划划、、订订单单受受理理、、发发货货采购购销售售和和客客户户管管理理（经经销销商商））IT支持持3零部部件件供应应链链负负责责人人集中中计划划职职能能集中中仓储储职职能能库存存管管理理预测采购验货/收货/入库发货计划订单处理包装成套化发货首席执行官售后服务RECON出货管理财务人力资源法务和行政试点项目组织织架构创建了供应链链管理组织架架构29项目小组建立立了关键业绩绩指标，衡量量供应链业绩绩以保持持持续改进指标衡量CLIPs*预测准确性预测–销销售CLIP预测–采采购计划CLIP采购–采采购计划CLIP录入订单––发货计划划CLIP库存周转率年平均销售成成本除以平均均库存库存总价值在库总库存未履行订单各客户群未履履行订单总数数，按价值和和品项划分责任人采购准确性CDSS订单受理准确确性发货计划––发货CLIP发货准确性服务水平一次通过率––具体到到期（B和和D零零部件）零库存百分比比（只适用可可库存零部件件）流失/延期的的销售，按经经销商/经销销店地址分时间安排每周每月每月每季度每月每月每月ShirishKarandikarKishoreBhedaNirmalPatilPrakashJatkarSampatHarpaleSampatHarpale,MadanPatilMadanPatilSampatHarpale,VinayakGadre3*CLIP（项目完成业绩绩）–一一种用于按照照承诺衡量各各项目实际业业绩的“输输入标准”30*基线按每月平平均业绩计算算** 每周平平均业绩453021服务水平（经销商面临A和C零部件缺货的百分比）天%天重新设计和初初步实施后，，公司运营业业绩获得了大大幅改进，运运营利润提高高了30%基线*迄今业绩**目标库存水平订货完成周期（经销商开始订货到收到货的时间）25253086运营利润提高高30%31议程零配件出口面面临的机遇和和挑战汽车零部件和机械械备件生产运运营变革的成成功案例分析析上汽集团零部部件企业生产产运营变革的的方法建议32上汽应该着手手在配件企业业实施生产运运营的变革，，使其生产运运营达到世界界先进水平综合生产运营营变革的主要要内容根据客户需求求和股东期望望建立生产运运营方面的远远景目标12建立生产运营营系统，发现现并解决业务务问题以实现现近期利润成成效2.1解决问题的方方法和工具在整个组织内内使用系统的的方法针对各类问题题的工具组合合2.2在各主要方面面的专业知识识，如：精益生产供应链管理6西格玛质量管管理3建立支持并保保持变革成效效的管理系统统3.1组织支持领导3.2改进体系4心态和行为决决定改进成效效的可持续性性指明目标积极、长期的的参与高级管理层行行动上的统一一业绩管理指标与财务紧紧密挂钩，且且层层下达至至基层严格的奖惩制制度人才、技能的的开发组织各层次上上的培训和人人才管理组织各层次，，尤其是一线线人员切实了了解变革，赞赞同改革方案设计举措之实施方方案项目的优先排排序精干的集中调调控小组资源集中选择最佳人员员职业发展道路路明晰特殊培训方案支持项目管理能力力跟踪并汇报指指标完成情况况共享知识未来可持续发发展业绩当前业绩33转型工作从建建立一个明确确的生产运营营目标入手并并将业务战略略和生产运营营改善需求相相挂钩“以制定明确的的运营战略作作为改革之切切入点”1.3生产战略界定定未来实现客客户目标的生生产运营系统统“推”与“拉””的权衡工厂的配置外包技术方案其它1.2明确了解客户户的需求对客户的价值值产品的特性服务要求交易界面生产流程界面面其它1.5确保整个组织织统一行动的的沟通计划沟通的必要性性沟通的最终成成效如何实现沟通通沟通工作中的的职责和角色色1.1公司的总体战战略方向市场、产品和和客户成本领先者、、质量最优者者以及产品面面市最快者三三者的取舍其它“万事开头难””-Plato1.4确定改革方案案（从当前的的运营系统转转型为未来可可持续发展的的运营系统））进展的速度和和成效改革的终极目目标改革的主要组组成改革的重点134在生产运营体体系中系统地地应用标准流流程、工具和和技术等来解解决业务问题题2.3.引入专业知识识具体领域内的的专业知识职能方面的专专业知识2.5.培养领先的从从业者并很好好地加以利用用“合适的工具与与对口的专业业知识”SixSigmaBlackBelts（6西格玛黑带学学说）精益专家2.2.应用强有力的的、全面的工工具分析工具Clean&CheckFMEASMED5S其它系统解决方案案维护质量标准化工作目视管理MT0060Aug2702PerformancelevelsOrganizationstructureEquipmentmaintenancestrategyAutonomousmaintenance•Autonomousteamsfullyresponsibleforequipmentmaintenance•Maintenancestrategyisinplacewithexcellentresults•Maintenancepreven-tionisthemainfocus•Workersareflexibletoworkindifferent领域s•Teamleaderconceptisfullyinuse•PurchasingofequipmentisbasedonLCCtime,changeovertime,maintainability,reliability•Orgboundariescrossedoften•Spanofcontrolisverygood•Lifecyclecostsarepartofpurchasingdecision•Alldepartmentsareinvolvedinpurchasingprocess•Maintenancesystemexistswithgoodresults•Diagnostictoolsareintroduced•OPstrainedinbasicmainte-nanceskills•Equipmenthashighlevelofmaintainability•Organizationalstructureclear•Fewclassificationsexist•Modellifecyclecostequipmentexists•OEEisimprovingfastinramp-up•Standardizedpartslistiswidelyused•Machinehistoryispartlyavailable•Criticalityofpartsisunderstood•OPsnotinvolvedinmaintenancetasks•Nocleanandcheckactivity•Noclearmaintenancestrategyexists•Breakdownmaintenancewidelyused•Organizationalstructureunclear•Largenumberofclassifications•Staffingweakonshifts•Newequipmentpurchasingisbasedoninitialcostandtechnicalspecifications•OPs*performallchecksandsmallrepairs•StandardsinplaceandmaintainedLevel4ExpertEarlyequipmentmanagement•Maintenanceisinvolvedinpurchasingofnewequipment•LCCisdefined•Standardizationhasbe.g.,un•Spanofcontrolmanageable•Staffingisappliedwellacrossshifts•Cleaning,checking,andlubricatingareperformedbyOPs•Machinehistoryisrecordedandanalyzed•StrategyformajorequipmentisinplaceLevel5DistinctiveLevel3AdvancedLevel2IntermediateLevel1BasicMaintenanceProcurement2.4.明确“优秀””之定义：能能力实施方案案“创造就在于破坏已有的规律，然后以新的角度重新审视” -无名人士2.1.采用严格、系系统的问题解解决方法DMAICPDCA6-Step235高级管理层的的承诺以及业业绩管理体系系的应用双管管齐下，才能能真正实现运运营上的可持持续改进“没有目标就很很难大胆地前前进-VinceLombardi32ProcessingrevenueProcessingrevenueWetmill/ACcontributionWetmill/ACcontributionProcessingcontributionProcessingcontributionThrough-putThrough-putPricePrice+RoastercontributionRoastercontributionVariablecosts($/t)Variablecosts($/t)FixedcostsFixedcostsCashcostCashcost–TonsperhourTonsperhourAvailabilityAvailabilityRecoveryRecoveryGradeGradeElectricityElectricityConsum-ablesConsum-ablesGashandlingGashandlingOtherOtherLabourLabourMtcepartsMtcepartsOtherOtherOpenpitcostsOpenpitcostsU/GcostsU/GcostsOthercostsOthercostsCapitalchargeCapitalchargeMineEPMineEP–X+X++“激励人人员，，使他他们投投入到到改进进工作作中去去”从财务务目标标到实实际目目标层层下下达关关键业业绩指指标5.监控和和跟踪踪4.行动计计划和和跟进进工作作：““蓝图图”分部行动负责人人日期1.--------------------2.--------------------3.--------------------领域个人3.提出想想法由上而而下进进行审审核“少数人人的观观点””由下而而上““多数数人的的观点点”目视管管理月份目标OEE1.关注重重点OEE时间技术局限性鼎盛时期实际平均水平最高值实际的一流水平2.制定挑挑战目目标6.与预算算和人人力资资源管管理相相结合合领导层层承诺诺3.136制定实实施方方案、、培养养实施施队伍伍，为为持续续改进进奠定定基础础5.有选择择性的的分析析性培培训“实现技技能的的制度度化和和系统统化，，扩大大所获获得的的利润润”4.建立跨职职能与跨跨部门团团队工作小组组项目小组组2.进行在职职培训，，在实践践中学习习课堂学习习实验室““应用””统计学财会计算机（（如Excel，Access等）“任何人的的知识